Como as multinacionais podem criar recursos de inovação local

Na maioria das maneiras, as grandes empresas se beneficiam das vantagens competitivas que acompanham o alcance global - coisas como economias de escala, mais recursos e acesso a mercados e talentos. Em diferentes mercados geográficos, no entanto, onde as relações com os clientes e a personalização das preferências locais são importantes fatores de sucesso, o tamanho organizacional e a centralização que normalmente são ativos econômicos podem colocar empresas multinacionais em desvantagem em concorrência com mais jogadores locais.

In several Mercados emergentes Onde as multinacionais competem com as contrapartes locais, as empresas locais superam as globais. Essa vantagem de campo em casa nos últimos anos devido à aceleração de três forças disruptivas: a fraturação do consenso geopolítico, a marcha posterior da digitalização e a crescente importância de A BCG study that looked at company growth rates and margins in five emerging countries from 2017 to 2021 found that the local players achieved 3% to 4% faster annual growth and had EBITDA margins 200–300 basis points higher than the multinationals.

Many smaller companies have achieved this home-field advantage in recent years due to the acceleration of three disruptive forces: the fracturing of geopolitical consensus, the onward march of digitization, and the growing importance of Experiência do cliente . Armado com a tecnologia disponível, as empresas locais cada vez mais sofisticadas podem ter sucesso contra as multinacionais, atendendo às mudanças nas demandas dos clientes locais com velocidade, capacidade de resposta e Inovação .

Para competir com sucesso, as empresas globais precisam substituir a abordagem de tamanho único que normalmente funcionava bem no passado por um que equilibra a escala global e a personalização local para impulsionar a penetração e lealdade do mercado. A abordagem é chamada Inovação fractal - que em negócios significa criar estruturas adaptáveis ​​e escaláveis ​​inspiradas nos padrões da natureza, como os flocos de neve sob um microscópio repetem versões menores de si mesmas.

A inovação fractal aborda os principais desafios

Empresas multinacionais enfrentam dois principais desafios de inovação relacionados à presença do mercado local e ao escopo das oportunidades locais. Mas nos mercados locais, as grandes empresas geralmente lutam para reunir essas informações devido à presença limitada do mercado, dificultando sua capacidade de capturar as idéias sutis necessárias para a inovação que ressoa com as preferências do cliente.

Multinationals have a limited understanding of local market and customers.

Effective innovation requires having a deep understanding of what the customer wants and needs. But in local markets, large companies often struggle to gather this information due to limited market presence, hindering their ability to capture the subtle insights necessary for innovation that resonates with customer preferences.

The opportunity size does not warrant big investments.

For many companies, the expected Vendas O potencial em mercados menores não justifica os altos custos do investimento tradicional de P&D. Isso cria uma situação complicada em que o mercado permanece mal atendido porque as empresas hesitam em investir; No entanto, sem investimento, o verdadeiro potencial do mercado não pode ser desbloqueado. Várias empresas estão demonstrando o potencial dessa abordagem nos mercados emergentes, criando centros de inovação locais e implantando equipes regionais de P&D. Por exemplo, algumas empresas globais de fabricação e tecnologia estabeleceram P&D ou centros de inovação na Índia e no Sudeste Asiático para

Fractal innovation is gaining attention as a way for large companies to address these challenges by decentralizing R&D decision making without diluting the synergies and economies of scale that are core advantages of the multinational enterprise model. Several companies are demonstrating the potential of this approach in emerging markets by setting up local innovation centers and deploying regional R&D teams. For instance, some global manufacturing and technology companies have established R&D or innovation centers in India and Southeast Asia to Desenvolva tecnologias Para o mercado local. Inscreva -se

Alguns líderes empresariais podem se perguntar sobre a viabilidade de implementar inovação fractal localizada. Embora o modelo pareça exigir um ato de equilíbrio complicado, as empresas que planejam sua estratégia cuidadosamente podem seguir esse caminho para uma maior agilidade em P&D em uma abordagem gerenciável e passo a passo. Identificamos quatro modelos que identificam os estágios, cada um com considerações e compensações, como um caminho a seguir para as empresas que consideram os benefícios da personalização de P&D do mercado local. Embora uma estratégia “totalmente fractal” certamente não seja a solução certa para todas as empresas, muitas organizações globais se beneficiam ao adotar seletivamente dos modelos ou implantando elementos dos modelos gradualmente para determinar o que se encaixa melhor antes de mergulhar mais. (Consulte o Anexo 1.)

The Journey to Fractal Innovation Is a Continuum

The road from a traditional, centralized innovation structure to distributed, localized, fully fractal innovation occurs in stages. We have identified four models that identify the stages, each with considerations and trade-offs, as a way forward for companies considering the benefits of local-market R&D customization. While an “all-fractal” strategy is certainly not the right solution for all companies, many global organizations stand to benefit by adopting selectively from the models or by deploying elements of the models gradually to determine what fits best before diving deeper. (See Exhibit 1.)

Global Monolith R&D.

This is the traditional multinational approach to innovation. Centralized and efficient, this model leverages economies of scale but often lacks the flexibility and local market insight needed to respond to rapid changes in consumer preferences.

Regional Hubs.

These semi-centralized units offer a balance between global efficiency and local responsiveness. While they allow for some degree of market-specific innovation, they may still be too removed from the granular needs of local consumers.

Cluster-Level Innovation.

Focusing on clusters of countries or customer segments, this model enhances a company’s ability to tailor products and services to local markets. However, it risks increasing complexity and diluting the strategic focus.

Fractal-Advantaged R&D.

The epitome of localization and agility, this model maximizes responsiveness to market needs. The trade-off here involves managing the complexity and coordination challenges inherent in a highly decentralized structure.

As companies move along this continuum, they become better equipped to respond to rapid changes in local consumer needs and market conditions, providing tailored solutions efficiently and effectively. Fractal-advantaged R&D represents the mature state of this evolution, where the flexibility and responsiveness of the R&D structure are maximized.

Como uma empresa deve decidir qual modelo implantar?

Para colher benefícios ideais da inovação, é importante selecionar um modelo que se adapte aos negócios e ao seu contexto de produto-cliente, com base em fatores de sucesso identificáveis ​​e gatinhos de mercado. Os pools estão altamente concentrados em mercados selecionados e há grandes custos únicos de desenvolvimento ou inovação de plataforma.

• A traditional, monolithic R&D model is favorable when margin pools are highly concentrated in select markets and there are large one-time platform development or innovation costs.
• Companies should choose the regional hub model when the focus is on markets with critical mass or where product standards enforce homogeneity.
• A Nível de cluster Modelo é apropriado quando o crescimento dos negócios depende de uma ampla base de mercados e, quando as necessidades do cliente variam em cada mercado, especialmente se houver mais custos de desenvolvimento de plataforma única e fáceis de acordo com o design 3714. R&D
• A full, fractal-advantaged R&D Modelo é relevante para empresas verdadeiramente globais com uma mentalidade orientada para a solução que pretende resolver as necessidades do cliente específico do mercado. A chave entre eles são o portfólio de P&D e a estratégia, filosofia de produtos e soluções, direitos de decisão e modelo de financiamento e operação. As grandes empresas que trabalham para desenvolver uma estrutura de P&D com vantagem fractal devem gerenciar e coordenar ativamente todas elas. (Consulte o Anexo 2.)

A typical R&D model comprises several components. Key among these are R&D portfolio and strategy, product and solution philosophy, decision rights, and funding and operating model. Large companies working to develop a fractal-advantaged R&D structure must actively manage and coordinate all of them. (See Exhibit 2.)

A transição para um modelo fractal requer uma mudança estratégica que aumenta a capacidade de resposta local em todas as etapas. Ao permitir que a tomada de decisão mais localizada e a adaptação do processo de desenvolvimento de produtos seja mais modular e focada no cliente, as empresas podem adaptar suas inovações para serem relevantes e competitivas em cada mercado local que servem. vetor dominante de mudança. (Consulte o Anexo 3.)

Three Steps to Successful Fractalization

Transitioning from one innovation model to another requires making changes across the different components, but for each transition one or more of the core model components is a dominant vector of change. (See Exhibit 3.)

Etapa 1. Monolito Global R&D Modelo para hubs regionais

O vetor da mudança nesta primeira transição principal é uma renovação de uma renovação da organização geral da organização e A flexibilidade é limitada e as decisões são controladas centralmente em uma abordagem que permite recursos regionais de execução e desenvolvimento da inteligência de mercado local. O portfólio de P&D começa a explicar as necessidades médias de três a cinco hubs, cada um com uma base de demanda considerável. Os centros regionais têm maior autonomia na tomada de decisão e na atribuição de mandatos direcionados. As plataformas de produtos permanecem integradas e fixas, mas com a possibilidade de algumas adaptações menores para bases de grande volume. As decisões e operações são controladas regionalmente, embora as equipes locais ainda possam funcionar como centros de execução de baixo custo. O ponto de partida é estabelecer mecanismos para o fluxo de informações contínuas entre os hubs, complementados por maior modularidade no design de produtos e soluções. A transição também requer plataformas de baixa escala e poucas frescas com sub-módulos personalizáveis. As equipes locais obtêm direitos de decisão sobre portfólios, seleção de projetos, orçamento e execução, e o modelo operacional é mais aberto, com maiores insumos de equipes voltadas para o mercado, como vendas e atendimento ao cliente. Mudanças adicionais se concentram em três áreas prioritárias: financiamento (os orçamentos para os mercados-alvo são aprovados centralmente); Especialização (os centros de inovação são aprimorados com centros especializados de excelência); e disponibilidade de talentos (a escassez de talentos é abordada através da mobilidade, contratação local focada e upskilling abrangente). Nesta fase, a tomada de decisão é altamente delegada durante o financiamento, a seleção de portfólio e a execução, com "arquitetos de solução" ou proprietários de produtos com autonomia substancial para impulsionar a inovação centrada no cliente. Para ser totalmente fractal, as empresas devem refinar ainda mais sua filosofia de produtos incorporando software ou integração de API para permitir respostas personalizadas a clientes individuais ou segmentos de clientes. A estrutura do produto é altamente modular, facilitando a interação de microsserviços de hardware, software e API para adaptação local rápida e granular. Em um modelo fractal, o modelo operacional é totalmente aberto, apoiando inovação altamente localizada, parcerias inovadoras locais e um ecossistema vibrante que incentiva a colaboração e a iteração rápida.

Step 2. Regional Hubs to Cluster-Level Innovation

This transition requires a change in both the product and solution philosophy and the funding and operating model. The starting point is establishing mechanisms for seamless information flow across hubs, complemented by higher modularity in the design of products and solutions. The transition also requires low-frills, smaller scale platforms with customizable sub-modules. Local teams gain decision rights over portfolios, project selection, budgeting, and execution, and the operating model is more open, with greater inputs from market-facing teams, such as sales and customer service. Further shifts focus on three priority areas: funding (budgets for target markets are centrally-approved); expertise (innovation centers are enhanced with specialized centers of excellence); and talent availability (talent shortages are addressed through mobility, focused local hiring, and comprehensive upskilling).

Step 3. Cluster-Level Innovation to Fractal R&D Model

In the transition to a fully fractal R&D model, decision rights are the most important change vector. In this stage, decision making is highly delegated across funding, portfolio selection, and execution, with “solution architects” or product owners having substantial autonomy to drive customer-centric innovation. To be fully fractal, companies must further refine their product philosophy by incorporating software or API integration to enable tailored responses to individual customers or customer segments. The product structure is highly modular, facilitating the interplay of hardware, software, and API microservices for rapid and granular local adaptation. In a fractal model, the operating model is fully open, supporting highly localized innovation, local innovator partnerships, and a vibrant ecosystem that encourages collaboration and rapid iteration.

Cada etapa nesta transformação é sua própria jornada e não pode ser apressada. Como em qualquer processo de mudança, é crucial estabelecer aspirações ousadas e iniciar projetos do Lighthouse para testar o modelo e demonstrar sua eficácia. As empresas também devem investir em novas capacidades técnicas desde o início da transformação para facilitar uma transição suave. Para alcançar um novo crescimento, eles devem se expandir para mais mercados, mas estão descobrindo que as empresas locais existentes nesses mercados são mais ágeis e experientes do que nunca. Para competir com sucesso, as multinacionais precisam de uma nova abordagem da inovação. A inovação fractal permite que as empresas sejam mais responsivas às necessidades dos clientes, ainda aproveitando sua escala global. As empresas globais que adotam a inovação fractal não se adaptarão apenas a condições específicas do mercado, mas definirão o ritmo da concorrência em seus setores. Saurabh Chhajer

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Global companies today operate in an increasingly fragmented and complex world. To achieve new growth they must expand into more markets, but they are finding that the existing local companies in those markets are more nimble and savvy than ever. To compete successfully, multinationals need a new approach to innovation.

Future-ready industrial companies are meeting this challenge by moving from a global to a regional, fractal innovation approach with adaptive, modular design capabilities that facilitate local customization. Fractal innovation enables companies to be more responsive to customer needs while still leveraging their global scale. Global companies that embrace fractal innovation will not merely adapt to specific market conditions but will set the pace for competition in their sectors.