move apenas um CEO pode fazer

para o CEO

está sozinho no topo? Às vezes sim, às vezes não, mas não importa o quê, o CEO está sozinho em supervisionar toda a organização - todo seu potencial e todos os seus desafios. É uma perspectiva única que traz imensa responsabilidade: navegar na complexidade, manter o foco e dirigir decisões que podem moldar profundamente o futuro da empresa. (Consulte “O papel em evolução do CEO moderno.”)

CEOs precisam de uma convicção clara sobre onde podem direcionar seus esforços com mais eficiência para moldar suas organizações. Não se trata apenas de quais desafios eles têm a capacidade de enfrentar; Haveria muitos para contar. Trata-se de entender onde eles-como CEOs-estão posicionados exclusivamente para fazer uma diferença crítica. Clareza

From working closely with more than 1,000 CEOs through our CEO Advisory programs and events—and through in-depth conversations with former CEOs—we’ve distilled rich insights into six moves that the chief executive can make to effect change.

Move #1: Create Purpose and Clarity

Objetivo deve estar no cerne de todas as organizações, sua razão de ser. Na melhor das hipóteses, o objetivo está profundamente enraizado na capacidade distinta da organização de atender às necessidades não atendidas no mundo. Ativar, e às vezes até definir, o objetivo de uma organização depende do CEO acima de todos os outros. Objetivo organizacional é mais eficaz quando está incorporado em todos os cantos da empresa - pessoas e cultura, estratégia, operações, branding, comunicações -, portanto, o CEO, com uma perspectiva holística, está melhor posicionada para permitir toda a sua integração. Quando totalmente adotado, o objetivo orienta a tomada de decisão e inspira e energiza a organização.

O objetivo também deve ser o ponto de partida para moldar a estratégia de uma empresa, que o CEO deve articular com clareza e especificidade. Uma narrativa estratégica bem elaborada vincula o objetivo de ambição, prioridades e metas mensuráveis, juntamente com as capacidades e a cultura necessárias para ter sucesso. No início de seu mandato, Os CEOs devem capturar essas narrativas estratégicas Em documentos que podem ser facilmente desenhados para criar alinhamento internamente e compreensão entre os investidores. Além de fornecer clareza sobre quais ações a organização tomará, a narrativa estratégica esclarece implicitamente as metas e ações que a empresa não será pursue.

CEOs will know they have been clear about strategy when employees, customers, and shareholders can articulate not only the organization’s ambitions but how delivering these ambitions links to specific value creation objectives for key stakeholders.

Move #2: Create Focus

With that clarity of purpose and strategy, the CEO can make sure the organization is focused on what’s most important for the business, translating vision into actionable priorities to ensure that time, resources, and energy across the company are aligned for maximum value creation. The CEO must also guide the organization toward knowing what to drop or not even begin to pursue. When the company has the right focus, the force of its efforts will harness disproportionate impact.

Deborah Ellinger, serial CEO, uses “now, next, never” as a prioritization framework that forces teams to sort initiatives into three buckets based on their impact and ease of implementation:

• Now = What needs action immediately?
• Next = What can wait?
• nunca = Quais iniciativas, por mais tentador que sejam descartadas? O CEO está na posição não apenas para aprovar novas iniciativas, mas saber quando puxar o plugue, impulsionando o impacto sem criar muito inchaço. É fundamental focar a equipe em que eles podem ter impacto e não permitir que sejam distraídos por projetos de baixo valor.

Prioritizing initiatives—and adjusting as contexts and strategies change—ensures the team is focused on work that drives results. The CEO is in the position not only to approve new initiatives but to know when to pull the plug, driving impact without creating too much bloat.

Sabendo quais ações trarão resultados de tamanho estranho é essencial, se o resultado desejado é a lucratividade, o relacionamento mais profundo dos clientes, a produtividade acelerada ou o impacto social positivo. Os CEOs desempenham um papel vital na identificação dessas alavancas e no cometendo os recursos da organização-e sua própria atenção-para maximizar os resultados. Isso permite que a empresa equilibre o desempenho de curto prazo com a mordomia prudente de capital e os investimentos em renovação e inovação.

CEOs also have the optimal cross-functional perspective to be able to make tradeoffs in resourcing, starting with financial and human capital allocation, so the company can deliver the current plan while investing to create longer-term value. This allows the enterprise to balance short-term performance with prudent capital stewardship and investments in renewal and innovation.

Ocasionalmente, o CEO enfrenta decisões transformadoras - “Momentos da verdade” - como grandes aquisições, desinvestimentos, reestruturação corporativa ou assumindo dívidas significativas para aproveitar uma oportunidade. Essas decisões têm o potencial de criação ou destruição de valor enorme, e o CEO é essencial para orientar seus resultados. moldando os grandes movimentos; e tomar decisões críticas sobre orçamentos operacionais e planos de investimento de capital. Isso significa pensar além do número de funcionários e criar uma organização com habilidades, resiliência e conscientização, combinadas com as plataformas de tecnologia críticas, necessárias para cumprir as prioridades. As organizações que se baseiam em uma série de perspectivas e experiências oferecem melhores resultados, seja na inovação ou na solução de problemas.

With this mindset, the CEO has a unique role as the ultimate decision maker and simplifier: focusing and prioritizing; shaping the big moves; and making critical decisions about operating budgets and capital investment plans.

Move #3: Create Capacity

Executing a great strategy depends on the organization’s capacity to do so. This means thinking beyond the headcount and creating an organization with the skills, resilience, and awareness, combined with the critical technology platforms, needed to deliver on priorities.

It starts with the CEO ensuring the diversity of the leadership team—not just a moral imperative but a competitive one as well. Organizations that draw on a range of perspectives and experiences deliver better outcomes, whether in innovation or problem solving.

O CEO também deve se concentrar em atender às necessidades emocionais dos funcionários, incluindo a fadiga organizacional que eles podem experimentar. Em tempos de mudanças rápidas, as equipes podem se sentir ansiosas ou desengatadas. Os CEOs precisam entender a linha de base emocional de sua organização-o que está causando estresse ou ansiedade ou, alternativamente, falta de intensidade e urgência-e abordar os problemas de frente. Fazer isso exigirá organizações mais ágeis e um aumento de investimentos na operação dos funcionários para capturar todos os benefícios dos fluxos de trabalho orientados a IA. Ao defender ativamente a tecnologia, incluindo

In today’s world, improving capacity is also about leveraging technology and AI to enable productivity gains and better decision making. Doing this will require more agile organizations and increased investments in employee upskilling to capture the full benefits of AI-driven workflows.

CEOs set the tone here. By actively championing technology, including Ai, juntamente com o desenvolvimento dos funcionários, promovendo a inclusão e mostrando “Comportamentos cardíacos” - como empatia e reconhecimento - eles garantem que a organização tenha a capacidade e o momento de ter sucesso. UM

Move #4: Create Drive

Organizations move at the pace of their people. A Função do CEO Na criação de impulso é inspirar a crença no que é possível e definir um tom cultural que motiva as equipes a alcançá -lo. Em tempos incertos, as pessoas precisam garantir que a empresa está em pé de sólida e se dirigiu a um sucesso sustentável. Mas, além da estabilidade, o CEO precisa inspirar indivíduos e equipes a acreditar que são capazes de mais do que pensavam inicialmente. O CEO também deve gerar entusiasmo e energia entre funcionários e cultivar uma cultura de responsabilidade individual e compartilhada pelos resultados e um viés à ação com velocidade.

Creating drive first requires stability. In uncertain times, people need reassurance that the company is on solid footing and headed toward sustainable success. But beyond stability, the CEO needs to inspire individuals and teams to believe they are capable of more than they initially thought. The CEO must also generate enthusiasm and energy among employees and cultivate a culture of individual and shared accountability for outcomes and a bias to action with speed.

Contar histórias é uma ferramenta poderosa nesse contexto. Ao compartilhar exemplos pessoais de como eles "andaram a conversa", os CEOs reforçam um compromisso com a visão da empresa e inspiram a crença nela enquanto pressionam suas organizações a ir mais rápido. Novos mercados, produtos e inovações adicionam camadas à estratégia e operações. A complexidade organizacional também pode ser um problema, com funções e responsabilidades desnecessariamente sobrepostas e muitas camadas.

Move #5: Reduce Complexity

In business, growth often brings complexity. New markets, products, and innovations add layers to strategy and operations. Organizational complexity can also be a problem, with unnecessarily overlapping roles and responsibilities and too many layers.

, mas a complexidade sem valor cria arrasto. Enquanto o foco e a força envolvem zero sobre onde alocar recursos, reduzir a complexidade desnecessária é sobre a necessidade de os CEOs cortarem o ruído e realizar o trabalho certo.

A simplificação é difícil, mas é essencial para focar a organização no que mais importa. Para que isso aconteça, o CEO precisa ajustar as funções e responsabilidades, onde há sobreposição e alinhar sistematicamente projetos com os principais objetivos estratégicos, iluminando o que cai fora desse alinhamento. Isso pode envolver a eliminação de produtos que não são essenciais para a estratégia e não aprimoram a vantagem competitiva ou realinhem recursos para melhor apoiar as prioridades estratégicas. Os CEOs devem absorver a complexidade e fazer com que as trocas difíceis no topo, em vez de empurrá -las para baixo na cadeia, onde podem levar a atrasos e frustrações. Pensamento em silêncio, prioridades desalinhadas e tensões não resolvidas entre os líderes diminuem o progresso e enfraquecem a confiança. E qualquer alinhamento ou desalinhamento nos top escorre ao resto da organização.

Move #6: Reduce Friction

Friction within teams can spark important conversations and innovation, but unconstructive friction does the opposite. Siloed thinking, misaligned priorities, and unresolved tensions among leaders slow progress and weaken trust. And any alignment or misalignment at the top trickles down to the rest of the organization.

O CEO deve incentivar a discordância genuína, aberta ou desacordo. Mas conflitos não saudáveis ​​ou irrestrutivos podem ser emocionais, baseados em queixas pessoais ou disputas pessoais não resolvidas, ou forjadas por comunicação abrasiva.

CEOs podem desempenhar um papel crítico na resolução desses problemas. O primeiro passo é surgir o atrito: criando uma expectativa de que os desalinhamentos possam ser abordados com sinceridade, juntamente com o espaço para que isso aconteça. Às vezes, isso envolve remodelar a própria equipe de liderança, priorizar não apenas a experiência individual, mas também um compromisso com valores compartilhados, colaboração e responsabilidade mútua.

A transparência é outra ferramenta poderosa para reduzir o atrito. Um CEO com quem conversamos explicou como ela compartilhou sua estrutura de tomada de decisão com toda a organização, desmistificando como as prioridades foram definidas e incentivando outras pessoas a usar os mesmos princípios. Ações como essas desacordos de despersonalização, reduzem a possibilidade de mal -entendidos e promover alinhamento mais rápido e durável. Parar para considerar se a participação de alguém tornará uma situação ou decisão melhor geralmente é um exercício desperdiçado, porque a resposta é quase sempre "sim". No entanto, como seu tempo é muito limitado e os desafios que eles enfrentam são profundamente complexos, as questões mais importantes para os CEOs são:

Why This Matters Now

For those standing alone at the top of the organization, it can be tempting to take on too much. Stopping to consider whether one’s participation will make a situation or decision better is often a wasted exercise because the answer is almost always “yes.” However, because their time is very limited, and the challenges they face are deeply complex, the more important questions for CEOs are:

• A participação do CEO ajudará a promover o objetivo, o foco, a capacidade ou a condução? Risco? As escolhas que os CEOs fazem-o que se concentrar, o que simplificar e onde liderar de frente-definirão não apenas seu mandato, mas o sucesso a longo prazo de sua organização, particularmente em períodos de interrupção e mudança rápida. Fóruns.
• Can the CEO’s involvement help reduce complexity or friction?
• Are the CEO’s perspective and expertise essential to getting to the right outcome or reduced risk?

If not, the CEO should step aside and facilitate a clear and consistent runway for others to get the job done.

By homing in on these six areas of unique contribution, CEOs will empower their teams to navigate uncertainty with clarity, purpose, and resilience. The choices CEOs make—what to focus on, what to simplify, and where to lead from the front—will define not just their tenure but the long-term success of their organization, particularly in periods of disruption and rapid change.

BCG’s CEO Advisory supports the success of current and prospective CEOs through individual guided self-reflection and counsel as well as the convening of peer forums.