Deborah Lovich, a BCG managing director and senior partner, talked to us about the intersection of leadership and the employee experience when it comes to mental health and well-being, particularly during times of crisis and uncertainty.
BCG: Events of the past few years have given people everywhere a lot to deal with, emotionally. What do you think those experiences have revealed about the role and work of an organization leader?
Deborah Lovich: I’m interested in what leaders can do to support their people in all ways, and that includes their well-being and the well-being of their families. I think there’s both a personal and a professional aspect to that.
I've talked with colleagues and clients who lost family members in the Ukraine war and the pandemic. Such news is always shocking and so very tragic. I find myself thinking, What to do? What to say?
I realize that I can’t know what other people are going through, but I can listen and make sure people feel heard and honored and cared for. So, that’s one thing leaders should do: build relationships in which people feel comfortable sharing personal and painful experiences and emotions and know they will be supported and not judged for being preoccupied or distracted.
People want to talk about what they have experienced, so it’s important to be patient and to be okay with uncomfortable silences. Then, at the right time, to ask empathetic questions: How do you feel? What is going on with you? What were your family members like? It’s okay to have no agenda in a check-in conversation. And it is important to create an environment where people can talk about tragedy if that is what people need. And they often do—in the kinds of experiences I mentioned, I found that people often want to talk about their loved ones.
Qual é o aspecto profissional? Os negócios precisam de todos os líderes para se tornarem o que chamamos de "generativo". Os líderes generativos trabalham em equipe para melhorar suas organizações todos os dias. Eles estão sempre se perguntando, como melhoramos cada pessoa toda vez que interagimos com elas? Como tornamos todos os produtos que desenvolvemos um que tornará o mundo melhor? Como continuamos a melhorar a velocidade, agilidade, satisfação e diversão das operações diárias? a necessidade de cuidar, motivar e rescindir funcionários para o futuro orientado para a AI; A chamada para redefinir o trabalho de uma maneira que cria verdadeira equidade e inclusão. . . A lista continua. De fato, essas habilidades são importantes, mesmo que não haja uma crise. As situações de crise apenas as chamam e tornam a necessidade de eles mais perceptíveis. Não importa o quê, os líderes precisam mostrar empatia, compreensão e carinho. Eles precisam estar lá para os funcionários. Isso significa ir ao trabalho - percorrendo os corredores e experimentando o que os funcionários experimentam. Por exemplo, os líderes da Lyft realmente saem e dirigem os carros para entender verdadeiramente a experiência de sua linha de frente. Eles podem ser vulneráveis, ouvir e mostrar empatia.
That is what the business needs. Business needs all leaders to become what we call “generative.” Generative leaders work as a team to make their organizations better every day in every way. They are always asking themselves, How do we make every single person better off every time we interact with them? How do we make every product we develop one that will make the world better? How do we continue to improve the speed, agility, fulfillment, and fun of day-to-day operations?
I believe that generative leadership is the only way organizations can face today’s immense challenges: the rapid deterioration of our climate; the need to take care of, motivate, and reskill employees for the digital- and AI-driven future; the call to redefine work in a way that creates true equity and inclusion. . . the list goes on and on.
What particular skills do leaders need in order to help their people during crises?
The skills that leaders need are the same in any crisis. In fact, these skills are important even if there isn’t a crisis. Crisis situations just call them out and make the need for them more noticeable. No matter what, leaders need to be showing empathy, understanding, and caring. They need to be there for employees.
Empathy means they need to truly walk in the shoes of their front line. That means going to the work—walking the halls and experiencing what employees experience. For example, leaders at Lyft actually go out and drive the cars to truly understand the experience of their front line.
Leaders also need to foster openness and create safe spaces to talk. They can be vulnerable, listen, and show empathy.
Não importa o quê, os líderes precisam mostrar empatia, compreensão e carinho. Eles precisam estar lá para os funcionários. - Deborah Lovich
Idealmente, eles também inspirarão seu pessoal com um claro senso de propósito e uma visão que os motiva e alinham -os. Falando em motivação, sabemos pela ciência comportamental que as pessoas precisam ouvir cinco pontos positivos para todos os negativos. Os líderes devem ter isso em mente ao se envolver com todas as suas equipes.
Como isso funciona no contexto do trabalho remoto ou híbrido? Os líderes também podem simplesmente se comunicar, a grupos ou indivíduos, por e -mails, telefonemas ou reuniões de zoom. O truque é tornar a comunicação realmente uma rua de mão dupla e uma ocasião frequente. Só porque você acha que está sendo transparente não significa que suas equipes pensem assim. A boa notícia é que, através do treinamento, as pessoas podem desenvolver essas habilidades. Os líderes precisam estar abertos ao treinamento e para modelar pessoalmente a mentalidade de crescimento que desejam que todas as suas equipes tenham. Isso significa encontrar um treinador que esteve em situações semelhantes - formador ou líderes atuais que têm esses músculos - e foram treinados para treinar. Inscreva -se
Traditional tools like surveys and virtual town halls and pulse checks can surface issues and give leaders a chance to address them. Leaders can also simply communicate, to groups or individuals, via emails, phone calls, or Zoom meetings. The trick is to make communication truly a two-way street and a frequent occasion. Just because you think you are being transparent doesn’t mean your teams think so.
How do leaders become adept at looking out for the well-being of their people?
It does require a particular skill set. The good news is that through coaching, people can develop those skills. Leaders need to be open to coaching and to personally role model the growth mindset they want all their teams to have. That means finding a coach who has been in similar situations—former or current leaders who have these muscles—and have been trained to coach.
Leadership by Design: Navigate the complexities of today’s leadership and management environment.
Honestamente, o treinamento executivo é um campo fragmentado e diversificado. É raro encontrar um quadro grande de treinadores o suficiente com as experiências de trabalho e vida certas para ajudar a equipe de liderança de uma organização inteira. Muitos treinadores são ex-executivos C-Suite que passaram mais de um ano aprendendo a treinar. Esses treinadores têm experiência real, das trincheiras, e sabem que a escuta é tão importante quanto a conversa - provavelmente mais importante. Eles podem treinar os líderes a aprender a se sentar com o silêncio. Para estar pronto para fazer perguntas pensativas e empáticas - ou, se a situação exigir, investigando perguntas que podem ajudar um colega a trabalhar através de sentimentos complicados. Não há melhor suporte do que estar disposto a dedicar um tempo para ouvir. Parceiro sênior, Future of Work Bellow: BCG Henderson Institute
It can seem that leaders never have enough time to do all that’s expected of them, but when colleagues and employees need your time, make time. There’s no better support than to be willing to take the time to listen.
