membros do conselho em empresas de geografias e indústrias entendem que a vantagem competitiva exige cada vez mais Sustentabilidade . E isso está pressionando rapidamente, questões ambientais, sociais e de governança (ESG) mais altas a bordo das agendas. O BCG e o Centro de Governança Corporativa da INSEAD se uniram a uma iniciativa de vários anos, incluindo pesquisas e entrevistas regulares de verificação de pulso, para ajudar a responder a essa pergunta. Avaliaremos como as placas estão se envolvendo com questões de ESG hoje e até que ponto as práticas existentes do conselho podem lidar com esses desafios complexos e sistêmicos. Para este relatório inaugural, entrevistamos mais de 50 diretores que têm pelo menos 10 anos de experiência como membro do conselho e que servem em mais de 150 conselhos corporativos combinados. Nossa pesquisa capturou informações de 122 entrevistados que têm uma média de 7 anos de experiência como membro do conselho e afiliados a 2 placas em média. na estratégia e governança da empresa.
How well are boards positioned to provide oversight of ESG? BCG and the INSEAD Corporate Governance Centre have teamed up on a multiyear initiative, including regular pulse check surveys and interviews, to help answer that question. We will assess how boards are engaging with ESG issues today and to what extent existing board practices can deal with these complex and systemic challenges. For this inaugural report, we have interviewed more than 50 directors who have at least 10 years’ experience as a board member and who serve on more than 150 corporate boards combined. Our survey captured insights from 122 respondents who have an average of 7 years of experience as a board member and who are affiliated with 2 boards on average.
Our initial survey and interviews reveal a number of insights:
- Roughly 70% of directors reported that they are only moderately or not at all effective at integrating ESG into company strategy and governance.
- Although directors think their boards should devote more time to strategic reflection when it comes to ESG issues, more than half (53%) said they are not effective at doing that.
- Boards clearly see addressing Mudança climática como uma prioridade superior; Ainda assim, entre empresas com um Net-Zero Compromisso, apenas 55% dos diretores relataram que suas organizações prepararam e publicaram um plano para acertar esse alvo. Não existe uma solução simples para as placas quando se trata de entender, supervisionar e se envolver com a gerência em questões de ESG. Os tópicos que são materiais variam de acordo com a indústria e são eles mesmos
- A full 43% of directors cited the ability of their companies to execute as one of the biggest threats to delivering on ESG goals.
Certainly, there is no simple solution for boards when it comes to understanding, overseeing, and engaging with management on ESG issues. The topics that are material will vary by industry and are themselves Dinâmico por natureza . E as ações de uma diretoria também dependerão em parte do nível de maturidade da empresa em relação ao gerenciamento de ESG. A capacidade e a eficácia do conselho quando se trata de ESG é de vital importância para as empresas que visam melhorar a sustentabilidade de suas operações. Afinal, enquanto o gerenciamento corporativo está sob pressão constante para oferecer um forte desempenho financeiro a curto e médio prazo, os membros do conselho desempenham um papel crítico nas empresas que dirigem a longo prazo. E as questões ESG enfrentando as empresas hoje - incluindo clima, desigualdade de renda,
But there is no question that directors must up their game in this area. The capacity and effectiveness of the board when it comes to ESG is vitally important for companies aiming to improve the sustainability of their operations. After all, while corporate management is under constant pressure to deliver strong financial performance over the short and medium term, board members play a critical role in steering companies over the long term. And the ESG issues confronting companies today—including climate, income inequality, Diversidade, equidade e inclusão e as tensões geopolíticas, mais recentemente a guerra na Ucrânia-exigirão ações sustentadas e de longo prazo. Consequentemente, tais assuntos ficam diretamente no alcance da placa.
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Para atender totalmente às novas demandas decorrentes do ESG, os conselhos devem prestar atenção a três áreas críticas:
- Abordagem da placa da Governança ESG. A abordagem mais comum (31%) para a ancorar ESG na governança do conselho é atribuir a supervisão dessas questões ao conselho completo. Nesses casos, os problemas de ESG podem ser discutidos ou trabalhados em comitês, mas as decisões relacionadas a esses assuntos são tomadas pelo conselho completo. Embora essa abordagem seja predominante, o risco é que os problemas de ESG não recebam tempo e atenção suficientes, dadas todas as demandas em todo o quadro. A segunda estrutura mais comum (20%) é ter as questões governadas por um comitê de ESG dedicado do conselho, enquanto a terceira abordagem mais comum (15%) é ter um membro do conselho - sem comitê separado - lidera em questões ESG. A estrutura certa dependerá de fatores como a composição e a base de conhecimento ESG do Conselho, suas práticas de governança existentes e a maturidade da empresa e do conselho quando se trata de abordar os tópicos ESG. No entanto, os conselhos devem pressionar por maior competência, avaliando sistematicamente a experiência de que precisam para ser eficaz na supervisão dos problemas de ESG. Certamente, a lista de possíveis tópicos de ESG é longa e a materialidade de tais questões pode mudar com o tempo, impossibilitando que os conselhos tenham especialistas em todos os tópicos relevantes entre seus diretores atuais. Consequentemente, os conselhos devem determinar se precisam de um especialista em um tópico ESG específico para estar no quadro-ou se eles devem resolver a lacuna de conhecimento, alavancando outros especialistas. No entanto, menos da metade desses 91% acham que são eficazes em impulsionar essa reflexão estratégica. Mas como os conselhos garantem que eles tenham informações sobre as forças - incluindo as relacionadas à ESG - que estarão moldando o mundo nos anos e décadas à frente? O planejamento do cenário pode ser uma ferramenta poderosa para obter a previsão necessária, permitindo que o conselho identifique riscos complexos e de longo prazo. Ao fazer isso, eles ajudam as empresas que supervisionam a criar modelos de negócios sustentáveis - e criação de valor sustentada. Boards must make critical decisions about how to structure the ESG work and oversight they do. The most common approach (31%) for anchoring ESG into board governance is assigning oversight of these issues to the full board. In such cases, ESG issues can be discussed or worked on within committees, but the decisions related to these matters are made by the full board. Although this approach is prevalent, the risk is that ESG issues do not get sufficient time and attention given all the demands on the full board. The second most common structure (20%) is to have the issues governed by a dedicated ESG committee of the board, while the third most common approach (15%) is to have one member of the board—with no separate committee—lead on ESG issues. The right structure will depend on factors such as the composition and ESG knowledge base of the board, its existing governance practices, and the maturity of both the company and the board when it comes to addressing ESG topics.
- Board Knowledge. Adding ESG education as part of regular board trainings can help establish a solid baseline of understanding among directors. However, boards should push for greater competency, systematically assessing what expertise they need in order to be effective at oversight of ESG issues. Certainly, the list of potential ESG topics is long and the materiality of such issues can change over time, making it impossible for boards to have experts on every relevant topic among their current directors. Consequently, boards must determine whether they need an expert on a specific ESG topic to be on the board—or if they should instead solve the knowledge gap by leveraging other experts.
- Board Agendas. Our survey revealed that 91% of directors believe that when it comes to aligning the company’s long-term business strategy with ESG challenges, the board should focus more on improving strategic reflection than on monitoring operations. However, less than half of that 91% think they are effective at driving that strategic reflection. But how do boards ensure they have insight on the forces—including those related to ESG—that will be shaping the world in the years and decades ahead? Scenario planning can be a powerful tool in gaining that requisite foresight, enabling the board to identify complex, long-term risks.
Boards that take thoughtful action in all three areas can expand and enhance their focus on ESG. In doing so, they ultimately help the companies they oversee build sustainable business models—and sustained value creation.
