Geralmente pensamos em líderes como personalidades fortes que imprimem sua vontade em organizações compatíveis. Cada vez mais, no entanto, os executivos de negócios estão encontrando algo que falta nessa visão do líder como herói. O antigo CEO da IBM, Sam Palmisano, escreveu em “The Globly Integrated Enterprise”, um ensaio em Assuntos Estrangeiros, “Hierarchical, command-and-control approaches simply do not work anymore. They impede information flows inside companies, hampering the fluid and collaborative nature of work today.”
Our research and experience suggest that the fundamental shifts in today’s business environment compel us to rethink the nature of strategy, organization, and consequently, leadership. Consider the following trends:
Turbulência e incerteza minaram a eficácia da previsão de longo alcance e do planejamento estratégico tradicional em muitas indústrias. e “Desconstrução”. Os impactos ecológicos dos negócios tornam imperativo que as empresas considerem o valor mais amplo e o custo geral de suas estratégias.
How can leaders chart a course when they cannot predict the outcomes of their choices?
Companies are increasingly organized into interdependent, multicompany ecosystems—a result of lower transaction costs and “deconstruction.”
When company boundaries are thus blurred, who leads whom?
The pervasiveness and economics of digital communication and computation have made every business an information business.
In such an environment, how can leaders ensure that their organizations are reading the right signals and acting on them?
Society’s increasing interest in the social and ecological impacts of business makes it imperative for companies to consider the broader value and overall cost of their strategies.
Como os líderes podem garantir que os vetores sociais e econômicos estejam alinhados? Como eles podem aproveitar a criatividade e a paixão da força de trabalho em busca de vantagem?
Trust in big business has steadily eroded.
How can leaders regain society’s confidence? How can they harness the creativity and passion of the work force in pursuit of advantage?
A natureza da competição se tornou mais diversa. Alguns ambientes são maduros e previsíveis, enquanto outros são altamente incertos. Os líderes adaptativos criam as condições que permitem que redes dinâmicas de atores atinjam objetivos comuns em um ambiente de incerteza.
How do leaders ensure that they are taking the right approach—or the right mosaic of approaches—for the specific challenge at hand?
These shifts in the business environment call for adaptive strategies and organizations, which in turn require adaptive approaches to leadership. Adaptive leaders create the conditions that enable dynamic networks of actors to achieve common goals in an environment of uncertainty.
Dimensions of Adaptive Leadership
Adaptive leadership can be distinguished from more traditional models in at least four dimensions, as the exhibit illustrates.
Seguindo que descrevemos várias ações que as empresas podem tomar para suportar cada uma dessas dimensões. Em meio às condições turbulentas de hoje. A melhor solução surgirá através do aprendizado e da adaptação para mudar com o tempo. O CEO da Netflix, Reed Hastings, aconselha em "
Navigating the Business Environment. Adaptive leaders must embrace uncertainty and adopt new approaches if they are to chart a course amid today’s turbulent conditions.
Manage the context in which actors interact, not the instruction set. In an uncertain world, rigid rules are counterproductive. The best solution will arise through learning and adapting to change over time. Netflix CEO Reed Hastings advises in his firm’s “ Guia de referência sobre nossa cultura de liberdade e responsabilidade ”:“ Evite o caos à medida que você cresce com pessoas cada vez mais com desempenho, não com regras. ”
Cultive uma diversidade de perspectivas para gerar uma multiplicidade de opções. Enquanto os modelos tradicionais de liderança podem enfatizar o alinhamento, alguns líderes adaptativos fazem opinião dissidente obrigatório. Talvez o exemplo mais famoso de abraçar as visões adversárias venha de Abraham Lincoln, que deliberadamente nomeou seus rivais para seu gabinete. É mais provável que os líderes encontrem uma diversidade de perspectivas em níveis mais baixos na organização, onde os funcionários enfrentam as realidades externas diretamente e provavelmente levantarão questões críticas. Por esse motivo, a liderança adaptativa enfatiza a hierarquia.
Permita que a liderança seja compartilhada e emergir do contexto fornecido. Em um mundo volátil, nenhuma pessoa pode liderar o tempo todo e em todas as situações. O papel do líder, portanto, deve ser assumido pela pessoa ou grupo mais bem posicionado para orientar uma decisão específica. Um executivo da W.L. A Gore & Associates, fabricante de tecnologia global, foi citada emThe Future of Management as saying: “We vote with our feet. If you call a meeting, and people show up, you’re a leader.”
1 1 Gary Hamel com Bill Breen, “ Construindo uma Democracia de Inovação: W.L. Gore ”, extraído em O FUTURO DA GERENCIAMENTO, Harvard Business School Press, 2007. questionar constantemente o mundo ao seu redor. Os líderes adaptativos estão sempre olhando para fora e realinhando suas organizações com um ambiente de mudança. Eles lêem entre as linhas para compreender os padrões intuitivamente que podem ser mascarados pela complexidade. Eles testam suas próprias suposições executando experimentos de pensamento. Um exemplo é destacado na biografia do ex -presidente da Intel, Andy Grove, que perguntou ao então CEO: “Se fomos expulsos e o conselho trouxesse um novo CEO, o que você acha que ele faria?”
2 2 Richard Tedlow, Andy Grove: A vida e os tempos de um ícone de negócios americano, Penguin Group, 2007.
Liderando com empatia. Ao entender perspectivas alternativas, os líderes adaptativos cultivam e adotam a diversidade cognitiva que sustenta as organizações adaptativas. Sua capacidade de simpatizar com colegas, concorrentes e outras partes interessadas permite que eles exerçam influência entre os limites funcionais e corporativos. Ao ver o mundo através dos olhos dos outros, eles também estendem sua capacidade de ver padrões em um ambiente complexo. Em uma entrevista no Strategy-business.com, Herb Kelleher, co-fundador e ex-presidente e CEO da Southwest Airlines, aconselhou: "Trate bem o seu povo e eles o tratarão bem ... ele tem que vir do coração, não da cabeça". Adaptive leaders create a shared sense of purpose and manage through influence rather than command and control.
See the world through the eyes of others. By understanding alternative perspectives, adaptive leaders cultivate and embrace the cognitive diversity that underpins adaptive organizations. Their ability to empathize with colleagues, competitors, and other stakeholders enables them to exert influence across functional and corporate boundaries. By seeing the world through the eyes of others, they also extend their ability to see patterns in a complex environment. In an interview at strategy-business.com, Herb Kelleher, cofounder and former president and CEO of Southwest Airlines, advised, “Treat your people well and they’ll treat you well… It has to come from the heart, not the head.”
Crie um senso de propósito compartilhado. E parece que quanto mais as declarações de missão circulavam, mais céticas elas se tornam. No entanto, como um ambiente complexo e dinâmico exige que as pessoas atuem de forma autônoma e intuitivamente - geralmente sem instruções ou regras explícitas - um forte senso de propósito e valores compartilhados é mais importante do que nunca. Indra Nooyi, presidente e CEO da PepsiCo, falou frequentemente de desempenho com propósito. Como ela apontou em um In an era that has become infamous for rewarding profit making above all else, employees are understandably skeptical when leaders talk about values. And it seems that the more that mission statements are circulated, the more skeptical they become. Yet because a complex and dynamic environment requires people to act autonomously and intuitively—often without explicit instructions or rules—a strong sense of shared purpose and values is more important than ever. Indra Nooyi, chairman and CEO of PepsiCo, has spoken frequently of performance with purpose. As she pointed out in a Entrevista recente , "A parte mais importante do desempenho com o objetivo é o uso da palavra com. It's performance with purpose, not performance and purpose, or performance or purpose. Unless you focus on purpose, you cannot deliver performance. And unless you deliver performance, you can't fund purpose.”
Reconche de recompensa com autonomia. E, em vez de confiar apenas em incentivos financeiros, eles motivam os funcionários, dando-lhes tempo para buscar paixões individuais-de algumas horas de folga por semana a um ano. Os líderes adaptativos entendem que o compromisso real vem de oportunidades individuais de autonomia, domínio, colaboração e reconhecimento. Como Marissa Mayer, ex -Google e atualmente CEO da Yahoo!, Explicou em um discurso intitulado “ Adaptive leaders reward people for what they accomplish, rather than tracking hours or tasks. And instead of relying solely on financial incentives, they motivate employees by giving them time to pursue individual passions—from a few hours of slack time a week to year-long fellowships. Adaptive leaders understand that real commitment comes from individual opportunities for autonomy, mastery, collaboration, and recognition. As Marissa Mayer, formerly of Google and currently CEO of Yahoo!, explained in a speech titled “ Nove lições aprendidas sobre a criatividade no Google , ““ É essa licença para fazer o que eles querem que realmente alimentam uma enorme quantidade de criatividade e uma enorme quantidade de inovação. ”
Aprendendo através da auto-corrigir. Experimentação Adaptive leaders encourage—indeed insist on—experimentation. Of course some experiments will fail, but that is how adaptive organizations learn.
Enable individuals and teams to learn through experimentation. Randy Pond , vice -presidente executivo de operações, processos e sistemas da Cisco Systems, disse à sua organização em seu blog No site da empresa, "continuaremos evoluindo à medida que aprendemos o que funciona e, como é importante, o que não funciona". Os líderes precisam desenvolver plataformas que permitam experimentação e aprendizado, incluindo oportunidades para refletir sobre sucessos e fracassos. Os líderes também devem alinhar recompensas com a experimentação de uma maneira que não pune o fracasso.
Desenvolva a "vantagem do sinal" da sua organização. Os líderes devem garantir que suas organizações estejam constantemente olhando para fora e permanecendo perto de seus clientes. Como Sir Terry Leahy, ex -CEO da Tesco, aconselhou: "O melhor lugar para encontrar a verdade é ouvir seus clientes. Eles lhe dirão o que há de bom na sua empresa e o que há de errado. E se você continuar ouvindo, eles lhe darão uma estratégia". In a changing environment, organizations have to detect, filter, and decode signals in order to anticipate and respond to what’s coming next. Leaders should ensure that their organizations are constantly looking outward and staying close to their customers. As Sir Terry Leahy, the former CEO of Tesco, advised, “The best place to find the truth is to listen to your customers. They’ll tell you what’s good about your business and what’s wrong. And if you keep listening, they’ll give you a strategy.”
3 3 Retirado de "Como liderança, lealdade e crescimento de combustíveis de transparência", um discurso dado na 99ª Convenção e Exposição da Federação Nacional de Varejo, em janeiro de 2010. Aumente a agilidade com a qual a organização é capaz de se corrigir. Os líderes adaptativos permitem que as decisões sejam tomadas em níveis mais baixos na organização e - para reduzir o tempo entre estímulo e resposta - minimizam o número de camadas entre o campo e o CEO. Como O general aposentado Stanley McChrystal disse ao Atlantic , “Qualquer tarefa complexa é melhor abordada por hierarquias achatadas. Isso faz com que todos sintam que estão no círculo interno, para que desenvolvam um senso de propriedade.”
Criando soluções em que todos ganham. Colaboração. A tecnologia agora possibilita que grandes grupos colaborem em tarefas complexas, como inovação de produtos, entre os limites funcionais e corporativos. Como Cristóbal Conde, ex -presidente e CEO da Sungard, a empresa global de software e serviços, Adaptive leaders focus on sustainable success for both the company as well as its external network of stakeholders.
Build platforms for collaboration. In many industries, the success of a company depends upon the engagement of its extended ecosystem of suppliers and collaborators. Technology now makes it possible for large groups to collaborate on complex tasks, such as product innovation, across functional and corporate boundaries. As Cristóbal Conde, former president and CEO of SunGard, the global software and services company, Disse o New York Times , "Um CEO precisa se concentrar mais na plataforma que permite a colaboração, porque os funcionários já têm todos os dados".
Implante a influência da liderança além dos limites da empresa. Em uma entrevista, o CEO da Red Hat, Jim Whitehurst, disse a Martin Reeves da BCG que o sucesso da empresa de tecnologia de código aberto vem do fato de que foi capaz de "trazer um enorme ecossistema que tenha sido difícil para outros duplicarem". In the absence of formal authority, leaders looking to mobilize a company’s extended ecosystem must structure the game for win-win outcomes and also use “soft power” such as vision, charisma, networking, and collaboration to exert influence. In an interview, Red Hat CEO Jim Whitehurst told BCG’s Martin Reeves that the success of the open-source technology company comes from the fact that it was able “to bring a huge ecosystem to bear that has been difficult for others to duplicate.”
Alinhe o modelo de negócios com seu contexto social e ecológico mais amplo para criar "vantagem social" e fortalecer a sustentabilidade da empresa. Os líderes devem fazer mais do que maximizar a lucratividade. Eles devem garantir a sustentabilidade dos modelos de negócios de suas empresas e procurar oportunidades para alinhar vantagens econômicas e sociais. Como John Mackey, CEO da Whole Foods, disse recentemente ao professor da Escola de Negócios Darden R. Edward Freeman (em Uma entrevista postada no site da Whole Foods ), “O trabalho da liderança é gerenciar os negócios de forma a criar valor simultaneamente para todas essas partes interessadas interdependentes. É uma estratégia melhor para [maximizar os lucros de longo prazo].”
Modulando o modelo de liderança. Nem todos os ambientes ou desafios são iguais, no entanto. Assim como diferentes modelos organizacionais são necessários para diferentes ambientes, também são diferentes estilos de liderança. Com o tempo, uma organização pode passar de um arquétipo de liderança para outro - por exemplo, quando uma indústria estável é interrompida, pode ser necessária uma mudança para um estilo mais experimental. Ou quando um setor amadurece e se torna mais estável, um estilo analítico pode ser ideal. Quando uma organização ainda não é adaptativa, mas precisa se tornar mais, uma liderança individual forte pode ser necessária inicialmente a interromper o status quo - mas mais tarde pode dar lugar a um estilo mais coletivo. Para avaliar o quão adaptável é seu modelo de liderança, pergunte a si mesmo e a suas equipes de liderança apenas três perguntas sobre o que você está fazendo e como está pensando como líderes:
Unpredictable environments will require leadership styles characterized by the four dimensions outlined in the chapter above. Not all environments or challenges are alike, however. Just as different organizational models are necessary for different environments, so too are different leadership styles. Over time, an organization might move from one leadership archetype to another—for example, when a stable industry is disrupted, a shift to a more experimental style might be required. Or when an industry matures and becomes more stable, then an analytical style may be optimal. When an organization is not yet adaptive, but needs to become more so, strong individual leadership may be required initially to disrupt the status quo—but might later give way to a more collective style.
There is no universal checklist for becoming an adaptive leader, but by focusing on the four dimensions we’ve described, leaders can better equip themselves for a turbulent and unpredictable business environment. To gauge how adaptive your leadership model is, ask yourself and your leadership teams just three questions about what you are doing and how you are thinking as leaders:
Quantas das práticas de liderança adaptativa que atualmente empregamos?
Temos o modelo de liderança certo para o nosso ambiente de negócios?
Que mudanças poderíamos fazer para desenvolver um modelo de liderança mais adaptável?
We conclude with a quote from John Clarkeson, former CEO of BCG, who presciently and vividly Jazz vs. Symphony :
A liderança fluirá para aqueles cuja visão pode inspirar os membros da equipe a colocar suas melhores habilidades a serviço da equipe. Esses líderes criarão em vez de exigir lealdade; As melhores pessoas vão querer trabalhar com elas. Eles se comunicarão efetivamente com uma variedade de pessoas e usarão o conflito entre diversos pontos de vista para alcançar novas idéias. Eles exercerão influência pelos valores que escolheram reforçar. Eles farão líderes de seus membros da equipe.
Roselinde Torres
