It pays to look below the surface. At $16 billion in 2014, e-commerce sales in Brazil represented about 4 percent of the nation’s total retail sales of $429 billion, enough to edge the country into the top ten e-commerce markets worldwide. Brazil leads the rest of Latin America, but it still ranks far behind such behemoths as China and the United States, as well as several other economies. According to eMarketer, which compiled the statistics, the three leading e-commerce categories in Brazil during the first half of 2014—fashion and accessories, health and beauty aids, and household appliances—together accounted for almost half of all transactions.
But delve more deeply and a different picture emerges. A comprehensive study of digital’s impact on consumer commerce in Brazil by The Boston Consulting Group’s Center for Customer Insight shows that the Internet is a much more pervasive force in the country than the bare statistics suggest, and one that marketers and retailers must contend with. The Internet influences more than half of all retail purchases in Brazil. Nearly all connected consumers—some 106 million people, accounting for more than half the Brazilian population—use the Internet at some point for some purchases. Digital’s impact on consumer commerce is already big, and it’s set to get much bigger in the next few years.
Digital’s Evolving Impact
Digital technologies affect each stage of the purchasing journey—prepurchase, purchase, and postpurchase—differently. But along this route, marketers and retailers are looking at big changes in how and where people buy, shifts that will evolve over the next several years. So far, the Internet’s impact is most extensive and powerful in the pre- and postpurchase stages. (See Exhibit 1.) With online activities playing a role in almost three-quarters of all product discovery activities and in nearly two-thirds of all research activities, the Internet is substantially altering consumer behavior, making the various phases of prepurchase much more complex and the overall consumer journey harder to predict. Moreover, with more than 70 million Facebook users, Brazil is the social network’s third-largest market by number of users, and consumers’ opinions postpurchase—whether positive or negative—often have a wide audience.
Digital’s influence varies depending on the type of consumer, the product category, and the state of regional connectivity. Internet usage is still predominantly an upper-income, urban/suburban, and coastal phenomenon. Issues of telecommunications infrastructure, income, and personal inclination have restrained growth in digital penetration and usage in interior communities. But this is changing, and we expect the pace of change to accelerate in coming years. Projections show Internet penetration reaching 65 percent nationwide by 2019. Some 40 percent of Brazilian households today have fixed-line broadband access, and—more significantly—more than 140 million customers have mobile subscriptions connected to fast 3G and 4G networks. Many of these mobile users will become mobile Internet users as smartphone sales capture 70 percent of all mobile handset sales from 2016 on. As we’ve pointed out in previous publications, small cities deep within Brazil’s interior account for more than half of the country’s population, and they will become important drivers of growth at least through the rest of this decade. (See Captura de crescimento no varejo no interior crescente do Brasil , BCG Focus, abril de 2015 e A próxima fronteira do consumidor do Brasil: captura de crescimento no interior em ascensão , BCG Focus, junho de 2014.) Milhões de famílias localizadas fora das principais áreas metropolitanas do Brasil e 26 capitais estaduais saltaram da pobreza para as fileiras da classe média. Serão fontes especialmente importantes de crescimento em setores como serviços financeiros, automóveis e roupas. À medida que essas pessoas ficam on-line, a maioria será usuária móvel e apenas para celular. Eles terão que lidar com as restrições inerentes a uma tela de 4 ou 5 polegadas, mas interagirão desde o início com a conectividade que é local (é sempre onde estão), pessoal (é adaptado às suas necessidades e preferências), social (todos os seus amigos também estão lá) e sempre.
Um mercado que está segmentando pelo consumidor ...
A pesquisa da BCG, que incluiu uma pesquisa quantitativa de cerca de 2.500 brasileiros e entrevistas sobre sua uso on -line, indica que categorias distintas de consumidores conectados já estão tomando forma em áreas costeiras em que a penetração digital é alta. Como esses grupos estão evoluindo, os profissionais de marketing provavelmente encontrarão segmentos de fluidos dos consumidores nos próximos anos. No momento, vemos cinco segmentos discretos com base em dados demográficos, ocupação e renda, extensão da adoção e uso digital e hábitos de compras on -line. Cada segmento possui características comuns distintas e exibe seus próprios padrões de uso específicos, preferências de estilo de vida e caminho evolutivo on -line. (Veja o Anexo 2.) Mas cada um também está passando por sua própria metamorfose em tamanho e maquiagem, e novos segmentos podem muito bem surgir. Alta intensidade digital ou altos níveis de comércio eletrônico. Esses são os sofisticados consumidores digitais que chamamos de "casado moderno" e "morando na nova era", que juntos compreendem quase 50 milhões de pessoas - 25 % da população. Eles compram on -line há cinco anos ou mais e valorizam a seleção, a conveniência e a interação da experiência on -line. À medida que a maturidade digital (tempo on -line) desses dois segmentos aumenta, esperamos que suas fileiras aumentem significativamente. Em uma extremidade do espectro, há grandes compras que as pessoas querem acertar - computadores, dispositivos móveis, aparelhos grandes e eletrônicos de consumo, por exemplo. Preço e escolha são considerações importantes nessa área; O envolvimento da marca é alto; E os possíveis compradores têm apenas uma necessidade moderada de tocar e sentir o produto antes de comprar. Em eletrônicos de consumo, por exemplo, o comércio eletrônico é responsável por 13 % de todas as vendas, mas nove em cada dez consumidores conectados pesquisaram os produtos on-line e a Internet influenciou várias atividades nos estágios iniciais de tomada de decisão da jornada de compras-antes que esses consumidores vão à loja para comprar sua TV, câmera ou sistema de entretenimento doméstico. Empresas e marcas que carecem de estratégias para envolver os consumidores nos estágios de preparação provavelmente estão perdendo. O preço é um fator muito menos crítico na decisão de compra, e o envolvimento da marca é alto - como é a necessidade de reabastecer com frequência. Os consumidores costumam experimentar esses produtos em uma loja (para ver a cor do batom ou do esmalte, por exemplo) e, em seguida, usar comerciantes on -line para compras repetidas. Menos de 2 % dos auxiliares de saúde e beleza são vendidos on -line hoje, mas as decisões dos compradores sobre quais produtos a compra foram moldados por uma mistura de canais on -line e offline muito antes de clicar (ou tocar) o botão de compra. Como um consumidor de classe média da Recife diz: "Estou louco por perfume; mas antes de comprá-lo on-line, irei a uma loja local para sentir sua fragrância. Depois vou para casa e encomendo na Internet." Esses modelos tentam bloquear os consumidores com a conveniência de pedidos baseados em assinatura e incentivam a experimentação com novos produtos. Exemplos no Brasil incluem Dolce Gusto, Clube de Shave Home, Clube de Vinho e Caixa de Beleza.
Two segments should be of particular interest to Brazilian marketers and retailers today, especially those in product categories with high digital intensity or high levels of e-commerce. These are the sophisticated digital consumers we call “modern married” and “living in the new era,” which together comprise almost 50 million people—25 percent of the population. They have been buying online for five years or more, and they value the selection, convenience, and interaction of the online experience. As the digital maturity (length of time online) of these two segments increases, we expect their ranks to swell significantly.
…and Segmenting by Product
Consumers use digital tools in different ways, depending on the product category involved. At one end of the spectrum are big purchases that people want to get right—computers, mobile devices, large appliances, and consumer electronics, for example. Price and choice are important considerations in this area; brand engagement is high; and prospective purchasers have only a moderate need to touch and feel the product before buying. In consumer electronics, for example, e-commerce accounts for 13 percent of all sales, but nine out of ten connected consumers have researched the products online, and the Internet has influenced multiple activities in the early, decision-making stages of the purchasing journey—before these consumers go to the store to buy their TV, camera, or home entertainment system. Companies and brands that lack strategies for engaging consumers in the prepurchase stages are very likely losing out.
The other end of the spectrum involves products that are purchased repeatedly, such as health and beauty aids. Price is a much less critical factor in the purchase decision, and brand engagement is high—as is the need to replenish frequently. Consumers often try such products in a store (in order to see the color of lipstick or nail polish, for example), and then use online merchants for repeat purchases. Less than 2 percent of health and beauty aids are sold online today, but buyers’ decisions about which products to purchase have been shaped by a mix of both online and offline channels long before they click (or touch) the buy button. As one middle-class consumer from Recife put it, “I’m crazy about perfume; but before buying it online, I will go to a local store to smell its fragrance. Then I go home and order it on the Internet.”
New digitally based business models for repeat-purchase products are emerging, among existing companies and start-ups. These models try to lock in consumers with the convenience of subscription-based ordering, and they encourage experimentation with new products. Examples in Brazil include Dolce Gusto, Home Shave Club, Wine Club, and Beauty Box.
Implicações para profissionais de marketing e varejistas
A influência das tecnologias digitais no comportamento de compras do consumidor deve aumentar, impulsionada por conectividade mais ampla, avanços na tecnologia e novos serviços. O efeito perturbador nos mercados desenvolvidos está bem documentado. (Ver O futuro digital: um plano de jogo para produtos embalados de consumidores , Relatório do BCG, agosto de 2014 e Entrega de satisfação digital: os consumidores dos EUA aumentam a ante= , BCG Focus, maio de 2013.)
profissionais de marketing e varejistas no Brasil precisam começar a se preparar agora para um futuro cada vez mais digital e omnichannel. O desafio é desenvolver ofertas com base em grupos de usuários bem definidos e adaptar essas ofertas para atender às necessidades e situações específicas de cada categoria de usuário. Mas no digital - e especialmente no mundo móvel -, há uma oportunidade de ir além e as ofertas de artesanato que abordam as preferências pessoais de microssegmentos ou até indivíduos com base em dados que definem seu comportamento on -line. Em relação aos novos usuários, especialmente, as empresas que se movem rapidamente para alcançar conteúdo pessoal com base em onde estão as pessoas, o que estão fazendo e com quem estão fazendo isso têm uma enorme oportunidade de envolver os consumidores de maneiras totalmente novas e poderosas. ignorância. Os executivos seniores precisam de conhecimento em primeira mão de como as tecnologias digitais estão mudando os comportamentos do consumidor; Muitos precisam aumentar seus QIs digitais. Reconhecendo sua falta de conscientização digital, um executivo decidiu recentemente fazer uma "dieta digital". Ele se forçou a usar tecnologias digitais no máximo possível de sua rotina diária-ordenando alimentos e outros serviços on-line, convocando táxis em seu smartphone, usando aplicativos de companhia aérea e hotel para embarque e check-in quando viajou. Ele chegou ao ponto de contratar um treinador digital para mantê-lo no curso e fornecer um fluxo contínuo de novos aplicativos e ferramentas. Com base em seu mix de produtos, segmentos de consumidores -alvo e pegada geográfica, as empresas precisam determinar o que será necessário para ganhar on -line e como aproveitar sua marca e organização existentes para fornecer os melhores resultados. Como já observamos antes, a verdadeira transformação digital começa com o básico: uma estratégia bem definida enraizada em um entendimento firme das necessidades do consumidor, uma diferenciação competitiva clara e uma economia sólida. (Ver "
To thrive in Brazil’s rapidly evolving digital marketplace, companies need to do five things.
Understand the changes taking place. It’s tough to lead from a position of ignorance. Senior executives need firsthand knowledge of how digital technologies are changing consumer behaviors; many need to raise their digital IQs. Recognizing his lack of digital awareness, one executive recently decided to go on a “digital diet.” He forced himself to use digital technologies in as much of his daily routine as possible—ordering food and other services online, summoning taxis on his smartphone, using airline and hotel apps for boarding and check-in when he traveled. He went so far as to hire a digital coach to keep him on course and to provide a continuous stream of new apps and tools.
Not everyone will want to go to such extremes, but digital transformation workshops can help an executive team gain understanding, define an inspirational vision for the company, engage in self-assessment, and set priorities for the transition ahead.
Define the digital strategy. Based on their product mix, target consumer segments, and geographical footprint, companies need to determine what it will take to win online and how to leverage their existing brand and organization to deliver the best results. As we have noted before, true digital transformation starts with the basics: a well-defined strategy rooted in a firm understanding of consumer needs, a clear competitive differentiation, and sound economics. (See “ A oportunidade omnichannel para os varejistas , "Artigo do BCG, julho de 2013.) As empresas somente on-line construíram seus negócios em torno de tecnologias digitais (e cada vez mais em torno de dispositivos móveis), e têm vantagens que as empresas de tijolos e argamassa e cliques (modelos integram-se em que são previstos) e o que é o que se destaca. Rethink Categoria - Incluindo promoção, preços, distribuição, o papel da loja, publicidade e ponto de venda - para um mundo omnichanal. Oferece às empresas oportunidades cada vez mais poderosas para se conectar com os consumidores, de sites e aplicativos integrados a revistas digitais e plataformas de discussão on-line. Pesquisa anual de sentimento anual mais recente do BCG (ver
There are major opportunities for companies to rethink category management—including promotion, pricing, distribution, the role of the store, advertising, and point of sale—for an omnichannel world. What are the critical consumer touch points? What are customers’ concerns, and what makes them happy? Where are decisions made? What services do you want to offer across channels? How do you want to take customers along?
Connect with the consumer. The digital age offers companies more and more-powerful opportunities to connect with consumers, from websites and integrated apps to digital magazines to online discussion platforms. BCG’s most recent annual consumer sentiment survey (see Por que os consumidores do mercado emergente permanecem otimista , BCG Focus, novembro de 2013), mostra que os consumidores brasileiros são particularmente sensíveis ao sentimento de serem valorizados como clientes - quase 60 % dos entrevistados brasileiros disseram que, se se sentirem valorizados, reconhecidos ou recompensados por seus negócios, permanecem leais a uma marca, mesmo que goste de outros produtos ou serviços um pouco melhores. Essa porcentagem se compara a uma média do mercado em desenvolvimento de 38 % e uma média de 45 % no mercado desenvolvido. Técnicas modernas, como segmentação digital e conteúdo de marca, aprofundam os relacionamentos e o engajamento e, ao mesmo tempo, coletando dados valiosos do consumidor que podem moldar futuros programas de marketing. (Ver A organização de marketing ágil , BCG Focus, outubro de 2015 e Conteúdo da marca: crescimento para profissionais de marketing e mídia , BCG Focus, julho de 2015.) Um bom lugar para começar no Brasil é atender às necessidades dos 50 milhões de consumidores nas categorias “modernas casadas” e “morando nas novas épocas”, que já são usuários digitais pesados.
Respeite o papel da loja. Apesar de uma gama crescente de recursos digitais, os consumidores ainda consideram a loja crítica para informações e transações - especialmente em segmentos em que o valor da compra é alto. Mais de 80 % dos consumidores ricos no interior brasileiro e 63 % dos da capital preferem tocar em um produto em uma loja. Entre as famílias interiores, 52 % relataram ter feito sua mais recente compra de itens de luxo em uma loja em sua cidade e 31 % disseram que a haviam comprado em outra cidade. A loja é igualmente crítica para as empresas de bens de consumo. Os consumidores ainda não conseguem tocar, segurar, experimentar ou provar um produto online. A Internet não pode fornecer a gratificação imediata da propriedade instantânea. As empresas de bens de consumo devem avaliar como podem apoiar melhor os varejistas preferidos por meio de sortimentos anteriores ou na loja, serviços especiais ou até termos comerciais especiais. (Ver Stores remain important in Brazil. Despite a growing array of digital resources, consumers still see the store as critical for both information and transaction—especially in segments where the value of the purchase is high. More than 80 percent of affluent consumers in the Brazilian interior and 63 percent of those in capital cities prefer to touch a product in a store. Among interior households, 52 percent reported that they had made their most recent luxury-item purchase in a store in their city, and 31 percent said that they had purchased it in another city.
Retailers should think about how they can take advantage of this critical point in the purchase process—for example, by enabling store staff to make instant offers to keep customers in the store or to connect with them after a visit. The store is equally critical for consumer goods companies. Consumers still can’t touch, hold, try on, or taste a product online. The Internet cannot provide the immediate gratification of instant ownership. Consumer goods companies should evaluate how they can best support preferred retailers through early or in-store assortments, special services, or even special trade terms. (See Ganhando no Omnichannel Pricing , BCG Focus, maio de 2015.)
Desenvolva uma estratégia geográfica. As expectativas do consumidor de disponibilidade, escolha e velocidade de entrega são muito mais altas nas capitais e em outras áreas metropolitanas do que no interior. No primeiro, por exemplo, as pessoas esperam entrega no dia seguinte para a maioria das categorias, enquanto os consumidores de interiores têm o prazer de aceitar um prazo de entrega de uma semana-e também são mais flexíveis sobre as políticas de retorno. Eles apreciam ter opções de varejo mais amplas, mesmo que tenham que esperar mais para chegar os itens. No estado sul do Rio Grande do Sul, por exemplo, diante da questão de não conseguir tocar ou sentir um produto antes de comprá -lo on -line e a dificuldade de retornar compras indesejadas, os consumidores criaram mercados secundários vibrantes para esses bens em suas comunidades. Location matters in Brazil, which means that companies can benefit from adapting their levels of service by city. Consumer expectations for availability, choice, and speed of delivery are much higher in capital cities and other metropolitan areas than in the interior. In the former, for example, people expect next-day delivery for most categories, while interior consumers are happy to accept a delivery term of a week—and they are also more flexible about return policies. They appreciate having broader retail options, even if they have to wait longer for items to arrive.
Interior consumers can also be very inventive in overcoming local constraints to digital commerce. In the southern state of Rio Grande do Sul, for example, faced with the issue of not being able to touch or feel a product before buying it online, and the difficulty of returning unwanted purchases, consumers have created vibrant secondary markets for these goods in their communities. Briques, mercados de rua informais organizados e anunciados no Facebook, tornaram -se locais comuns para comprar e vender mercadorias originalmente compradas on -line. A maioria das empresas enfrenta os mesmos desafios. Aqueles que abraçam total e rapidamente as mudanças digitais estão trazendo, definem uma estratégia digital e iniciam o processo de transformação podem criar uma vantagem duradoura.
It’s easy to be overwhelmed by the pace of innovation, but Brazil is still in its early days of digital development. Most companies face the same challenges. Those that fully and rapidly embrace the changes digital is bringing, define a digital strategy, and start the transformation process can build a lasting advantage.
