Competindo para o futuro

This article is an excerpt from  Global Leaders, Challengers, and Champions: The Engines of Emerging Markets   (Relatório BCG, junho de 2016). Líderes globais, desafiantes e campeões

Economias lentas, crescentes riscos geopolíticos e queda de preços das commodities são problemas reais, mas não precisam mostrar rolhas para os desafiantes globais e outras empresas aspirantes a mercados emergentes. A maioria desses mercados ainda está crescendo mais rápido do que seus colegas maduros. (Veja Anexo 1.) Suas tendências demográficas e de gastos com consumidores também são mais favoráveis ​​que as dos mercados maduros. Em 17%, mais de três vezes mais rápido que a taxa nos mercados maduros. Nos próximos cinco anos, igual a todo o PIB da Alemanha. ambiente do que era há cinco anos. Mas para as empresas que desejam se enviar para a órbita global, os mercados emergentes ainda são fortes almofadas de lançamento, embora as que estão se tornando mais lotadas.

Consider the following:

• Between 2015 and 2030, the population of emerging markets is set to expand by 17%, more than three times faster than the rate in mature markets.
• Between 2015 and 2030, the urban population of sub-Saharan Africa will expand by 70%, double the still impressive rate of the Asia-Pacific region, and more than three times the rate of Latin America.
• Even if GDP growth slows to 5.5%, China and India will add $3.9 trillion in consumption over the next five years, equal to the entire GDP of Germany.
• Emerging markets will account for one-third of global consumption by 2020, up from 29% in 2015. (See Exhibit 2.)

It’s a more challenging environment than it was five years ago. But for companies that want to send themselves into global orbit, emerging markets are still strong launching pads, albeit ones that are becoming more crowded.

Os novos campeões

As global challengers look to grow in a slower-growth world, they will face increasing competition not just from multinationals—their historic adversaries—but also from homegrown rivals. We have identified nearly 1,500 companies based in emerging markets that, while not qualifying as global challengers, are still successful, growing companies.

These companies—the champions—tend to be smaller than the challengers but ainda altamente lucrativo e crescendo rápido. ¹ 1 Ao identificar campeões, às vezes tínhamos que confiar em conjuntos de dados limitados ou incompletos, mas aqui estão os critérios gerais de seleção que usamos. Eles devem ter vendas anuais de pelo menos US $ 500 milhões. Sua taxa de crescimento anual de cinco anos deve ser pelo menos 0,8 vezes a do PIB de seu país de origem ou a taxa de crescimento de seu setor. Finalmente, a margem do EBIT de um campeão deve exceder 50% da margem de seu setor. (Os desafiantes, por outro lado, têm vendas anuais de US $ 1 bilhão, as taxas de crescimento de cinco anos que excedem a taxa de crescimento de seu país de origem ou o setor e as margens excedendo a média da indústria.) Ao contrário dos desafiantes, os campeões não precisam atender aos limites mínimos para vendas no exterior ou funcionários, e não precisam ter ambições globais ou potencial para se tornarem líderes globais. De fato, de 2005 a 2014, eles tiveram uma média de 18% de crescimento anual e, em 2014, tiveram receita equivalente a 6% do PIB global. (Veja o Anexo 3.) Enquanto muitos deles têm ambições regionais ou globais, outros estão totalmente focados em seu mercado doméstico. (Em dois relatórios anteriores, identificamos 50 “ Local dinose , Um grupo de empresas orientadas domésticas que foram selecionadas para ilustrar o dinamismo de seus mercados domésticos. A seleção dos campeões foi amplamente baseada em referências financeiras.)

Champions are companies to watch over the next ten years. Like the global challengers, they are concentrated in China and India. But African, Latin American, and Southeast Asian companies are also well represented. (See Exhibit 4.)

The champions have grown faster than the global challengers over the past five years and are more profitable. (See Exhibit 5.)

Given their current growth rates, many champions are likely to become top-ten companies in their industrial sector by 2020. (See Exhibit 6.)

Essas empresas também serão responsáveis ​​pela maior parte do crescimento econômico do mundo até 2025. 7.)

Em outras palavras, dentro de cinco anos, as listas domésticas de muitos setores industriais serão preenchidos por várias empresas que são virtualmente desconhecidas hoje fora hoje em dia, fora de seus dez principais setores. Aqui estão apenas três exemplos de campeões que demonstram seu dinamismo:

• Aurobindo é uma das cinco maiores empresas farmacêuticas da Índia, medidas pela capitalização de vendas e mercado. Cresceu 18% anualmente nos últimos cinco anos, atingindo US $ 1,9 bilhão em vendas no ano fiscal de 2015, e a Food and Drug Administration dos EUA certificou mais de 230 de seus medicamentos. Seu crescimento anual de receita mais que dobrou nos últimos cinco anos. Esta empresa chinesa criou cinco centros de P&D em todo o mundo e garantiu mais de 1.100 patentes. Ele investiu mais de 4% das receitas em P&D desde 2011 e usou as fusões e aquisições para adquirir tecnologias importantes. Para diversificar longe do mercado de smartphones em desaceleração, a tecnologia Shenzhen O-Film investiu em tecnologias de carros inteligentes, impressão digital e câmera. Fábrica. Ele criou economias de escala nessas marcas, construindo vários centros de distribuição e confiando fortemente em serviços compartilhados. A Alsea também está presente na Espanha. As receitas têm crescido mais de 25% anualmente nos últimos anos. Eles precisarão competir.
• Shenzhen O-film Technology is the largest producer of touchscreens in the world, with 2014 revenues of $3.1 billion. Its annual revenue growth has more than doubled over the past five years. This Chinese company has created five R&D centers around the world and secured more than 1,100 patents. It has invested more than 4% of revenues in R&D since 2011 and used M&A to acquire key technologies. To diversify away from the slowing smartphone market, Shenzhen O-film Technology has invested in smart car, fingerprint sensor, and camera technologies.
• Alsea, of Mexico, is the largest restaurant operator in Latin America, running quick-serve and casual-dining franchises such as Starbucks, Burger King, Domino’s Pizza, and The Cheesecake Factory. It has created economies of scale across these brands by building several distribution centers and relying heavily on shared services. Alsea also has a presence in Spain. Revenues have been growing by more than 25% annually in recent years.

Facing the Future

Against a backdrop of slower growth and greater competition, global challengers, local dynamos, and champions alike will need to do more than float higher on the tide of an expanding economy. They will need to compete.

Isso será mais difícil para alguns desafiantes do que para outros. Muitas empresas estatais, como a Giant Cosco, estão enfrentando pressão para reestruturar. As empresas familiares, especialmente as mais recentes, provavelmente precisarão fazer a transição para uma nova geração de líderes. A idade média dos CEOs em empresas familiares na Ásia é de 61, então essa é uma preocupação real e presente. Os conglomerados, em particular, precisarão se concentrar na produtividade e na lucratividade, não apenas no crescimento de primeira linha. A Tech Mahindra, uma empresa de serviços de TI indiana, expandiu cuidadosamente seus negócios por meio de acordos. Em 2015, a Tech Mahindra e uma empresa irmã compraram a Italian Design House Pininfarina para expandir suas capacidades de ponta. Nesse mesmo ano, a Tech Mahindra também comprou a Sofgen Holdings, com sede em Genebra, para se mudar para o setor bancário e a Lightbridge Communications, para expandir seus recursos de serviços de rede. Mas se o passado é alguma indicação, a maioria deles continuará sendo empresas viáveis ​​e muitas se tornarão líderes globais. Nos dez anos em que os rastreamos, os desafiantes globais cresceram ainda mais rápido e mais fortes do que esperávamos inicialmente.

Companies from emerging markets increasingly will need to rely on strategic M&A to build their capabilities and reach their goals. Tech Mahindra, an Indian IT services company, has thoughtfully expanded its business through deals. In 2015, Tech Mahindra and a sister company bought Italian design house Pininfarina to expand their high-end capabilities. That same year, Tech Mahindra also bought Geneva-based Sofgen Holdings, to move into the banking industry, and Lightbridge Communications, to expand its network-services capabilities.

Not all global challengers will be up to these tasks. But if their past is any indication, most of them will continue to be viable companies, and many will become global leaders. In the ten years that we have been tracking them, global challengers have grown even faster and stronger than we initially expected.