O n June 16, 2017, Amazon surprised the business world by announcing that it would acquire Whole Foods for approximately $13.7 billion. The acquisition is Amazon’s largest to date by far as well as a significant departure from its traditional strategy of growing businesses organically.
There has been much speculation about the strategic rationale behind this move. Some have referred to the overlap between the clientele of Amazon Prime and of Whole Foods, others to the value of a brick-and-mortar presence, and still others to the need for scale in building out grocery supply
Qualquer que seja a motivação específica para essa transação, acreditamos que a aquisição não é uma ocorrência isolada, mas parte de uma tendência mais ampla: a mudança dos ecossistemas amplamente digitais que hoje dominam para aqueles que exploram ricamente os mundos digitais e físicos. Essa mudança sinaliza oportunidades não apenas para gigantes digitais, mas também para os titulares físicos para construir novos ecossistemas físicos digitais. Os orquestradores desses ecossistemas híbridos devem seguir alguns novos princípios e adotar um conjunto de comportamentos diferentes daqueles que os ecossistemas puramente digitais exigem. A empresa japonesa recruta oferece um exemplo rico de como ter sucesso neste novo reino.
The Rise of the Digital Giants
Digital ecosystems—networks of companies and consumers that interact dynamically to create mutual value—have enabled some of the most profitable and most valuable business models that exist
O que permitiu que os ecossistemas digitais se tornassem tão dominantes? A resposta está em uma dinâmica vencedora da concorrência, que permite que os vencedores atinjam uma tremenda escala e construa fossas inexpugnáveis em torno de suas posições. Três conjuntos de fatores contribuíram para essa dinâmica competitiva:
- Custos marginais zero e efeitos positivos da rede. Pense no mecanismo de pesquisa do Google ou na rede social do Facebook. A partir deste serviço, os orquestradores confiaram em custos de produção marginal praticamente zero, efeitos de rede e baixas barreiras à expansão geográfica (na ausência de protecionismo) para aumentar seus ecossistemas digitais em proporções gigantescas. Os mercados digitais, como a Amazon's, incorporam todos esses recursos: adicionar um ou mil produtos à venda tem praticamente nenhum custo adicional; Quanto mais pessoas usam o mercado, mais atraente se torna; e produtos digitais podem ser entregues em todo o mundo a pouco custo extra. Successful digital ecosystem orchestrators offer a dominant service in their core category. Think of Google’s search engine or Facebook’s social network. Starting from this service, orchestrators have relied on virtually zero marginal production costs, network effects, and low barriers to geographical expansion (in the absence of protectionism) to grow their digital ecosystems to gigantic proportions. Digital marketplaces, like Amazon’s, embody all these features: adding one or a thousand more products for sale comes at virtually no additional cost; the more people who use the marketplace, the more attractive it becomes; and digital goods can be delivered around the world at little extra cost.
- Acumulação e análise de dados sem precedentes. Melhorias no processamento e análise de dados, impulsionadas pela experiência cumulativa e pela disseminação dos custos de investimento em grandes volumes de dados, fortalecem a vantagem. A capacidade dos gigantes digitais de atrair e desenvolver talentos digitais em áreas de escassez, como aprendizado de máquina e engenharia de dados, reforça ainda mais o círculo virtuoso. Os vencedores digitais conseguem criar ecossistemas abrangentes, incluindo uma ampla variedade de prestadores de serviços, para esse fim. Ao reduzir o incentivo para os usuários deixarem a plataforma, esses ecossistemas podem capturar a maior parte de sua atenção, tempo e valor. O exemplo mais saliente do ecossistema digital de uma parada até agora é o aplicativo chinês WeChat (que combina as funcionalidades da Amazon, Facebook, Instagram, Twitter, Yelp e outros), mas todos os orquestradores de ecossistemas digitais dos dados digitais estão se movendo nessa direção. Players não -digitais, por outro lado, sem o tipo de vantagem mencionados acima, não conseguiram construir ecossistemas digitais. Considere o destino da Sears, que no início de 2010 investiu pesadamente em um negócio de comércio eletrônico que complementaria seus negócios tradicionais de tijolo e argamassa. No final, os negócios digitais da Sears não conseguiram alcançar a escala necessária, e isso, juntamente com um declínio de vendas no negócio central negligenciado, levou a uma perda de mais de 75% do valor de mercado para o Successful digital giants take advantage of the “data flywheel effect”: as digital ecosystems grow, they accumulate more data, which then fuels improvements in services, thus stimulating further growth. Improvements in data processing and analysis, driven by cumulative experience, and the spreading of investment costs over large volumes of data, strengthen the advantage. The ability of digital giants to attract and develop digital talent in areas of short supply, like machine learning and data engineering, reinforces the virtuous circle even more.
- Seamless and Comprehensive Digital Experience. Finally, once they reach a certain scale, digital ecosystems can become even bigger by providing a seamless experience for users, giving them the ability to satisfy multiple needs on a single platform. Digital winners manage to build comprehensive ecosystems, including a wide variety of service providers, to this end. By reducing the incentive for users to leave the platform, these ecosystems are able to capture most of their attention, time, and value. The most salient example of the one-stop digital ecosystem so far is the Chinese app WeChat (which combines the functionalities of Amazon, Facebook, Instagram, Twitter, Yelp, and others), but all US digital ecosystem orchestrators are moving in this direction.
Orchestrators of digital ecosystems have all focused on exploiting this winner-take-all dynamic to establish dominant positions. Nondigital players, by contrast, lacking the kind of advantages noted above, have mostly not succeeded in building digital ecosystems. Consider the fate of Sears, which in the early 2010s invested heavily in an e-commerce business that would complement its traditional brick-and-mortar business. In the end, Sears’s digital business failed to achieve the necessary scale, and this, coupled with a sales decline in the neglected core business, led to a loss of more than 75% of market value for the
Orquestradores de ecossistemas digitais se concentraram em explorar a dinâmica vencedora para estabelecer posições dominantes.
A interseção física digital
Até agora, o modelo vencedor tem sido o ecossistema digital gigante, que usa ativos físicos apenas como infraestrutura complementar para fornecer serviços aos clientes (como os armazéns da Amazon) ou criar uma plataforma para melhorá-los com eles (a flagship da Apple). No entanto, agora estamos começando a ver uma nova dinâmica: tentativas crescentes de criar ecossistemas que abrangem e se envolvendo profundamente com os mundos digitais e físicos. Vemos isso em todos os tipos de jogadores: nativos digitais, titulares físicos e recém -chegados.
Considere alguns exemplos no espaço digital. Além da aquisição da Whole Foods, a Amazon também está construindo canais físicos para se conectar com clientes, como a Amazon Go e a Amazon Books. Ao mesmo tempo, o Etsy entrou no varejo físico com sua parceria com a Macy's. A SNAP não apenas lançou espetáculos digitais, mas também, à frente de seu IPO, mudou sua missão para longe do digital puramente para a interseção do digital e do físico, chamando -se de "empresa de câmeras". Nas palavras do CEO do Alibaba Group, Daniel Zhang, essas mudanças estão acontecendo porque "hoje, sempre dizemos que não podemos separar on -line e offline ... por isso, trata -se de melhorar a experiência", combinando os dois de novas maneiras. A GE adotou a Internet das Coisas ao lançar o Predix, uma plataforma baseada em nuvem que se conecta com máquinas industriais e analisa seus dados para melhorar o desempenho. A Siemens seguiu a mesma rota com a MindSphere, outra plataforma baseada em nuvem que, entre outras realizações, ajudou a Amtrak a reduzir os atrasos em 33% em 2016. Finalmente, os recém-chegados estão cada vez mais se colocando na interseção do físico e do digital, em vez de escolher um ou outro. Usando produtos de IA como uma cunha para estabelecer plataformas na palavra física, empresas como Opendoor, Blue River Technology e Prodea estão procurando se tornar orquestradores de ecossistemas físicos digitais em imóveis residenciais, agricultura e IoT, respectivamente.
Traditional players have not remained idle. GE has embraced the Internet of Things by launching Predix, a cloud-based platform that connects with industrial machines and analyzes their data to improve performance. Siemens has followed the same route with MindSphere, another cloud-based platform that, among other achievements, helped Amtrak reduce delays by 33% in 2016. Finally, newcomers are increasingly placing themselves at the intersection of the physical and the digital, rather than choosing one or the other. Using AI products as a wedge to establish platforms in the physical word, companies like Opendoor, Blue River Technology, and Prodea are looking to become orchestrators of digital-physical ecosystems in residential real estate, agriculture, and IoT, respectively.
Tentativas de criar ecossistemas no cruzamento físico digital estão se tornando cada vez mais difundidos. Três fatores principais estão por trás desse fenômeno. É difícil medir com precisão, mas, de acordo com uma estimativa recente do BCG, a economia digital ainda representa apenas 8% da economia do mundo
- New Frontiers and Unexploited Opportunities. The size of the physical economy remains enormous. It is difficult to measure with precision, but, according to a recent BCG estimate, the digital economy still accounts for only 8% of the world’s economic
Atividade. 5 5 Essa porcentagem reflete o número de “economia tecnológica” dividida pelo PIB global; Veja H. Rubin, R. Dreischmeier, C. Duthoit e H. Hrishikesh, O poder da economia da tecnologia, Relatório BCG, outubro de 2016. À medida que partes da economia puramente digital amadurecem, as batalhas serão cada vez mais travadas no domínio físico.
As parts of the purely digital economy mature, battles will increasingly be fought in the physical realm.
- mais hardware conectado. A fronteira entre o mundo digital e o mundo físico ficou borrado. Robótica, drones, impressão 3D e similares permitiram que a tecnologia digital invadisse os setores que não poderiam ter sido inseridos sozinhos com o software. Mais e mais partes da economia física estão agora conectadas ao domínio digital. Logística, fabricação, agricultura, imóveis e outras indústrias estão começando a se reorganizar porque seus ativos estão se tornando mais conectados e tratáveis digitalmente.
- Mais dados do mundo real. Quanto mais empresas de tijolo e argamassa estão conectadas à nuvem, mais sensores se tornam mais difundidos; E quanto mais pessoas que vivem em casas inteligentes, mais o mundo físico se tornará um ambiente em que jogadores digitalmente qualificados podem prosperar. Em outras palavras, a palavra real está se tornando cada vez mais digitalizada. O “volante de dados” está começando a afetar os negócios físicos, e seu impacto será sentido entre os setores. Princípios orientadores. Mas os ecossistemas híbridos não podem ter sucesso através da tecnologia e da escala sozinhos. Operar no domínio físico significa lidar com a bagunça do hardware. Os ecossistemas híbridos tendem a ter um escopo mais restrito, porque exigem conhecimento profundo do domínio e densos relacionamentos comerciais. Eles tendem a crescer mais lentamente, tanto devido a restrições físicas quanto porque os pré -requisitos do crescimento geralmente podem ser adquiridos apenas através da experiência e do comprometimento. Portanto, os ecossistemas híbridos provavelmente não alcançarão a amplitude e a escala dos ecossistemas puramente digitais. The increase in connected hardware is also enabling the real world to catch up with the digital sphere in the availability of data. The more brick-and-mortar businesses that are connected to the cloud, the more widespread sensors become; and the more people who live in smart houses, the more the physical world will become an environment where digitally skilled players can thrive. In other words, the real word is becoming more and more digitized. The “data flywheel” is starting to affect physical business, and its impact is going to be felt across sectors.
This new environment is fertile ground for the birth of hybrid digital-physical ecosystems, but what does this mean for companies competing for success?
New Ecosystems, New Challenges
Building hybrid ecosystems is a new challenge that requires new guiding principles.
As we’ve noted, digital ecosystems rely on the winner-take-all dynamic underpinned by zero marginal costs, network effects, access to data, and user convenience. But hybrid ecosystems cannot succeed through technology and scale alone. Operating in the physical realm means dealing with the messiness of hardware. Hybrid ecosystems tend to have a narrower scope because they require deep domain knowledge and dense business relationships. They tend to grow more slowly both because of physical constraints and because the prerequisites of growth can often be acquired only through experience and commitment. Therefore, hybrid ecosystems will likely not achieve the breadth and scale of purely digital ecosystems.
Hybrid ecosystems cannot succeed through technology and scale alone
Considere a Toyota, que orquestra um ecossistema híbrido de fornecedores, inovadores e colaboradores para permitir não apenas fabricação superior, mas constante
A diferença entre ecossistemas híbridos e aqueles que são puramente digitais é uma reminiscência de um padrão na sucessão ecológica. As espécies pioneiras (as chamadas espécies R) em um novo nicho conseguem priorizar o crescimento. Eles rapidamente conquistam o nicho reproduzindo e dispersando rapidamente. No entanto, à medida que o ecossistema amadurece e o meio ambiente se torna mais diversificado, surgem novas estratégias. Em estágios posteriores, as espécies otimizadas para a concorrência em ambientes de alta densidade (espécies K) tendem a prosperar. Sua estratégia envolve mais investimentos dos pais em menos filhos. As mudanças de estratégia são uma conseqüência natural da mudança de ambiente ecológico.
da mesma maneira, diferentes tipos de ambientes de negócios favorecem diferentes abordagens gerenciais. O gerenciamento de ecossistemas híbridos requer pelo menos três grandes mudanças de abordagem:
- Technology e Relações. Entregar um produto digital forte, dimensioná -lo e possibilitar que as partes interessadas se desenvolvam perfeitamente com os desafios principalmente técnicos. Os orquestradores de ecossistema digital tendem a se concentrar apenas em certos relacionamentos, negligenciando os outros. Por exemplo, a Amazon é conhecida por sua obsessão por clientes-e por estar menos focada em seus fornecedores de terceiros. Os ecossistemas híbridos enfrentam altos requisitos tecnológicos, mas no mundo físico, onde o sucesso dos negócios geralmente depende da personalização, consultoria ou capacitação, os relacionamentos também são importantes. Para que um ecossistema atinja massa crítica, o orquestrador deve entender e moldar profundamente os comportamentos do mundo real das pessoas e das empresas nela. Isso requer a construção de relacionamentos fortes com vários atores e muitas vezes desenvolvendo recursos específicos. Criar valor em ecossistemas híbridos requer não apenas transações, mas também o gerenciamento de alterações. Por exemplo, a grande maioria dos consumidores nos países desenvolvidos usa os serviços de monopólios quase digitais como Google e Facebook. Mas esses ecossistemas tendem a não ser profundos; Eles não são otimizados para nichos específicos ou modos de uso específicos, mas cumprem os casos de uso do "denominador comum". Os ecossistemas híbridos precisam desenvolver uma amplitude suficiente para atingir massa crítica, mas, ao mesmo tempo, deve ter um foco profundo em problemas específicos e implantar a experiência relevante do domínio para resolvê -los. Seu modelo de negócios depende da criação de maior valor, resolvendo problemas específicos, em vez de preencher um grande nicho aberto. Somente dessa maneira eles poderão satisfazer completamente as necessidades do cliente. Eles têm o luxo de começar do zero e escrever as regras à medida que constroem novos mercados. Os ecossistemas híbridos envolverão principalmente nichos existentes, com recursos existentes e concorrentes existentes. Portanto, os ecossistemas híbridos devem equilibrar a criação de capacidades totalmente novas e aproveitando ou remodelando ativamente os existentes. Eles devem ser capazes de criar algo novo e rejuvenescer algo antigo. Technological edge is clearly a key success factor for digital ecosystems; delivering a strong digital product, scaling it, and making it possible for stakeholders to seamlessly build on it are all primarily technical challenges. Digital ecosystem orchestrators tend to focus only on certain relationships, neglecting others. For example, Amazon is known for its customer obsession—and for being less focused on its third-party vendors. Hybrid ecosystems face high technological requirements, but in the physical world, where business success often depends on customization, consulting, or enablement, relationships are also important. For an ecosystem to reach critical mass, the orchestrator must deeply understand and shape the real-world behaviors of the people and the enterprises in it. This requires building strong relationships with multiple actors and often developing specific capabilities. Creating value in hybrid ecosystems requires not only transactions but also change management.
- Depth and Breadth. The breadth of successful digital ecosystems is one of their chief characteristics. For example, the vast majority of consumers in developed countries use the services of near digital monopolies like Google and Facebook. But these ecosystems tend not to be deep; they are not optimized for specific niches or particular modes of use but instead fulfill the “common denominator” use cases. Hybrid ecosystems need to develop sufficient breadth to reach critical mass but, at the same time, must have a deep focus on particular problems and deploy the relevant domain expertise to address them. Their business model relies on creating greater value by solving specific problems rather than populating a large open niche. Only in this way will they be able to fully satisfy customer needs.
- Creation of New Ecosystems and Rejuvenation of Old. Digital ecosystems mostly occupy completely new niches, and the occupiers are mostly upstarts. They have the luxury of starting from scratch and writing the rules as they build out new markets. Hybrid ecosystems will mostly involve existing niches, with existing capabilities and existing competitors. Therefore, hybrid ecosystems must balance between creating entirely new capabilities and taking advantage of or actively reshaping existing ones. They must be able both to create something new and to rejuvenate something old.
É natural perguntar se alguma empresa traduziu com sucesso esses princípios orientadores em ação. Vamos recorrer a uma empresa que o fez em série e demonstrou uma fórmula repetível robusta. A abordagem da empresa à gerência: construir vários ecossistemas físicos digitais em áreas tão diversas quanto turismo, jantar, educação, vendas de carros usados e recrutamento. Em cada área, o recrutamento pretende ser o orquestrador de um ecossistema híbrido apertado e verticalmente focado de players digitais e físicos. Por meio dessa plataforma, a Airregi, os restaurantes podem acessar não apenas uma variedade de serviços do próprio recruta, mas também dezenas de outras pessoas em áreas como publicidade, contabilidade, gerenciamento de força de trabalho, compras, processamento de pagamentos e até motores de recomendação de ponta alimentados pelo aprendizado de máquina. Embora o papel do Recruit fosse construir a plataforma digital, a empresa conseguiu penetrar no mercado de restaurantes físicos apenas porque tinha uma força de campo capaz que já tinha relacionamentos com restaurantes e vendedores.
Recruit: The Champion of Hybrid Ecosystems
Recruit is currently one of Japan’s most successful large companies, with close to 20% annual growth in the past five years in a sluggish economy. The company’s approach to management: to build multiple digital-physical ecosystems in areas as diverse as tourism, dining, education, used-car sales, and recruiting. In each area, Recruit aims to be the orchestrator of a tight, vertically focused hybrid ecosystem of digital and physical players.
For example, Recruit has built an ecosystem of restaurants in Japan by bringing together hundreds of thousands of restaurants and various service providers and developers onto a single platform. Through this platform, AirREGI, restaurants are able to access not only a variety of Recruit’s own services but also dozens of others in areas such as advertising, accounting, work force management, procurement, payment processing, and even cutting-edge recommendation engines powered by machine learning. Although Recruit’s role was to build the digital platform, the company was able to penetrate the physical restaurant market only because it had a capable field force that already had relationships with restaurants and vendors.
O Recruit foi bem -sucedido na construção de ecossistemas híbridos em parte porque a empresa ressalta a importância de criar fórmulas generalizáveis (chamadas "Kata"). De fato, quando escolhe os funcionários para o seu prêmio de inovação em toda a empresa, procura explicitamente inovações que têm o potencial de serem aplicadas em vários contextos. O Recruit chama sua fórmula para a construção e gerenciamento de ecossistemas híbridos de sucesso do modelo de fita. Os cinco imperativos a seguir são alguns dos elementos -chave desse modelo. Isso implica que as empresas que buscam se tornar orquestratores de ecossistemas híbridos devem criar vários ecossistemas para manter sua trajetória de crescimento. De fato, é assim que o recrutamento se aproxima do crescimento: investiu em mais de uma dúzia de ecossistemas.
Create a culture of serial entrepreneurship. Given their tight vertical focus, hybrid ecosystems tend to lack the scale that broad digital ecosystems enjoy. This implies that companies that seek to become hybrid-ecosystem orchestrators must create multiple ecosystems in order to maintain their growth trajectory. In fact, this is how Recruit approaches growth: it has invested in more than a dozen ecosystems.
Companies that seek to become hybrid-ecosystem orchestrators must create multiple ecosystems in order to maintain their growth trajectory.
Isso significa que o recrutamento deve contratar e treinar talentos empreendedores, e o faz construindo um ecossistema empreendedor dentro da empresa. O recruta atua como acelerador de sementes, capitalista de risco, consultor, provedor de serviços de back-office e recrutador para os possíveis empreendedores da empresa. O Recruit é capaz de identificar, incentivar e nutrir sistematicamente talentos empreendedores por meio de programas que permitem que qualquer funcionário, potencialmente em colaboração com as partes interessadas externas, se inscreva para iniciar novos negócios, o que poderia se transformar em novos ecossistemas. Um desses programas, novo anel, recebe mais de 1.000 propostas todos os anos e deu à luz alguns dos principais ecossistemas do Recruit. Experiência superior do produto. No entanto, em ecossistemas híbridos, os especialistas em domínio são igualmente necessários para descobrir e atender às profundas necessidades dos clientes. Portanto, a capacidade crucial dos orquestradores de ecossistemas híbridos é recrutar especialistas em domínio e tecnologia e reuni -los para resolver desafios de forma colaborativa. Por exemplo, o Recruit foi capaz de reduzir bastante o custo da mão -de -obra associado ao processamento de análises on -line de clientes, conectando um especialista em gerenciamento de conteúdo e um especialista em aprendizado de máquina, que tecnicamente residia em empresas separadas. Tais sucessos são compartilhados em uma plataforma de toda a empresa para motivar outros tecnólogos e especialistas em domínio a buscar oportunidades de colaborar. É tentador se concentrar em atender às necessidades do lado gerador de receita. Nos ecossistemas digitais, esse grupo geralmente é consumidores finais, e fornecedores e parceiros de inovação nesses ecossistemas geralmente se sentem negligenciados ou espremidos. Os ecossistemas híbridos, mais do que outros ecossistemas, dependem de todos os participantes e de seus orquestradores devem garantir que cada grupo de partes interessadas receba sua parte justa de atenção. Por exemplo, os marcos do lado do consumidor do ecossistema de vendas de carros usados incluem número de visualizações, número de consultas, número de contatos pessoais e número de vendas. Esses marcos são traduzidos e medidos como KPIs, juntamente com indicadores que rastreiam a saúde geral do ecossistema. O orquestrador, que está em posição de definir a direção do ecossistema, deve direcionar esse processo. Mas, em vez de definir a agenda por dictum, o orquestrador deve atuar como uma antena que aproveita as oportunidades de aprendizado, bem como um facilitador para ajudar a orientar outros parceiros a abordar essas oportunidades. Os orquestradores devem ter a humildade de experimentar e aprender com outros membros.
Combine domain and technology experts. The competitive edge of digital ecosystems often lies in their superior technology, and the orchestrators unsurprisingly obsess over technological talent: strong engineers and designers are crucial for scalability and creating a superior product experience. However, in hybrid ecosystems, domain experts are just as necessary to uncover and address deep customer needs. Therefore, the crucial capability of hybrid ecosystem orchestrators is to recruit both domain and technology experts and to bring them together to solve challenges collaboratively.
Recruit facilitates collaboration between such experts by allowing some of its top talent to roam freely across business domains. For example, Recruit was able to vastly reduce the labor cost associated with processing online customer reviews by connecting a content management expert and a machine learning expert, who technically resided in separate companies. Such successes are shared in an enterprise-wide platform to motivate other technologists and domain experts to seek opportunities to collaborate.
Balance all sides of the ecosystem, including the supply side. Within an ecosystem, there is often a particular group of stakeholders that generates revenue (consumers, advertisers, or business clients, for example). It’s tempting to focus on catering to the needs of the revenue-generating side. In digital ecosystems, this group is often end consumers, and suppliers and innovation partners in these ecosystems often feel neglected or squeezed. Hybrid ecosystems, more so than other ecosystems, depend on all participants, and their orchestrators must make sure that each stakeholder group gets its fair share of attention.
Recruit has built this notion into its model for ecosystem management, which places Recruit as the glue between consumers and suppliers, with many explicit milestones between first contact and value creation. For example, the milestones on the consumer side of the used-car-sales ecosystem include number of views, number of inquiries, number of in-person contacts, and number of sales. These milestones are then translated into and measured as KPIs, along with indicators that track the overall health of the ecosystem.
Experiment and co-evolve with other stakeholders. In order to thrive in the long run, hybrid ecosystems must adapt and learn continuously. The orchestrator, which is in the position to set the ecosystem’s direction, must drive this process. But rather than setting the agenda by dictum, the orchestrator should act as an antenna that picks up on learning opportunities as well as an enabler to help guide other partners to address those opportunities. Orchestrators must have the humility to experiment and learn with other members.
No centro da estratégia de inovação do ecossistema do recruta, está sua forte força de campo e sua ênfase na co-evolução. A força de campo do Recruit é treinada não apenas para gerar receita e atingir alvos, mas também para construir um relacionamento profundo com os clientes, para que seja capaz de aprender sobre oportunidades latentes no mercado e mobilizar as partes interessadas ao seu redor. Por exemplo, o recruta coordenou uma grande campanha chamada Yuki Maji! 19 Para revitalizar esportes de inverno no Japão. Esta campanha, que forneceu ingressos gratuitos para as crianças de 19 anos, experimentou inicialmente uma forte reação dos proprietários de resort. No entanto, ao trabalhar com anunciantes, agências governamentais, resorts e organizações do setor, o Recruit foi capaz de convencer centenas de resorts a participar do esforço, o que foi um sucesso comercial. Esta é a história familiar de Kodak e Blockbuster, que tinham modelos de negócios extremamente lucrativos e amplos recursos, mas ainda não responderam adequadamente a interrupções altamente visíveis. Essa é uma ameaça persistente para titulares físicos e nativos digitais. Para ganhar a batalha por novos nichos híbridos, as empresas devem estar dispostas a canibalizar seus modelos de negócios existentes, digitais ou físicos. Freqüentemente, isso requer a criação de um senso de urgência para despertar energia para a autodisrupção.
Have the courage to re-engineer old ecosystems. Every successful company faces a dilemma born from its very success: it is often difficult to change what has been working. This is the familiar story of Kodak and Blockbuster, who had extremely profitable business models and ample resources, but still failed to respond adequately to highly visible disruptions. This is a persistent threat for both physical incumbents and digital natives. To win the battle for new hybrid niches, companies must be willing to cannibalize their existing business models, whether digital or physical. Often, this requires creating a sense of urgency to stir up energy for self-disruption.
To win the battle for new hybrid niches, companies must be willing to cannibalize their existing business models, whether digital or physical.
Recruit experimentou isso no início dos anos 2000, quando transformou seu ecossistema de turismo baseado em revistas (chamado Jalan) em um ecossistema de viagens on-line. A Jalan, que vendeu slots de anúncios em suas revistas, enfrentou declarações de receita de 5% ao ano por causa do aumento da concorrência. A plataforma on -line de Jalan não tinha funcionalidade de reserva e não podia competir com agentes de viagens on -line mais avançados. Nos anos 2000, Jalan passou por uma transformação dolorosa, substituindo seu antigo modelo de negócios por um novo modelo on -line não testado. Isso exigiu decisividade e persistência: o recruta colocou novos gerentes (de fora do setor de viagens) no negócio para sinalizar uma nova direção e investiu no novo modelo por sete anos antes de atingir a lucratividade. A abordagem foi como a terapia de aumento de genes-a empresa adquiriu "genes" completamente novos para dotar um ecossistema antigo de novos recursos. Mas os titulares puramente físicos também podem ser competitivos nesse domínio. Oportunidades emergentes na interseção do digital e do físico dão aos titulares uma nova oportunidade de construir ecossistemas valiosos. Os líderes de empresas físicas podem ter algumas lições do recrutamento para ajudar em sua jornada. O gerenciamento de metas conflitantes é crucial para todos os líderes empresariais hoje, mas é duplamente assim para aqueles que tentam construir ecossistemas híbridos. Essa tarefa será sobre tecnologia e relacionamentos, amplitude e profundidade e criação e rejuvenescimento.
A New Shot for Physical Incumbents
Recruit’s experience demonstrates how to be successful in the realm of digital-physical ecosystems. But purely physical incumbents can also be competitive in this realm. Emerging opportunities at the intersection of the digital and the physical give incumbents a new opportunity to build valuable ecosystems.
To make the most of these opportunities, incumbents should recognize that they are no longer playing catch-up but are pioneering a new game—one in which they have the potential to define new niches and new rules. Leaders of physical businesses can take a few lessons from Recruit to aid in their journey.
First, they must reinforce strategic ambidexterity: the ability to explore the new and exploit the old at the same time. Managing conflicting goals is crucial for all business leaders today, but it is doubly so for those attempting to build hybrid ecosystems. That task will be about both technology and relationships, breadth and depth, and creation and rejuvenation.
Managing conflicting goals is crucial for all business leaders today, but it is doubly so for those attempting to build hybrid ecosystems.
Segundo, eles devem ter coragem e capacidade de imaginar e moldar novos espaços e orquestrar as partes interessadas corporativas e não corporativas. Essas “capacidades de modelagem” geralmente são mais fortemente associadas a gigantes digitais do que ao físico
Finalmente, eles devem tratar os ecossistemas híbridos como repetidos, em vez de jogos únicos. Ao contrário dos ecossistemas digitais, onde a vitória já foi suficiente, os ecossistemas híbridos geralmente envolvem várias vitórias e um sistema para conseguir isso. As empresas podem acabar como orquestradores em um ecossistema e participantes de outros. Essa dinâmica favorecerá as peças que investem em uma fórmula repetível e priorizarão a confiabilidade e a colaboração. No entanto, é apenas um dos muitos modelos possíveis de colaboração nos negócios. À medida que as economias digitais crescem e proliferam, elas inevitavelmente criarão novas oportunidades para ecossistemas físicos digitais. Os incumbentes devem começar a se preparar hoje. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
The digital ecosystem is one of the most successful business model innovations we have ever seen. Nevertheless, it is only one of many possible models of collaboration in business. As digital economies grow and proliferate, they will inevitably create new opportunities for digital-physical ecosystems. Incumbents should start preparing today.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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