H
ow often have you heard a CEO say, “I am happy with the diversity of our organization?” We have yet to meet such a CEO. Diversity in large organizations continues to be elusive, in spite of prolonged efforts and investments and the proliferation of diversity initiatives across companies. Only about 11% of senior leaders in S&P 500 companies hail from ethnic and racial minorities, up only 2% from 15 years ago and still quite far from 38%, the share of US adults representing ethnic and racial
2. Em 2015, 61,6% dos americanos relataram sua raça no censo dos EUA como "apenas branco, não hispânico ou latino".
Esses padrões amplos também se mantêm globalmente. De acordo com as estimativas do Fórum Econômico Mundial, a lacuna global de gênero levará uma surpreendente 170 anos para fechar, a menos que o progresso
There is strong evidence that diversity can improve the performance of organizations, particularly those relying on creativity and
Nossa perspectiva está fundamentada em nossa experiência em gerenciar uma empresa global de serviços profissionais, cujo sucesso depende de atrair e reter talentos diversos e alavancá -lo para criar soluções exclusivas para os problemas complexos dos clientes. Também desenhamos nossa pesquisa com Simon Levin, da Universidade de Princeton, sobre a resiliência e adaptabilidade do biológico e social
Precisamos de uma nova abordagem
Podemos definir a diversidade como a variedade de características humanas relevantes em uma organização. Tradicionalmente, as iniciativas de diversidade se concentram em um punhado de características associadas a uma história de discriminação: gênero, raça, religião e orientação sexual. A primeira onda de iniciativas de diversidade se propuseram a atingir as metas de composição da força de trabalho e acabar com a discriminação, o assédio sexual, o racismo, o problema mais sutil de "viés inconsciente" e outras manifestações de um ambiente de trabalho hostil. Tais iniciativas foram um passo totalmente necessário que provavelmente também melhorou o desempenho organizacional, garantindo que pessoas talentosas fossem mantidas e não precisassem gastar tempo e energia lutando por direitos básicos. Embora tenhamos feito algum progresso, fica claro que a batalha está longe de ser conquistada em relação a reequilibrar a composição organizacional ou eliminar a hostilidade do local de trabalho. Com base em nosso trabalho sobre sistemas biológicos, postulamos que as organizações precisam de uma nova abordagem para aproveitar completamente o poder da diversidade. Isso implica não apenas o aumento da diversidade, mas também a criação de mecanismos apropriados para selecionar as melhores idéias e práticas que emergem de uma força de trabalho diversificada, desencadeando assim o poder da diversidade.
But compositional diversity doesn’t automatically translate into better performance. Drawing on our work on biological systems, we posit that organizations need a new approach to fully harness the power of diversity. This entails not only increasing diversity but also building appropriate mechanisms to select the best ideas and practices that emerge from a diverse workforce, thus unleashing the power of diversity.
Compositional diversity doesn’t automatically translate into better performance.
A diversidade é mais necessária do que nunca
A necessidade de colocar a diversidade para o trabalho é mais urgente do que nunca. Mudanças rápidas em tecnologia, globalização e política continuam a aumentar o ambiente de negócios e reduzindo a longevidade das empresas. Como mostramos, as empresas públicas agora têm uma chance em três pessoas de perecer durante um horizonte de cinco anos, seja por fracasso, aquisições ou outras causas. Isso é seis vezes maior que a taxa de mortalidade para as empresas
À luz dessa incerteza, os líderes precisam mudar sua atenção de otimizar incrementalmente a eficiência em ambientes conhecidos e estáveis para preparar suas organizações para sobreviver e prosperar quando confrontadas com fatores desconhecidos e incognoscíveis. Essa capacidade de prosperar diante da incerteza e mudança - resiliência e adaptabilidade - depende em grande parte da diversidade.
A capacidade de prosperar diante da incerteza e mudança depende em grande parte da diversidade.
O valor da diversidade em sistemas complexos
A diversidade é crucial para o funcionamento e sobrevivência de qualquer organismo ou sistema adaptativo complexo, incluindo uma organização. Em tais sistemas, eventos e interações locais entre os "agentes", sejam formigas, árvores ou pessoas, podem em cascata e remodelar todo o sistema - um fenômeno chamado emergência. A nova estrutura do sistema influencia os agentes individuais, resultando em mudanças adicionais no sistema geral. Assim, o sistema evolui continuamente de maneiras difíceis de prever através de um ciclo de interações locais, emergência e feedback. A diversidade é crucial para as organizações por dois motivos.
Our research at the intersection of business strategy, biology, and complex systems shows that long-lived systems display six characteristics, one of which is diversity. Diversity is crucial for organizations for two reasons.
Primeiro, a diversidade cria resiliência. Uma maneira eficaz de derrubar um sistema é restringir como ele responde às mudanças. Os sistemas duradouros compreendem uma ampla variedade de agentes, que se comportam e respondem a estímulos externos de maneiras variadas. Como resultado, é menos provável que um ataque ao sistema o quebre. Esta é uma base para a resiliência.
Segundo, a diversidade é a base da adaptividade. A diversidade de heurísticas e comportamento de solução de problemas permite que um sistema evolua e aprenda com a experiência. Imagine uma instituição que não pode fazer essas coisas. Com o tempo, será cada vez mais mal adaptado à sua mudança no ambiente, e sua sobrevivência será ameaçada. Variedade interna - Diversidade - fornece a Grist para o sistema testar idéias e ações e selecionar o mais eficaz em cada ambiente.
A diversidade de heurísticas e comportamento de solução de problemas permite que um sistema evolua e aprenda com a experiência.
Organizações humanas são particularmente ricas nesse sentido, porque as pessoas não podem apenas aprender com a experiência, mas também inferir e extrapolar de sua experiência para outras situações, conduzindo o pensamento
Diversity Also Requires Selection and Amplification
These insights from complex adaptive systems illustrate why aiming for compositional diversity is only a first step. In the language of evolutionary biology, the full benefits of diversity are achieved only if, in addition to Variação resultante da diversidade, há eficazes= Seleção and amplification mechanisms, so that the best approaches are identified and propagated throughout the organization. An example of an organization that has accomplished this is Alibaba, the Chinese e-commerce giant. Alibaba has many different autonomous business units (diversity) that experiment with new ideas. Those that perform best in the market are recognized (selection) and given more resources
In human organizations, establishing effective selection and amplification mechanisms is hard. It requires the careful tuning of processes, metrics, incentives, culture, and other factors. We can view such measures as falling under the umbrella of inclusion. In modern organizations, inclusion programs can involve, for example, training people to embrace various styles of communication and incorporating multiple perspectives in decision-making processes. However, it is not the functional focus of a program that makes it effective, but the creation of an adaptive mechanism with the three components of variation, selection, and amplification.
A New Mindset for Leaders
Drawing on our research in biology and strategy, we propose six principles for a new paradigm to unlock the potential of diversity. These are simple ideas, but nonetheless few organizations are yet embracing and implementing them.
1. Não confie apenas em um mandato de cima para baixo. Os líderes devem aprender a gerenciar mais indiretamente: informar as pessoas qual é o objetivo e dar a elas as ferramentas e o incentivo para experimentar. As organizações com uma estrutura adaptável, plana, flexível e tolerante a riscos provavelmente terão mais sucesso em alcançar a diversidade que aumenta o desempenho nos ambientes dinâmicos de negócios de hoje. Reconheça que o caminho pode ser complexo e imprevisível. Because organizations can’t expect the same prescriptions to work in different situations, top-down and company-wide diversity mandates alone won’t work. Leaders must learn to manage more indirectly: to inform people what the goal is and give them the tools and the encouragement to experiment. Organizations with an adaptive, flat, flexible, risk-tolerant structure will likely have more success in achieving performance-enhancing diversity in today’s dynamic business environments.
This bottom-up emphasis empowers frontline leaders, who can take it upon themselves to experiment and figure out what works in their specific contexts.
2. Acknowledge that the path can be complex and unpredictable. Em sistemas adaptativos complexos, tudo interage. Pode ser difícil separar o que funciona e o que não faz. O sistema nem sempre pode ser decomposto convenientemente em componentes gerenciáveis separadamente. Portanto, as organizações não podem ser muito simplistas em suas prescrições para melhorar o desempenho através da diversidade. O nível ideal e a qualidade da diversidade dependem do contexto e do problema a ser resolvido. A mistura ideal e o conjunto de medidas podem ser incognoscíveis com antecedência e podem evoluir à medida que as mudanças de contexto. Pode haver poucas balas de prata ou apostas seguras; Provavelmente haverá muita falha ao longo do caminho, e as correlações de variável única podem não ser instrutivas para determinar quais intervenções perseguirem em geral. Devemos esperar que o que funcionou lá não funcionará necessariamente aqui e o que funcionou então não funcionará necessariamente agora. Isso explica as crenças e evidências contraditórias sobre o que funciona e o que não funciona. Ele também explica por que muitas vezes nos encontramos precisando qualificar nossos programas preferidos com a advertência "se bem feito".
Organizations must therefore be patient and try a variety of interventions, alone and in combination, across locations, functions, and time. There may be few silver bullets or sure bets; there will likely be a lot of failure along the way, and single-variable correlations may not be instructive in determining which interventions to pursue across the board. We should expect that what worked there will not necessarily work here, and what worked then will not necessarily work now. This accounts for the contradictory beliefs and evidence concerning what works and what doesn’t. It also explains why we often find ourselves needing to qualify our preferred programs with the caveat “if done right.”
3. Avance além da simples diversidade de composição. Essa abordagem é totalmente defensável como uma maneira de eliminar vieses, que são injustos e improdutivos. Mas isso não resultará necessariamente na mistura específica de recursos necessários para enfrentar desafios específicos. Eventualmente, os programas de diversidade precisarão se concentrar na individualidade e personalização de todos os funcionários, em vez de apenas alguns grupos. Já existe uma tendência nessa direção - faça uma olhada na proliferação de categorias de diversidade (idade, orientação sexual, extroversão/introversão e assim por diante). Tais abordagens multidimensionais serão mais impactantes quando também aumentarem a eficácia dos processos de aprendizagem de seleção e seleção das empresas. Assim, os programas devem ter como objetivo maximizar a variedade de perspectivas e melhorar a seleção e a amplificação das melhores idéias que emergem disso. Many diversity programs include compositional targets, such as matching the workforce to the surrounding population on a few demographic dimensions. This approach is entirely defensible as a way to eliminate biases, which are both unfair and unproductive. But it will not necessarily result in the specific mix of resources required to address particular challenges.
Organizations need to consider people holistically rather than along a few prescribed dimensions—such as educational background and working style—thus allowing for human multidimensionality. Eventually, diversity programs will need to focus on individuality and customization for all employees, rather than only a few groups. There’s already a trend in this direction—take a look at the proliferation of diversity categories (age, sexual orientation, extraversion/introversion, and so on). Such multidimensional approaches will be most impactful when they also increase the effectiveness of companies’ vary-select-amplify learning processes. Programs should thus aim to maximize the variety of perspectives and improve the selection and amplification of the best ideas that emerge from this.
4. Abrace o paradoxo de ser simultaneamente inclusivo e nariz duro. Para apoiar uma cultura de diversidade, as pessoas são frequentemente treinadas para serem colaborativas e não críticas, em vez de discernir. A dura verdade é que eles precisam ser os dois. Mostramos que as organizações ambidestro - aquelas que podem explorar novas oportunidades e explorar as existentes - são mais bem -sucedidas a longo prazo. Eles combinam as duas qualidades. Inherent in our view of diversity is a paradox: equality of opportunity is necessary for diversity, but it takes hard-nosed judgment to choose the best ideas that come out of a diverse group to solve a particular challenge. To support a culture of diversity, people are often coached to be collaborative and noncritical rather than discerning. The hard truth is that they need to be both. We have shown that ambidextrous organizations—those that can explore new opportunities and exploit existing ones—are more successful in the long term. They combine both qualities.
Como as organizações podem resolver essa tensão? Eles devem ser inclusivos o suficiente para atingir uma composição suficientemente diversa, mas também devem estabelecer processos e procedimentos para selecionar as melhores idéias. Isso requer um equilíbrio delicado: as pessoas devem confiar umas nas outras o suficiente para trabalhar juntas, mas não devem permitir que o pensamento de grupo minar a adaptação e a aprendizagem.
5. Foster dissidência e discórdia. Os líderes precisam garantir que o ambiente de trabalho o torne seguro para os funcionários aumentarem as objeções, debater ativamente alternativas e serem contrárias, mesmo aos superiores. Os programas de diversidade tendem a desenvolver uma gama estreita de linguagem, filosofia e ação aceitas, e qualquer desvio pode ser desaprovado. Esse tipo de abordagem prescritiva e rígida é totalmente contrária à adaptividade e flexibilidade necessárias. Em suma, deve haver diversidade de cognição e abordagem no departamento de diversidade também! An organization constantly taking advantage of the “grist for the mill” that diversity provides will necessarily have a lot of perspectives and opinions. Leaders need to ensure that the work environment makes it safe for employees to raise objections, actively debate alternatives, and be contrarian, even to superiors.
This attitude also needs to extend to the organization’s approach to diversity. Diversity programs have a tendency to develop a narrow range of accepted language, philosophy, and action, and any deviation can be frowned upon. This kind of prescriptive, rigid approach is entirely contrary to the adaptiveness and flexibility that are required. In short, there must be diversity of cognition and approach in the diversity department, too!
6. Incorporar o programa de diversidade dentro de um ecossistema maior. Muitos programas de diversidade estão focados inteiramente dentro dos limites da empresa. Mas as empresas estão incorporadas em ecossistemas maiores de cadeias de suprimentos, indústrias e sociedades. Se o ecossistema mais amplo de uma empresa não for considerado, várias oportunidades serão deixadas na mesa: primeiro, a oportunidade de implantar a diversidade para resolver diversos problemas com os clientes com mais eficiência. Segundo, a capacidade de implantar diversos recursos para se relacionar melhor com uma ampla gama de clientes. Terceiro, a capacidade de aprender com as abordagens dos clientes para a diversidade e depois usar esses aprendizados para impulsionar mudanças internas. E quarto, a oportunidade de ajudar os clientes com seus próprios desafios de diversidade. Mas uma composição diversificada de agentes não é suficiente; Essa diversidade precisa ser colocada em funcionamento, apesar dos mecanismos adaptativos que selecionam e ampliam continuamente diversos comportamentos em nível local. A diversidade e a adaptação, portanto, precisam ser assadas em todos os aspectos de uma empresa para serem eficazes, não apenas anexados à organização na forma de uma iniciativa de cima para baixo. Nesse sentido, saberemos que chegamos ao nosso destino quando a diversidade e o pensamento adaptativo se tornarem o que deveriam ser: assuntos do senso comum dos negócios.
How Do We Know When We Are Done?
In complex adaptive systems, including corporations, diversity is essential to survival and performance. But a diverse composition of agents is not enough; that diversity needs to be put to work though adaptive mechanisms that continually select and amplify diverse behaviors at a local level. Diversity and adaptation therefore need to be baked into every aspect of a company to be effective, not merely appended to the organization in the form of a top-down initiative. In this sense, we will know we have arrived at our destination when diversity and adaptive thinking have become what they should be: matters of business common sense.
O BCG Henderson Institute é o pensamento de estratégia do Boston Consulting e, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias de negócios. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
Insights em destaque
.
