O fundador de todas as empresas familiares prósperas enfrenta uma pergunta inevitável: como nossas formas de trabalhar devem evoluir para enfrentar os desafios de gerenciar uma empresa em crescimento? Especialistas normalmente dizem aos fundadores que a resposta é profissionalizar, o que significa que devem imitar as estruturas, governança, sistemas e processos de uma corporação moderna. No entanto, em muitos casos, essa abordagem da profissionalização destrói o que tornou o negócio da família especial em primeiro lugar. Muitos fundadores também temem, justificadamente, de que perderão o controle de um negócio que é parte integrante de sua identidade.
Não precisa ser assim. Temos uma perspectiva diferente do que significa Profissionalize uma empresa familiar . Em nossa opinião, esse negócio deve começar determinando qual de seus atributos distintos - suas habilidades empresariais, seu espírito ou seus pontos fortes especiais - permitiram que a empresa prospere. Em seguida, deve adotar as características de uma corporação moderna que aumentará esses atributos e que se encaixam em sua cultura. A profissionalização não significa remover a família de seu papel nos negócios. Mas isso significa fazer uma escolha deliberada para definir papéis claros para a família e para os gerentes profissionais. Essa abordagem permitirá que o negócio se beneficie da singularidade onde importa e se prepare para a escala onde for necessário. Muitas empresas familiares lutam - geralmente por razões previsíveis - para manter sua distinção à medida que profissionalizam, e algumas até acabam pior. Abaixo, apresentamos uma abordagem em quatro etapas que os fundadores podem usar para superar os desafios e posicionar suas empresas para continuar como empresas de alto desempenho nas próximas gerações. Como uma criança, seu primeiro imperativo é sobreviver e ganhar massa crítica - ou seja, crescer. Nesta fase, um líder notável-um super-empreendedor-guia o negócio com extraordinária paixão e insight. As habilidades e valores do líder promovem o crescimento de um negócio distinto, até único. À medida que o negócio cresce em tamanho e escala, torna -se cada vez mais difícil para o líder gerenciar. Quando a empresa atinge esse ponto de inflexão - sua adolescência - deve se concentrar nas lutas, conflitos e desafios internos resultantes da complexidade e burocracia. (Consulte o Anexo 1.)
But making this happen is easier said than done. Many family businesses struggle— often for predictable reasons—to maintain their distinctiveness as they professionalize, and some even end up worse off. Below we present a four-step approach that founders can use to overcome the challenges and position their companies to continue as high-performing enterprises for generations to come.
When to Professionalize
In its early years, a small or midsize family business faces mainly external and market challenges: getting access to capital, defining the right strategy, and gaining a competitive advantage. Like a child, its first imperative is to survive and gain critical mass—that is, to grow. At this stage, a remarkable leader—a super-entrepreneur—guides the business with extraordinary passion and insight. The leader’s skills and values foster the growth of a distinctive, even a unique, business.
But successful growth comes at a cost. As the business grows in size and scale, it becomes increasingly hard for the leader to manage. When the company reaches this inflection point—its adolescence—it must focus on the internal struggles, conflicts, and challenges resulting from complexity and bureaucracy. (See Exhibit 1.)
As empresas familiares experimentam as dores da adolescência de diferentes maneiras. O líder da família pode impedir o crescimento porque não tem tempo para tomar todas as decisões necessárias. Um grande número de pessoas pode ser contratado em resposta, o que promove o desenvolvimento de novas culturas dentro da organização. Novos processos são definidos, mas poucos são realmente implementados. A tomada de decisão tende a ser delegada para cima; portanto, a agenda da administração fica confusa com problemas operacionais.
Esses sintomas indicam que a organização está sentindo as cepas de crescimento. Eles pedem uma olhada de perto se chegou a hora de profissionalizar.
A necessidade de profissionalização também pode ser desencadeada pela própria família. Mudanças em seu tamanho e composição ou nos interesses e preferências de seus membros podem criar o ímpeto para reexaminar funções e trazer gerentes profissionais para a organização. Por exemplo, o fundador pode decidir que chegou a hora de se afastar do papel do CEO para buscar outros interesses. Ou a empresa pode precisar de um quadro de profissionais para preparar membros da família mais jovens para funções de liderança e preencher a lacuna de liderança até que a próxima geração esteja pronta.
Professionalização e suas armadilhas
A profissionalização de um negócio familiar normalmente compreende três fases. (Consulte Anexo 2.)
- New Ways, Same Company. Initially, the company brings in a few new recruits at various levels and institutes a few new processes, typically in HR. But the company’s operations and culture remain largely unchanged.
- Two Worlds. This second phase is the most complex. The company hires external talent for important positions and defines and implements several critical new business processes. But it grapples with the need to reconcile the old and the new. Many companies give up on professionalization at this point and never see its benefits.
- Uma empresa de alto desempenho. Eles usam processos e sistemas para lidar com a escala de maneira eficaz. A integração de novos contratados e funcionários de longa data em uma cultura única e coesa da empresa pode ser difícil. Se a integração não for gerenciada corretamente, confrontos e tensões podem ocorrer em todos os níveis. Com a deterioração da colaboração e eficácia, a empresa perde sua vantagem. Companies that reach this phase have succeeded in retaining the family’s “special sauce,” even as they attract top talent for positions throughout the organization. They use processes and systems to deal with scale effectively.
Although companies on the journey to professionalization can falter for many reasons, they most commonly fall into at least one of these traps:
- People Potpourri. Professionalization requires hiring numerous new employees from a variety of backgrounds and corporate cultures. Integrating new hires and long-serving employees into a single, cohesive company culture can be difficult. If the integration is not managed properly, clashes and tensions can occur at all levels. With the deterioration of collaboration and effectiveness, the company loses its edge.
- Processos de papel. Além disso, os executivos não familiares podem criar esses processos sem considerar qual deve ser o papel da família ou seu estilo de funcionar. Pior, às vezes eles os projetam com o objetivo de contornar os membros da família, em vez de garantir sua participação saudável na tomada de decisões. Em muitos casos, a organização ignora os novos processos e adere às antigas maneiras de trabalhar. Os processos acabam existindo apenas no papel, levando à confusão e frustração por parte dos funcionários. Family businesses often establish far too many processes in their effort to emulate modern corporations. Moreover, nonfamily executives may craft these processes without considering what the family’s role should be or its style of working. Worse, they sometimes design them with the goal of circumventing family members rather than ensuring their healthy participation in decision making. In many cases, the organization ignores the new processes and adheres to the old ways of working. The processes end up existing only on paper, leading to confusion and frustration on the part of employees.
Family businesses often establish too many processes in their effort to emulate modern corporations.
- Distintividade diluída. Eles sacrificam a singularidade que os ajudou a ter sucesso e acabar se tornando como qualquer outra empresa. Esse cenário geralmente ocorre em empresas cuja família fundadora se afasta dos negócios antes que seus valores tenham sido incorporados na organização profissionalizada. O fundador e o CEO decidiu que era hora de voltar e mudar para um papel de supervisão como presidente do conselho. De acordo com as melhores práticas de governança corporativa, ele se tornaria muito menos envolvido na tomada de decisões executivas. Como CEO, no entanto, o fundador foi pessoalmente responsável pela atividade executiva mais crítica da empresa: negociando com os fabricantes para comprar carros. Ao mudar para o papel do presidente, ele teria que desistir dessa importante função de geração de valor. Em vez disso, ao renunciar a outros papéis importantes, ele decidiu permanecer envolvido nessas negociações por 18 a 24 meses, ajudando outros executivos a se prepararem para assumir a função de compra. Acreditamos que eles precisam tomar quatro etapas cruciais. When companies push too hard to institute new processes and systems, they risk losing track of what made them special in the first place. They sacrifice the uniqueness that helped them succeed and wind up becoming like any other company. This scenario typically occurs in companies whose founding family steps away from the business before its values have been embedded in the professionalized organization.
For an example of how a family business can make choices that allow it to retain its distinctiveness, consider this company in the rental car business. The founder and CEO decided it was time to step back and move into a supervisory role as chairman of the board. In accordance with corporate-governance best practices, he would become much less involved in making executive decisions. As CEO, however, the founder had been personally responsible for the company’s most critical executive activity: negotiating with manufacturers to purchase cars. In moving to the chairman’s role, he would have to give up this important value-generating function. Instead, while relinquishing other key roles, he decided to stay involved in these negotiations for 18 to 24 months, helping other executives prepare to eventually assume the purchasing role.
Four Steps to Professionalization
So what should family businesses do to get professionalization right? We believe they need to take four crucial steps.
1. Defina o papel da família
Primeiro, os membros da família devem concordar com a necessidade de profissionalizar e esclarecer sua visão para o futuro da empresa. Eles devem alinhar suas aspirações para os negócios e por si mesmos. Muitas vezes, é difícil para os membros mais velhos da família se afastar de um negócio que tem sido o foco central de suas vidas e identidades. E, em alguns casos, seu envolvimento contínuo pode ser vantajoso para os negócios, se for gerenciado corretamente. Em vez de tentar contornar a geração sênior, a empresa deve identificar maneiras de fazer o melhor uso de suas habilidades. Para os membros da família mais jovens, o desafio é aumentar seu envolvimento de maneiras apropriadas, dadas suas habilidades e prontidão para a liderança.
Defining each generation’s specific role is essential. It is often hard for older family members to step away from a business that has been the central focus of their lives and identities. And in some cases, their continuing involvement can be advantageous to the business, if it is properly managed. Rather than trying to circumvent the senior generation, the company should identify ways to make the best use of its skills. For younger family members, the challenge is to increase their involvement in ways that are appropriate given their skills and readiness for leadership.
Uma empresa automotiva liderada pela família abordou esse desafio geracional de uma maneira interessante. O presidente, que queria entregar a liderança para a próxima geração e para os gerentes profissionais, estava ansiosa em se separar dos negócios e perder o controle. Por meio de um processo de aconselhamento e autodescoberta guiada, ele percebeu que gostava mais de iniciativas de design e tecnologia de design e tecnologia do que se envolver na supervisão diária dos negócios. De fato, suas contribuições para o design e a tecnologia faziam parte do que tornou o negócio especial. A empresa, portanto, criou uma função específica para o desenvolvimento de novos produtos e tecnologia sob a liderança do presidente e cedeu todas as suas outras funções. Ele continuou a contribuir com suas idéias através desse papel formal, enquanto membros mais jovens da família e gerentes profissionais se encarregaram de outros aspectos do crescimento dos negócios. Ele deve então identificar quais elementos dessa distinção devem ser mantidos para garantir a competitividade contínua. Uma família, por exemplo, tinha um instinto para saber quando comprar e vender um tipo específico de grandes equipamentos de capital. Tais habilidades valiosas não devem ser perdidas no curso da profissionalização.
To clearly define its role, the family must articulate the sources of the company’s distinctiveness and success. It should then identify which elements of that distinctiveness must be retained in order to ensure continuing competitiveness. One family, for instance, had an instinct for knowing when to buy and sell a specific type of large capital equipment. Such valuable skills must not be lost in the course of professionalizing.
2. Fortalecer a governança
A governança deve ser abordada em quatro níveis, cada um dos quais deve ser claramente definido e consistente com os outros. Algumas famílias realizam um exercício abrangente de governança familiar, enquanto outras procuram abordar apenas as questões centrais - ou seja, o papel da família nos negócios e como isso tomará decisões relacionadas ao negócio. Outros elementos da governança familiar, como os relacionados à gestão de patrimônio e filantropia, são importantes, mas podem ser abordados separadamente. (Ver "
The Family. The family must decide how it will be governed and how it will manage its relationship with the business. Some families undertake a comprehensive family governance exercise, while others seek to address only the core issues—that is, the family’s role in the business and how it will make decisions related to the business. Other elements of family governance, such as those relating to wealth management and philanthropy, are important but can be addressed separately. (See “ Governança para empresas familiares: sustentando a “mágica” para as gerações próximas , ”BCG Artigo, outubro de 2014.)
A família deve decidir como gerenciará seu relacionamento com o negócio.
A maioria das famílias aborda a questão da governança por meio de dois órgãos: a Assembléia da Família, que lida com um amplo conjunto de questões de alinhamento familiar e o Conselho da Família, um órgão menor que lida com as relações da família com os negócios. Para isolar os gerentes profissionais de desacordos familiares, o Conselho da Família deve se reunir em particular em concordar sobre questões -chave que afetam a família e os negócios. É importante delinear quais tipos de questões o Conselho da Família considerará e os direitos de decisão da família sobre essas questões.
O Conselho de Administração. Muitos países têm requisitos estatutários relacionados à governança do Conselho de Administração. As empresas familiares que são empresas privadas e não sujeitas a esses requisitos devem, no entanto, estabelecer mecanismos de governança. Para esclarecer os mandatos dos membros familiares e não familiares, é importante definir o papel do conselho em relação à família, aos negócios e a outras entidades. By inviting nonfamily members to join its board of directors, a family business gains access to executives and specialists who can provide valuable insights that support decision making. Many countries have statutory requirements relating to the governance of the board of directors. Family businesses that are private companies and not subject to these requirements should nonetheless establish governance mechanisms. To clarify the mandates of family and nonfamily members, it is important to define the board’s role in relation to the family, the business, and other entities.
O Centro Corporativo. Many family businesses, especially those that are diversified, create a “corporate center” as another level of governance. The corporate center supports the family in running the business and helps the various business units achieve their objectives. Corporate centers can take many forms, ranging from “light” centers that only set and review targets to “heavy” centers that also seek to drive performance, operational decisions, and synergies across business units. (See Projetando o centro corporativo: como transformar a estratégia em estrutura , BCG Focus, maio de 2013.) A empresa deve esclarecer os objetivos do centro corporativo e nomear pessoas com a experiência e a mentalidade certas para alcançá -las. Também é fundamental delinear os direitos e responsabilidades de decisão do centro corporativo em relação aos das unidades de negócios.
O Comitê Executivo e Gestão. Isso normalmente envolve a criação de um comitê executivo e de gerenciamento. Para ser eficaz, o comitê deve se concentrar em questões estratégicas e políticas e evitar a confusão de sua agenda com questões operacionais. The family must clarify the roles of the company’s leadership team and how it will make decisions. This typically involves creating an executive and management committee. To be effective, the committee must focus on strategic and policy issues and avoid cluttering its agenda with operational issues.
3. Fortalecer a empresa
A profissionalização requer fortalecer a própria empresa. Vários elementos são especialmente críticos para uma empresa de alto desempenho. Além disso, a família deve providenciar o apoio ativo e o treinamento da equipe de liderança por pelo menos um ano (dois a três anos em muitos casos). Isso é essencial para garantir que os novos líderes tenham o tempo necessário para criar suas capacidades.
The Leadership Team. The family must decide who will lead the company, determine the leadership team’s structure and composition, and set forth the expectations for the team’s performance. In addition, the family must arrange for the active support and coaching of the leadership team for at least a year (two to three years in many cases). This is essential to ensuring that the new leaders have the time they need to build their capabilities.
A família deve estabelecer as expectativas para o desempenho da equipe de liderança.
Algumas famílias optam por contratar um executivo que acabará se tornando o CEO. Selecionar o futuro CEO é uma tarefa complexa e importante. Os melhores candidatos são aqueles que não são apenas competentes, mas também um bom ajuste com a família e os negócios. Transições bem -sucedidas são alcançadas gradualmente. Algumas empresas contratam inicialmente um executivo para servir como COO, dando -lhe tempo para se estabelecer e entender os negócios e sua cultura. Então, em fases de seis meses, eles atribuem direitos de decisão ao novo executivo, transferindo responsabilidades adicionais, pois ele demonstra alto desempenho e uma forte compreensão do negócio. A transição completa para o CEO geralmente leva mais de um ano, embora em situações raras possa ser realizada em três meses. Esta é uma pessoa com a experiência para liderar a empresa, mas nenhuma aspiração de servir como CEO a longo prazo. Durante um período definido, geralmente três anos, o CEO temporário promove a confiança e a transparência construindo pontes entre membros da família e executivos profissionais. Após esse período de transição, um novo CEO assume o comando e, em alguns casos, o CEO temporário se junta ao Conselho de Administração e serve como consultor independente da família.
Some family businesses bring in a temporary CEO to facilitate the transition from family leadership to a professional governance model. This is a person with the experience to lead the company but no aspiration to serve as CEO in the long term. Over a defined period, usually three years, the temporary CEO fosters trust and transparency by building bridges between family members and professional executives. After this transition period, a new CEO takes the helm and, in some cases, the temporary CEO joins the board of directors and serves as an independent advisor to the family.
A estrutura da organização. A estrutura deve apoiar as metas de crescimento da empresa em três a cinco anos, em vez de suas necessidades projetadas de dez anos. A estrutura também deve refletir a cultura e a história da empresa. Para garantir uma colaboração bem-sucedida, os mandatos de função dentro da estrutura devem ser claramente delineados e comunicados. In their effort to professionalize, some companies overcomplicate the organization’s structure, stifling its effectiveness. The structure should support the company’s growth goals over three to five years rather than its projected needs ten years out. The structure should also reflect the company’s culture and history. To ensure successful collaboration, role mandates within the structure should be clearly delineated and communicated.
Processos de negócios e suporte. Novos processos devem levar em consideração a cultura da organização e as preferências do líder da família, para que elas retenham e protejam, em vez de diluir, a distinção da empresa. Por exemplo, processos relacionados à inovação, investimentos, compras e melhoria operacional devem capturar os pontos fortes que a cultura da família e da empresa traz para os negócios. Sistemas de controle fortes (como sistemas de informações gerenciais) dão aos membros da família a confiança de que, quando delegarem a tomada de decisões, eles ainda poderão se manter informados sobre o desempenho. Rather than creating manuals for every organizational process, companies should focus on defining cross-functional and critical business processes as well as key support processes. New processes should take into account the organization’s culture and the family leader’s preferences so that they retain and protect, rather than dilute, the company’s distinctiveness. For example, processes related to innovation, investments, procurement, and operational improvement must capture the strengths that the family and company culture bring to the business.
Control Systems. Leaders and family members are more willing to relinquish some involvement in the business when they believe they will continue to have visibility into, or even control over, the company’s performance. Strong control systems (such as management information systems) give family members confidence that when they delegate decision making, they will still be able to keep informed about performance.
Family members are more willing to relinquish involvement in the business when they believe they will continue to have some visibility into its performance.
4. Defina o caminho da empresa
Além da “contrariedade” descrita acima, institucionalizar a cultura, valores e comportamentos de liderança da empresa é essencial para a profissionalização bem -sucedida.
Os líderes dos negócios devem articular de forma clara e explicitamente sua cultura e valores e depois tomar medidas para comunicá -los e institucionalizá -los, com o objetivo de preservá -los como luzes orientadoras no futuro. Oficinas e ferramentas de comunicação são valiosas, mas a empresa também deve compartilhar histórias sobre o que torna o negócio da família especial, as pessoas que incorporam a cultura e os elementos organizacionais que a reforçam.
A empresa também deve estabelecer expectativas comportamentais para seus líderes, gerentes e funcionários de toda a organização. Além de incentivar o alto desempenho por parte dos líderes atuais, as expectativas claramente definidas ajudam potenciais líderes futuros a entender os requisitos de sucesso na empresa. Para estabelecer expectativas comportamentais, muitas empresas criam uma fretamento de comportamento de liderança que articula pratos claros e não, que às vezes são integrados ao processo de avaliação para executivos. Isso pode significar um período de turbulência para a família e os negócios. Navegar pela turbulência requer liderança pela família, paciência e perseverança e planejamento e implementação cuidadosos. Mais importante, a família nunca deve perder de vista a distinção que fez dos negócios o sucesso que é hoje. As empresas que fortalecem sua instituição construída pela família usando os elementos de apoio certos de uma corporação moderna criarão uma empresa de alto desempenho que prosperará pelas próximas gerações. Vikram Bhalla
At some point in the life cycle of every successful family business, it becomes imperative to professionalize. This can mean a period of turmoil for both the family and the business. Navigating through the turbulence requires leadership by the family, patience and perseverance, and careful planning and implementation. Most important, the family must never lose sight of the distinctiveness that made the business the success that it is today. Businesses that strengthen their family-built institution using the right supporting elements of a modern corporation will create a high-performing enterprise that will thrive for generations to come.
