Criando valor a partir da interrupção (enquanto outros desaparecem)

The odds are long, but the payoff is big. Only about one in three companies successfully evolves in the face of industry disruption. Trillions of dollars of share­holder value have vaporized as once high-flying companies failed to navigate major shifts driven by technology, consumers, or regulation. But companies that do make the transition often create even more value than they had previously.

APRAPTIONS. Como John Chambers, da Cisco, disse ao Wall Street Journal Em 2015, "o futuro de toda empresa dependerá se eles pegam as transições do mercado corretamente". Aqui está o que as empresas de sucesso fizeram para capturar essas transições corretas. Em uma longa lista de indústrias (incluindo agricultura, vestuário, serviços financeiros, alimentos, mídia, produtos farmacêuticos, varejo, tecnologia e viagens), os choques substantivos da indústria mancam, se não aleijados. Para os relativamente poucos que navegaram na transição, cinco números se destacam:

Long Odds…

The track record is stark. Across a long list of industries (including agriculture, apparel, financial services, food, media, pharmaceuticals, retail, technology, and travel), substantive industry shocks have hobbled, if not crippled, incumbents. For the relatively few that navigated the transition, five numbers stand out:

• 33: A porcentagem de empresas que dirigiu com sucesso através da mudança quando ocorreu a interrupção do setor. Os outros 67% saíram do negócio, foram comprados ou tropeçaram em anos de valor estagnado ou declinante. As empresas precisam apostar muito para superar o arrasto da antiga maneira de fazer as coisas e alcançar a massa crítica que permitirá que os negócios floresçam no novo regime. Aqueles que não fazem apostas dessa magnitude ou mais provavelmente falharão.

• 10: The percentage of market capitalization that constituted a sufficiently large bet. Companies need to bet big to overcome the drag of the old way of doing things and reach the critical mass that will enable the business to flourish in the new regime. Those that do not make bets of this magnitude or more are likely to fail.

• 20: A porcentagem aproximada (geralmente de 10% a 20%) da receita que teve que ser gerada pelo novo modelo de negócios para superar a resistência interna e o sinal aos investidores de que a mudança foi significativa e bem -sucedida. As organizações internas conspirarão contra transições sem coração, e é improvável que os investidores reconheçam ou recompensem empresas que não identificam um caminho credível para mover um quinto de seus negócios ou mais para o novo paradigma. A chave para empresas de sucesso era que elas quase sempre empregavam uma agenda coordenada composta por todos os cinco elementos. Observe que foram 14 pontos a mais do que seus colegas. A propagação sobre os não criminosos foi, obviamente, muito mais alta. (Consulte a exposição.)
• 5: There were five components to a successful response. The key for successful companies was that they almost always employed a coordinated agenda consisting of all five elements.
• 14: Doing all five things together delivered value—to be precise, an average of 14 additional percentage points of annual TSR if all five components of the transition agenda were successfully employed. Note that this was 14 points more than their peers. The spread over nonsurvivors was, of course, much higher. (See the exhibit.)

… e obstáculos altos

Traditional companies start with lots of built-in hurdles. Incumbents are not used to reinventing their business models; after years of industry stability, their managerial skills and talent are generally honed toward methodical and incremental improvements within the existing paradigm. Furthermore, longstanding beliefs about how the world works can blind these companies to challenges from insurgents. Because established organizations are often hardwired to deny the need for disruptive change, they resist business models that upset the status quo. In addition, economic models based on scale positions or competitive capabilities usually convey substantial advantage—­until they no longer do, and then they often actually work against a company’s ability to transform. It’s a tough combination for management to overcome.

Mesmo quando as empresas reconhecem a necessidade de mudança e agem, provavelmente caem em uma ou mais armadilhas. Na maioria das vezes, eles não conseguem entender todo o escopo das mudanças necessárias ou as implicações para suas cadeias de valor e modelos de negócios. O momento ruim, agindo sem entusiasmo, ou esperando muito antes de se mover decisivamente, também são armadilhas comuns. Embora existam casos de empresas se movendo excessivamente agressivamente em direção a um novo regime antes que ele seja feito, a causa mais comum de falha está reagindo muito lenta ou incompleta. As empresas experimentam sem sentir a pressão para aumentar. Eles adotam novas tecnologias sem evoluir o modelo de negócios. Ou eles fazem uma única grande aposta sem reservar um tempo para entender completamente como os ativos existentes podem ser valiosos no final do jogo. Demorou anos perdendo leitores e, mais criticamente, anunciantes, antes que muitas empresas respondessem efetivamente ao ataque fundamental aos seus modelos de negócios de longa data. A indústria de imagens é outro exemplo: lembra -se da Polaroid e Kodak? A maioria das falhas segue um padrão bem documentado: negação, desmatamento e declínio. Mesmo a tecnologia não foi imune: os laboratórios Wang, equipamentos digitais e gateway, entre outros grandes inovadores, não são mais. As situações e as ações diferiram enormemente, mas, em geral, Thrivers fez cinco coisas bem.

The initial response of newspaper and magazine publishers to the digital disruption of print media is an example. It took years of losing readers and, more critically, advertisers, before many companies ­responded effectively to the fundamental attack on their long-standing business ­models. The imaging industry is another example: remember Polaroid and Kodak? Most of the failures follow a well-documented pattern: denial, de­risking, and decline. Even technology has not been immune: Wang Laboratories, ­Digital Equipment, and Gateway, among other major innovators, are no more.

How Thrivers Create Value

Less well documented are the thrivers: the one-third of companies that navigated an industry inflection to remain—or become—leaders in the new regime. Situations and actions differed enormously, but, in general, thrivers did five things well.

Eles contrataram a ameaça. Por exemplo, à medida que a desregulamentação da companhia aérea se apossou na Austrália no final dos anos 90, dando origem a transportadoras de baixo custo (LCCs) com vantagens operacionais e de custo significativas, a transportadora herdada Qantas se moveu para iniciar seu próprio LCC, a Jetstar Airways, enquanto seu principal competidor de predominância entrou em colapso. Isso envolveu a construção de uma organização totalmente nova com base em princípios e processos operacionais muito diferentes. O sucesso estava longe de ser certo: a história do setor de companhias aéreas globais, uma vez que a desregulamentação está repleta de transportadoras herdadas falidas e LCCs fracassados. No ano fiscal de 2016, a Jetstar teve receita de US $ 3,6 bilhões e gerou ganhos antes dos juros e impostos de US $ 452 milhões-quase 25% do total de Qantas. Hoje, os produtos baseados em nuvem representam 85% da receita da Adobe, em comparação com 15% em 2012, e a receita aumentou 33% ao capturar participação daqueles que não fizeram a transição de forma agressiva. As ações da Adobe superaram em muito seus pares da indústria de software, muitos dos quais mais lentos para abraçar a nuvem. Quando Thrivers agiu, eles tornaram os investimentos equivalentes a pelo menos 10% do valor de mercado da empresa, na forma de fusões e aquisições ou no valor capitalizado de investimentos internos, como a P&D. As apostas maiores são certamente mais arriscadas, mas diante da interrupção, essas apostas oferecem dois benefícios distintos. Primeiro, eles garantem que a “nova maneira” tenha peso suficiente para comandar o respeito organizacional. Segundo, eles sinalizam para o mercado de capitais que a empresa tem impulso e que uma parte significativa e crescente de seus negócios está se beneficiando, em vez de sofrer, da interrupção. A pesquisa da BCG descobriu que aumentos materiais nos múltiplos concedidos às empresas que agem decisivamente comparadas com as que não o fazem. Thrivers understood the threat of disruption and its potential effects on their business models early, took preemptive steps to prepare—and disrupted on their own. For example, as airline deregulation took hold in Australia in the late 1990s, giving rise to low-cost carriers (LCCs) with significant operating and cost advantages, legacy carrier Qantas moved to start its own LCC, Jetstar Airways, while its major prederegulation competitor collapsed. This involved building an entirely new organization on the basis of very different operating principles and processes. Success was far from certain: the history of the global airline industry since deregulation is littered with bankrupt legacy carriers and failed LCCs. In fiscal year 2016, Jetstar had revenues of A$3.6 billion and generated earnings before interest and taxes of A$452 million—almost 25% of Qantas’s total.

Similarly, when Adobe saw the transformational potential of cloud-based services, such as software as a service, the company moved aggressively to a subscription-based product, revamping its engineering organization to function around one-month product cycles. Today, cloud-based products make up 85% of Adobe’s revenue, compared with 15% in 2012, and revenue is up by 33% by capturing share from those that did not make the transition as aggressively. Adobe’s shares have far outperformed its software industry peers, many of which have been slower to embrace the cloud.

They bet decisively (and they got the timing right). The magnitude of the response matters. When thrivers took action, they made investments equivalent to at least 10% of the company’s market cap, in the form of M&A or the capitalized value of internal investments, such as R&D. Bigger bets are certainly riskier, but in the face of disruption, such bets provide two distinct benefits. First, they ensure that the “new way” has enough heft to command organizational respect. Second, they signal to capital markets that the company has momentum and that a significant and growing portion of their business is benefiting, rather than suffering, from the disruption. BCG research has found ­material increases in the multiples ­awarded companies that act decisively compared with those that do not.

Considere Monsanto, por exemplo. Quando grandes saltos nos preços do petróleo no início dos anos 80 interromperam os grandes negócios de produtos químicos da empresa, isso mudou de direção. Gastou 3% a 5% de sua receita anualmente até a década na pesquisa e desenvolvimento de organismos geneticamente modificados - o que pagou ao girar em empresas herdadas. Apesar de um período tumultuado na década de 1990, a Monsanto emergiu como uma potência agrícola com um portfólio de sementes genéticas que ajudou a empresa a triplicar sua receita nos primeiros 15 anos deste século.

Eles pagaram seu caminho. As empresas que prosperaram encontraram uma maneira de financiar sua jornada, seja de programas substantivos de aceleração de desempenho (que geralmente são focados no custo) nos negócios herdados ou através da descarte de ativos que não se encaixam no novo mundo. Em alguns casos, a magnitude da melhoria do desempenho e a inclinação clara de capital longe do núcleo enviaram um sinal claro e inconfundível: o futuro está em outro lugar, o papel dessa empresa agora é gerar dinheiro para financiar a jornada. Líder biofarmacêutico focado em medicamentos especiais. Pagou o caminho encolhendo para crescer e executar uma iniciativa de melhoria de produtividade multibilionária de bilhões de dólares ao longo de vários anos. Ele também lançou uma estratégia de fusões e aquisições direcionadas para adquirir medicamentos de alto potencial. A aquisição foi o início de uma aposta de US $ 8,3 bilhões em imuno-oncologia. O valor de mercado da BMS, que foi de US $ 38 bilhões em 2007, aumentou 1,5 vezes, para US $ 96 bilhões, no final de 2016 (consulte “ Transformations take time and money, and investors are not known for their patience or charity. Companies that thrived found a way to fund their journey, either from substantive performance acceleration programs (which are often focused on cost) in the legacy business or through the disposal of assets that don’t fit the new world. In some cases, the magnitude of performance improvement and the clear skew of capital away from the core sent a clear and unmistakable signal: the future is elsewhere, this business’s role now is to generate cash to fund the journey.

Facing increasing competitive intensity and changes in technology, Bristol-Myers Squibb (BMS) set about transforming itself from a broad-based health care organization with an emphasis on pharmaceuticals into a high-margin biopharmaceutical ­leader focused on specialty drugs. It paid the way by shrinking to grow and executing a multibillion dollar productivity improvement initiative over a number of years. It also launched a targeted M&A strategy to ­acquire high-potential drugs.

One bet that paid off big was the $2.4 billion acquisition of Medarex in 2009. Two drugs developed at Medarex and acquired by BMS were among the first immuno-­oncology drugs approved by the FDA, in 2011 and 2014, for use in treating certain cancers. The acquisition was the start of an $8.3 billion bet on immuno-oncology. BMS’s market cap, which was $38 billion in 2007, increased 1.5 times, to $96 billion, at the end of 2016. (See “ Bristol-Myers Squibb: remodelando o portfólio para criar valor superior do acionista , ”BCG Artigo, outubro de 2016.)

Seus principais executivos defenderam o novo negócio. O suficiente maduro e bem-sucedido. Ou saiu do negócio. She also personally approved the funding of key technology initiatives (such as a subscription paywall on the company’s websites and apps) to support the core business, sidestepping the usual financial analysis and approval process and accelerating execution by months. Thrivers all took decisive steps to protect and support the new business—and prevent the legacy organization from sabotaging it—until the venture could reach maturity. They did this in one of two ways. Either the “new way” was personally championed by the CEO, or the new business was kept independent from the legacy organization until sufficiently mature and successful. Under both approaches, strong leadership, ­well-­designed incentives, and substantial ­top-down commitment were critical ­elements of success.

In 2011, the new CEO of Gannett—which, like many print media companies, had suffered major value erosion—launched a multifaceted transformation that has led to a four-fold increase in shareholder value as other publishers have continued to struggle, been sold, or gone out of business. In addition to taking the steps described above, she invested in building an adjacent business, which led to splitting the company into two publicly traded entities in 2015. 

To help champion the changes and push the organization to pursue the transformation, she funded the building of an integrated digital capability at the corporate level and kept its budget isolated from the operating groups. She also personally approved the funding of key technology initiatives (such as a subscription paywall on the company’s websites and apps) to support the core business, sidestepping the usual financial analysis and approval process and accelerating execution by months.

They brought investors along for the ride. Investors that own stable businesses with predictable earnings typically value the large cash flows that such companies gerar. E esses investidores geralmente não apreciam a necessidade de transformação - e o investimento que acompanha essa mudança - até que a ameaça perturbadora esteja afetando o desempenho. Em seguida, eles vendem e seguem em frente, e a avaliação da empresa sofre as consequências. Eles interromperam a empresa sem interromper as ações. Eles também usaram comunicações de investidores altamente transparentes para articular claramente o plano de transformação e estabelecer os marcos que a gerência deve atender. Eles relataram regularmente o progresso. Algumas empresas segmentaram ativamente sua base de investidores e criaram programas de divulgação para cultivar o apoio de membros influentes e vocais da comunidade financeira enquanto gerenciavam os principais investidores existentes e direcionados individualmente.

Thrivers solved this problem by continuing to provide stable earnings and increasing payouts while delivering a transformed business model. They disrupted the company without disrupting the stock. They also used highly transparent investor communications to clearly articulate the transformation plan and lay out the milestones that management must meet. They reported regularly on progress. Some companies ­actively segmented their investor base and created outreach programs to cultivate ­support from influential and vocal members of the financial community while they managed key existing and target investors one-on-one.

Best Buy, que gerenciou uma transformação angústia durante o colapso do segmento de varejo de eletrônicos de consumo, manteve os investidores a bordo conversando conversando e caminhando. A empresa comunicou agressivamente estratégias de receita e retenção de clientes que incluíam transformar a tendência de “showrooming”, lançando a “loja dentro de uma loja” com os principais fornecedores, como Apple e Samsung, e expandindo -se para o foco digital e on -line. Vivemos em uma época em que a tecnologia está produzindo mudanças transformadoras, permitindo que as pessoas realizem mais com suas vidas do que poderiam ter sido sonhadas duas ou três décadas atrás. A Best Buy aumentou seus dividendos por ação todos os anos de 2003 a 2016 e é um dos poucos varejistas de eletrônicos de consumo a sobreviver à mudança on -line que trouxe o desaparecimento de Circuit City e Radio Shack, entre outros. As probabilidades estão contra uma empresa e é difícil de ter sucesso dando meia etapa. A prosperidade através da interrupção requer uma orquestração de cinco movimentos individualmente ousados ​​que devem ser executados simultaneamente.

Best Buy had a simple message of customer focus and service, putting it this way in its 2008 annual report: “The core of our story, as we look to the future, is based on the hypothesis that we live in an age when technology is producing transformative change, enabling people to accomplish more with their lives than could have been dreamed possible two or three decades ago. We believe that to realize the many potential benefits of these changes, our customers will need a friend who can help them enable their dreams of digital connectivity—and that we will be that friend, through the talents of our employees.” Best Buy increased its dividends per share every year from 2003 to 2016 and is one of the few consumer electronics retailers to survive the shift online that brought about the demise of Circuit City and Radio Shack, among others.

Putting All the Pieces Together

Managing disruption is hard. The odds are stacked against a company, and it’s tough to succeed by taking half steps. Thriving through disruption requires an orchestration of five individually bold moves that must be executed concurrently.

Na Microsoft, por exemplo, o ex -CEO Steve Ballmer e Satya Nadella, atuando como vice -presidente sênior de P&D para serviços on -line e depois vice -presidente executivo dos negócios de servidores e ferramentas, lançou uma quantidade significativa da fundação; Como CEO, Nadella construiu a casa. Ballmer reconheceu a interrupção do modelo de negócios baseado em licença e desktop de longa data e fabuloso da Microsoft. E ele não subestimou a extensão da ameaça. Ele apostou com ousadia, afastando -se do modelo Wintel que estava na raiz do sucesso da empresa quase desde o seu início. Ele articulou e levou uma visão de mudar de uma venda de software para um modelo de negócios baseado em nuvem. Ele puxou os principais talentos de engenharia do negócio do servidor e criou uma unidade separada para criar o Azure, a plataforma em nuvem da Microsoft. Da mesma forma, ele acionou o processo de transformar o Microsoft Office de um produto de software em um serviço baseado em nuvem. A Microsoft pagou seu caminho com cortes agressivos à sua estrutura de custos e em 2010 começou a aumentar constantemente seu dividendo trimestral. Ele também comunicou esses esforços aos investidores. Talvez o mais ambicioso das metas tenha atingido uma taxa anual de receita de US $ 20 bilhões dos serviços em nuvem até 2018. (Quando ele definiu a meta em 2015, a receita em nuvem da Microsoft foi um pouco mais de US $ 6 bilhões; hoje, a meta está bem à vista. Outras áreas da empresa, quaisquer recursos necessários para o sucesso. Ele aumentou o investimento em infraestrutura antes da curva e acrescentou outra grande aposta com a aquisição do LinkedIn. Ele continuou a garantir que os investidores estavam cientes e entendessem a transformação que estava em andamento. O preço das ações da Microsoft dobrou desde o final de 2013, superando o S&P 500 por quase um fator de dois em um momento em que muitas empresas de tecnologia herdada, lenta para investir em serviços e infraestrutura baseados em nuvem, viram suas avaliações atrasadas por um fator de dois ou mais. Os criadores de valor incendiaram sua própria trilha. Para prosperar diante da interrupção, as empresas devem entender o escopo da mudança. Eles também devem articular uma visão clara de seu papel no futuro interrompido, fazer apostas ousadas, financiar a jornada, defender o empreendimento e gerenciar investidores - e fazer tudo em um programa cuidadosamente orquestrado. É um trabalho árduo. À medida que o ritmo da mudança acelera, mais equipes de gerenciamento terão que enfrentar o desafio.

As reported in its 2010 letter to share­holders, approximately 70% of Microsoft’s engineers and most of its $8.7 billion R&D budget at that time were dedicated to cloud-related products and services. Microsoft paid its way with aggressive cuts to its cost structure and in 2010 began steadily ­increasing its quarterly dividend.

When Nadella took over as CEO in early 2014, he pushed organizational alignment through the senior team and the sales force using goals that were simple to define and measure. He also communicated these efforts to investors. Perhaps the most ambitious of the targets was achieving an annual revenue run rate of $20 billion from cloud services by 2018. (When he set the target in 2015, Microsoft’s cloud revenue was a little more than $6 billion; today, the goal is well within sight.)

Nadella also freed Office from Windows, made sure that Azure was reintegrated with the company’s servers and tools, and gave leaders carte blanche to grab from other areas of the business whatever resources were needed for success. He increased investment in infrastructure ahead of the curve and added another big bet with the acquisition of LinkedIn. He continued to make sure that investors were aware of and understood the transformation that was underway. Microsoft’s stock price has doubled since the end of 2013, outperforming the S&P 500 by almost a factor of two at a time when many legacy technology companies, slow to invest in cloud-based services and infrastructure, have seen their valuations lag by a factor of two or more.

---

The road to ruin is paved with past success; value creators blaze their own trail. To thrive in the face of disruption, companies must understand the scope of the change. They must also articulate a clear ­vision for their role in the disrupted future, make bold bets, fund the journey, champion the venture, and manage investors—and pull it all off in a carefully orchestrated program. It’s hard work. As the pace of change accelerates, more management teams will have to rise to the challenge.