Trazendo os gerentes de volta ao trabalho

Companies are revolutionizing how people work. Now they need to transform how managers manage.

S Ooner ou mais tarde, toda revolução tecnológica dá origem a uma revolução organizacional. Para realizar o potencial de novas tecnologias, as empresas planejam novas maneiras de trabalhar; Aqueles que não se adaptaram acabam perdendo no mercado. O motor a vapor foi totalmente explorado apenas com o desenvolvimento do sistema de fábrica inicial, as tecnologias de processo do final de 19 ^TH e início 20 ^TH Centurias com o desenvolvimento da gestão científica. Empresas de toda a economia estão usando tecnologias digitais e análises avançadas para desbloquear novas fontes de valor econômico e obter melhorias na função etapa no foco, produtividade, flexibilidade e velocidade do cliente. Paralelo a isso 

Now, business is in the midst of a wholesale digital transformation. Companies across the economy are using digital technologies and advanced analytics to unlock new sources of economic value and achieve step-function improvements in customer focus, productivity, flexibility, and speed. Parallel to this  Transformação digital  é uma revolução organizacional na criação, transformando não apenas o que as empresas fazem, mas como fazem isso. O termo é abreviado para uma variedade de abordagens para organizar trabalhos que enfatizam pequenas equipes multidisciplinares e auto-gerenciadas com controle de ponta a ponta do desenvolvimento de produtos, prestação de serviços e outras tarefas de negócios; ciclos rápidos de atividade conhecidos como sprints; e uma abordagem de teste e anfiterato para realizar o trabalho.

Take, for example, the recent popularity and rapid spread of agile. The term is shorthand for a variety of approaches to organizing work that emphasize small, self-managed, multidisciplinary teams with end-to-end control of product development, service delivery, and other business tasks; rapid cycles of activity known as sprints; and a test-and-iterate approach to performing work.

Agile started in software development, but as software and digital applications become more and more central to a broad array of industries—finance, retail, even industrial sectors being transformed by the Internet of Things—the approach has spread muito além da indústria de software . E as empresas estão cada vez mais aplicando o modelo ágil a Atividades não -software como marketing, atendimento ao cliente e outras funções comerciais tradicionais. Outras abordagens com as quais as empresas vêm experimentando nos últimos anos passam por uma variedade desconcertante de nomes: 

Agile is only the most recent example of work innovations emphasizing autonomous, self-managed teams. Other approaches that companies have been experimenting with in recent years go by a bewildering variety of names:  Lean , Assim,  Holacracia , o  Organização policrática , e o  Organização exponencial , Para listar alguns. As empresas não têm um modelo atraente para o papel da administração. ““

But in this organizational revolution-in-the-making, a critical piece is missing. Companies lack a compelling model for the role of management.

Some agile champions seem to assume that the approach makes management irrelevant or even obsolete. “ Por que os gerentes odeiam ágil? ”Lê o título de um comentário em Forbes por um consultor ágil. Sua resposta: Porque Inevitavelmente ágil (e com razão) mina seu status, poder e controle. Em um mundo de auto-organização, como as equipes autônomas, muito do que passa para a gestão tradicional. (Em ágil) Para onde vão todos os gerentes? ”

Tais perspectivas circundam em torno da pergunta certa: como os gerentes criam valor no novo ambiente de trabalho? Mas acho que eles têm a resposta exatamente para trás. Eles abraçam um conceito tradicional de gerenciamento apenas para declarar irrelevante para a nova maneira de trabalhar. Oposto: eles tornam a gerência mais importante do que nunca. 

The challenge of the organizational revolution represented by agile and other new approaches is not that they make management somehow irrelevant or obsolete. Quite the opposite: they make management more important than ever before. But they also transform what managers—from the very top of the organization to the frontline of the business—have to do and how they need to work. In some cases, they even redefine who needs to be a manager.

Until organizations develop a management model that is equal to the challenges of the organizational revolution taking place today, that revolution  Não será bem -sucedido . 

As empresas podem implementar a "letra" de modelos ágeis ou outros novos, mas correm o risco de perder o "espírito", incluindo os suportes invisíveis que realmente fazem essas inovações  Trabalho. ¹ 1 Neste ensaio, concentro -me no Agile como um exemplo do fenômeno mais amplo das inovações de trabalho. As lições para a gerência são igualmente aplicáveis ​​a outras abordagens. ^{1 2 2 Neste ensaio, concentro -me no Agile como um exemplo do fenômeno mais amplo das inovações de trabalho. As lições para a gerência são igualmente aplicáveis ​​a outras abordagens.}

O desenvolvimento do novo modelo gerencial exigirá uma mudança na maneira como os gerentes conceberem seu papel. Simplificando, eles precisam parar de pensar em si mesmos como os principais designers de estruturas organizacionais, processos, regras e procedimentos. Em vez disso, eles precisam se tornar os orquestradores cotidianos de um sistema comportamental flexível e dinâmico, que libera a autonomia e a iniciativa dos funcionários, e o coloca no serviço de uma cooperação mais eficaz para atingir os objetivos da organização.

I call this shift “bringing managers back to work.”

"Espere um minuto", você pode estar pensando. "Não são gerentes já working—coming to work earlier and staying later, their days consumed with meetings, conference calls, emails, and reports, their weekends spent trying to catch up?” It’s true. Most managers are putting in more effort and more hours than ever before. But fewer and fewer are actually creating value.

Para entender o porquê, vale a pena olhar para as origens do gerenciamento profissional. Desde que Frederick Winslow Taylor introduziu sua teoria da gestão científica no início 20 ^TH century, a key principle of modern management has been the radical separation of design and execution. Managers set strategy, plan, and define and allocate work tasks; they establish formal organizational structures, procedures, and incentive systems, and then monitor employees’ performance against them. Employees execute according to the strategy and the plan, their actions governed by the organization’s rules, procedures, and incentives.

This command-and-control model worked reasonably well in relatively stable environments. It also had the advantage of being easy to scale in the new era of mass markets served by mass production. It led to the specialization of functions and hierarchical management as we know it today.

The Challenge of Business Complexity

Whatever its advantages, command-and-control management is singularly ineffective at addressing the distinguishing feature of today’s business environment: the exponential increase in business Complexidade. ² 2 Para saber mais sobre o crescimento da complexidade comercial e como as organizações precisam responder a ele, consulte Yves Morieux e Peter Tollman, Seis regras simples: como gerenciar a complexidade sem ficar complicado (Harvard Business Review Press, 2014). Existem muitas dimensões dessa crescente complexidade: a proliferação de requisitos de desempenho (às vezes conflitantes); o aumento de segmentos de clientes, mercados locais e concorrentes; o crescimento no número de partes interessadas e parceiros de negócios relevantes; a multiplicação de categorias de conhecimento e experiência especializados; o ritmo mais rápido de inovação e mudança; os níveis mais altos de incerteza e Volatilidade. ⁴ 4 De acordo com a pesquisa do Instituto BCG Henderson, desde 1980, a volatilidade das margens operacionais de negócios, em grande parte estática desde a década de 1950, mais que dobrou (assim como o tamanho da lacuna entre aqueles com as margens mais altas e as mais baixas); A porcentagem de empresas saindo dos três principais rankings em seu setor aumentou de 2% em 1960 para 14% em 2008; E a probabilidade de o líder de participação de mercado também ser o líder de lucratividade caiu de 34% em 1950 para apenas 7% em 2007. Veja “= Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva ”, BCG Article, agosto de 2011. ^{3 5 5 De acordo com a pesquisa do Instituto BCG Henderson, desde 1980, a volatilidade das margens operacionais de negócios, em grande parte estática desde a década de 1950, mais que dobrou (assim como o tamanho da lacuna entre aqueles com as margens mais altas e as mais baixas); A porcentagem de empresas saindo dos três principais rankings em seu setor aumentou de 2% em 1960 para 14% em 2008; E a probabilidade de o líder da participação de mercado também ser o líder de lucratividade caiu de 34% em 1950 para apenas 7% em 2007. Veja “= Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva ”, BCG Article, agosto de 2011.}

A complexidade comercial pode parecer um problema. De fato, é uma enorme oportunidade - se as organizações puderem tirar proveito disso. Quanto mais complexo o negócio, mais maneiras de criar valor, quebrando compromissos entre objetivos ou objetivos conflitantes até agora conflitantes e combinando diversas habilidades e capacidades de maneiras sem precedentes. No fundamento da separação de design e execução está a idéia de regras, no sentido de procedimentos formais. A suposição é que, se os gerentes projetarem cuidadosamente os procedimentos formais e os funcionários os seguirem obedientemente, o trabalho das pessoas fornecerá previsivelmente os resultados de desempenho desejados. Em um ambiente de negócios relativamente simples, essa suposição funciona bem o suficiente. É da natureza da complexidade comercial impor requisitos de desempenho concorrentes à organização. Os produtos precisam ser acessíveis, mas também de alta qualidade. As fábricas devem ser eficientes, mas também seguras. Os processos de negócios exigem velocidade, mas também confiabilidade. O desafio é reconciliar esses requisitos, para que alcançar qualquer um deles não impeça alcançar os outros e, finalmente, descobrir soluções que exploram sinergias em todas elas. Mas não há "super-regra" que dirá às pessoas a melhor maneira de equilibrar objetivos conflitantes.

However, this is precisely where the command-and-control model becomes an obstacle. At the foundation of the separation of design and execution is the idea of rules, in the sense of formal procedures. The assumption is that if managers design the formal procedures carefully and employees follow them obediently, then people’s work will predictably deliver the desired performance outcomes. In a relatively simple business environment, this assumption works well enough.

As complexity increases, however, the correspondence between the organization’s formal procedures and its business outcomes begins to fall apart. It is in the nature of business complexity to impose competing performance requirements on the organization. Products need to be affordable but also of high quality. Manufacturing plants have to be efficient but also safe. Business processes require speed but also reliability. The challenge is to reconcile these requirements, so that achieving any one of them doesn’t preclude achieving the others, and, ultimately, to discover solutions that exploit synergies across them all. But there is no “super-rule” that will tell people the best way to balance conflicting goals.

ainda pior, em uma tentativa fútil de controlar a complexidade, muitas organizações projetam mais regras, processos e diretrizes para cada novo objetivo de desempenho. O resultado paradoxal é um aumento da complicada organização - isto é, a proliferação de regras e instruções contraditórias - que faz com que as pessoas percam seu senso de direção e aumentem decisões para comitês ou a líderes seniores, que não têm conhecimento direto das questões em mãos. A crescente carga de coordenação significa que mais e mais gerentes acabam gastando a parte do leão de seu tempo gerenciando a complicada, não o trabalho em si. No processo, eles são sempre removidos das atividades genuinamente agregadas de valor que constituem o trabalho da organização. (Consulte “Como a complicada corroe a produtividade.”)

A complexidade e a revolução digital

The digital revolution transforming business today is greatly accelerating the growth in business complexity, introducing new channels, new types of capabilities, new ways to create business value. It is also definitively exposing the dysfunctionality of the traditional separation of design and execution. Work innovations like agile are founded on the recognition that in a business environment characterized by competing performance requirements, more ways to create value, and continuous innovation, work tasks cannot really be “designed”—in the sense of programmed in advance according to a set of formal procedures. Nor, once designed, can they be “executed”—in the sense of performed according to an unchanging plan. Rather, work under conditions of complexity is all about Discovery. Mas como nenhum grupo individual ou de trabalho terá todas as respostas, também exige a criação de um ambiente em que as pessoas tenham interesse em implantar sua autonomia a serviço de cooperação com outras pessoas para o bem maior do

The key to effective performance in complex work environments is to unleash individual autonomy and initiative so as to maximize people’s freedom to exercise judgment in the completion of a task. But since no single individual or work group will have all the answers, it also requires creating an environment where people have an interest in deploying their autonomy in the service of cooperation with others for the greater good of the Organização. ⁴ 4 Para saber mais sobre o imperativo de combinar autonomia e cooperação na organização moderna, consulte “ Problema de valor da assistência médica - e como corrigi -lo ", BCG Essay, setembro de 2017.

Esta combinação de autonomia e cooperação não acontece por conta própria. Pelo contrário, requer um tipo específico de gerenciamento. Em vez de se concentrar nos procedimentos formais, os gerentes devem prestar atenção à dinâmica comportamental que molda o desempenho organizacional: por que as pessoas fazem o que fazem; Como eles entendem seus objetivos individuais, os recursos disponíveis para alcançar esses objetivos, as restrições que estão em seu caminho; e como os comportamentos individuais se combinam (geralmente de maneiras imprevistas) para produzir o comportamento coletivo subjacente ao desempenho. Além disso, como os próprios gerentes são atores no sistema comportamental, eles precisam saber como intervir nesse sistema para promover uma cooperação mais eficaz. (Veja a exposição.) E para fazer isso, eles devem se aproximar muito do trabalho real. Tarefas. É o princípio geral da gestão no novo ambiente de trabalho. É assim que esse princípio geral se desenrola na linha de frente da organização. Este é o papel dos gerentes seniores no novo ambiente de trabalho.

To guide their intervention in the behavioral system, managers need to cultivate a new skill set, consisting of three high-level tasks.

1. The first I call framing through action. It is the general principle of management in the new work environment.
2. I call the second integrating around the task. This is how that general principle plays itself out at the frontline of the organization.
3. Finally, I call the third shaping the organizational context. This is the role of senior managers in the new work environment.

Vamos considerar cada tarefa por sua vez. Em vez de projetar tarefas, os gerentes "enquadram" objetivos e objetivos. Esse enquadramento define o contexto que permite que os funcionários não sejam tanto executar, mas "agir" - ou seja, a iniciativa de exercício guiada por objetivos estratégicos, não por processos e regras rígidos; operar de maneira mais autônoma, tomando decisões no momento em resposta a mudanças em circunstâncias e obstáculos ou oportunidades imprevistas; e trabalhar juntos para fazer as trocas que criarão mais valor ao longo do tempo.

In the new work environment, the separation of design and execution is replaced by the combination of framing and acting. Rather than design tasks, managers “frame” objectives and goals. That framing sets the context that allows employees not so much to execute but to “act”—that is, exercise initiative guided by strategic goals, not rigid processes and rules; operate more autonomously, making decisions in the moment in response to changing circumstances and unanticipated obstacles or opportunities; and work together to make the tradeoffs that will create the most value over time.

Mas os gerentes não precisam apenas enquadrar; Eles também devem agir. Em outras palavras, em um ambiente de negócios mais dinâmico e fluido, o enquadramento mais importante que os gerentes fazem deve ocorrer ATRAVÉS Ação-ou seja, através de sua intervenção contínua no sistema comportamental da organização. O enquadramento não acontece uma vez; Isso acontece continuamente, em estreita interação com os funcionários e em resposta às circunstâncias em constante mudança, levantadas pelo trabalho que as pessoas fazem e os desafios que enfrentam no esforço contínuo para criar valor.

O que realmente impulsiona o comportamento

Por que o enquadramento da ação está tão essencial no novo ambiente de trabalho? Em parte, é uma função do que impulsiona o comportamento nas organizações. À medida que as decisões que as pessoas tomam e as ações que eles tomam se tornam cada vez mais críticas para o desempenho, é importante entender que, apesar das suposições do modelo de comando e controle, o comportamento das pessoas não segue automaticamente das estruturas, processos e regras formais da organização. Em vez disso, seu comportamento depende de como eles usam esses recursos para atingir seus objetivos e objetivos pessoais. Em alguns casos, eles podem ver as estruturas, processos e regras formais da organização como recursos para alcançar fins muito diferentes do que a organização pretende. Em outras situações, eles podem vê -los como restrições a serem contornados em busca de seus próprios objetivos. Se os gerentes esperam influenciar essas complexas dinâmicas comportamentais, eles precisam estar presentes, perto de onde o trabalho realmente acontece. As pessoas geralmente se concentram na dimensão do tempo dos sprints - ciclos de trabalho réidos de duração relativamente curta. Certamente, a dimensão do tempo é importante. Mas apenas porque uma empresa organiza os ciclos de trabalho em sprints não significa necessariamente que as pessoas executem o seu mais rápido. O que faz de um sprint um bom sprint não é apenas o tempo alocado a ele, mas o que as pessoas alcançam e a qualidade de seus esforços. Se eles não derem o seu melhor, mesmo o sprint mais curto será pouco mais do que outra iteração do trabalho de rotina. Em outras palavras, são os membros da equipe que determinam se um sprint é realmente um sprint. Não basta que os gerentes simplesmente projetem os novos processos de trabalho-incluindo ágil ou qualquer outro sistema para equipes autônomas e auto-gerenciadas. Em vez disso, eles precisam criar um contexto em que os membros da equipe sejam motivados a se esforçarem melhor no trabalho da equipe.

Take, for example, the concept of the agile sprint. People usually focus on the time dimension of sprints—rapid cycles of work of relatively short duration. To be sure, the time dimension is important. But just because a company organizes work cycles in sprints doesn’t necessarily mean that people will run their fastest. What makes a sprint a good sprint is not just the time allocated to it but what people achieve and the quality of their effort. If they don’t give their best, even the shortest sprint will be little more than another iteration of routine work. In other words, it is the team members who determine whether a sprint is really a sprint. It’s not enough for managers simply to design the new work processes—including agile or any other system for autonomous, self-managed teams. Rather, they need to create a context in which team members are motivated to put their best effort into the work of team.

O enquadramento através da ação também é necessário porque, como mencionado anteriormente, quanto mais complexo o negócio, mais difícil é fazer regras que se aplicarão em toda e qualquer situação. Simplificando, a complexidade “exclui as regras” como um meio eficaz para gerenciar tarefas organizacionais. Portanto, para que os gerentes se enquadrassem de uma maneira realista e útil para a organização, eles precisam estar envolvidos na ação. Quanto menos o enquadramento através das regras é eficaz, mais os gerentes precisam enquadrar a ação. Meus colegas e eu chamamos isso de paradoxo da especialização: o trabalho mais complexo se torna, maior a necessidade de conhecimento de conteúdo focado e profundo em um número de proliferação de áreas. Quanto maior o número de funções e unidades altamente especializadas, no entanto, mais a necessidade de cooperação nessas funções e unidades - e, no entanto, mais difícil é fazer com que as pessoas pensem, trabalhem e interajam além de seu próprio funcional especializado

The Paradox of Specialization

A third reason framing through action is essential is that increasingly complex tasks often require the integration of new kinds of specialized expertise and roles. My colleagues and I call this the paradox of specialization: the more complex work becomes, the greater the need for focused and deep content knowledge in a proliferating number of areas. The greater the number of highly specialized functions and units, however, the more the need for cooperation across those functions and units—and yet, the harder it is to get people to think, work, and interact beyond their own specialized functional MindSets. ⁵ 5 Para exemplos de como o paradoxo da especialização se reproduz em várias indústrias e o que fazer sobre isso, consulte “ P&D pode ser consertado? Lições de Outliers de Biopharma ", BCG Focus, setembro de 2011 e"= Problema de valor da assistência médica - e como corrigi -lo ", BCG Essay, outubro de 2017. É impossível para qualquer gerente entender com antecedência toda a gama de conhecimentos e recursos que precisam ser trazidos para criar valor. Portanto, eles devem estar presentes no momento, interagindo com as equipes multifuncionais da organização, pois aplicam suas diversas capacidades para executar uma tarefa complexa. Mas quanto mais cooperação for necessária, menos possível é isolar a contribuição de qualquer indivíduo em particular e, portanto, mais difícil se torna medir o desempenho das pessoas por meio de KPIs individuais. O fato é que a cooperação geralmente ocorre às custas do desempenho individual - nesse caso, os KPIs individuais e os incentivos associados a eles acabam funcionando como desincentivos à cooperação mais eficaz que a organização precisa.

Finally, framing through action is a requirement when creating value depends on more intricate forms of cooperation, as it does in any environment of high complexity. But the more cooperation is necessary, the less possible it is to isolate the contribution of any particular individual and, therefore, the harder it becomes to measure people’s performance by means of individual KPIs. The fact is, cooperation often comes at the expense of individual performance—in which case, individual KPIs and the incentives associated with them end up functioning as disincentives to the more effective cooperation the organization needs.

Normalmente, as organizações tentam abordar esse dilema avaliando as pessoas, em parte, em um proxy de cooperação: o desempenho coletivo de seu grupo de trabalho, equipe ou unidade. Mas o problema de fazer o livre-quando os indivíduos não puxam seu peso-sempre estarão presentes e nenhuma métrica a captura. Assim, a única maneira de avaliar o desempenho das pessoas é se os gerentes exercem julgamento com base em suas observações da dinâmica comportamental real do grupo - que coopera de maneira eficaz e quem não o faz. Para exercer esse julgamento de maneira eficaz, eles precisam estar próximos do trabalho. O que esse princípio significa concretamente, no entanto, depende de onde um gerente está localizado na organização. Pessoas com diversas perspectivas e capacidades agrupam seus conhecimentos e seus esforços para encontrar as melhores soluções para atender às necessidades dos clientes e atingir as metas organizacionais. O papel da administração no nível da equipe da linha de frente é integrar o trabalho de vários membros da equipe em torno da tarefa em questão - ou seja, para garantir que a cooperação aconteça, as pessoas trabalham juntas produtivamente na tarefa e tornam as trocas necessárias para criar valor em vários objetivos de desempenho. Ao contrário dos gerentes de projeto tradicionais, cuja principal responsabilidade é entregar um produto dentro do prazo e do orçamento, os proprietários de produtos orquestram um complexo processo de descoberta que eventualmente leva a um produto ou serviço que cria valor para o cliente e a empresa. Exploscar esse equilíbrio requer navegar por muitas compensações. O chefe de desenvolvimento de produtos em uma empresa líder na Internet descreveu isso para mim em termos de gerenciamento de quatro tipos de risco:

All of the above explains why framing through action is the general principle of management in the new work environment. What that principle means concretely, however, depends on where a manager is located in the organization.

At the frontline of any organization, value gets created by teams. People with diverse perspectives and capabilities pool their expertise and their efforts to come up with the best solutions for meeting customers’ needs and achieving organizational goals. The role of management at the level of the frontline team is to integrate the work of various team members around the task at hand—that is, to make sure cooperation happens, people work together productively on the task, and they make the tradeoffs necessary to create value across multiple performance objectives.

Take, for example, the product owner of an agile team. Unlike traditional project managers, whose chief responsibility is to deliver a product on time and on budget, product owners orchestrate a complex process of discovery that eventually leads to a product or service that creates value for the customer and the company. Striking that balance requires navigating many tradeoffs. The head of product development at a leading internet company described this to me in terms of managing four types of risk:

1. O risco de o usuário final não valorizar o produto
2. The risk that the user won’t know how to use the product
3. The risk that the organization won’t be able to build the product
4. The risk that selling the product won’t help the organization meet its business goals

As várias práticas de prototipagem ágida - réfica, testes de usuário e similares - são projetados para ajudar as equipes a gerenciar esses riscos e equilibrar as trocas nos requisitos de desempenho concorrentes. A esse respeito, o proprietário do produto ágil está na linha de frente do gerenciamento no novo ambiente de trabalho. Afinal, os proprietários de produtos ágeis não têm um relacionamento formal de relatório com os membros da equipe. Eles não são responsáveis ​​pelas avaliações de desempenho dos membros (embora às vezes forneçam informações), nem determinam a progressão profissional de um membro da equipe. Ele pressupõe que ser gerente é uma função de ter uma posição definida na hierarquia ou ser responsável pelas estruturas, processos e sistemas que, em teoria, determinam o desempenho das pessoas. comportamento ”(no sentido de criar um ambiente no qual as pessoas acham desejável dedicar todo o seu esforço à tarefa em questão, para exercer iniciativa, cooperar construtivamente com seus colegas). E gerenciar esse contexto comportamental é precisamente o que um proprietário eficaz do produto deve fazer.

And yet, proponents of agile almost never talk about product owners as managers. After all, agile product owners don’t have a formal reporting relationship with their team members. They aren’t responsible for members’ performance evaluations (although they sometimes provide input), nor do they determine a team member’s career progression.

But to conclude that product owners aren’t managers is to view the new way of working from the perspective of the old command-and-control model. It assumes that being a manager is a function of having a defined position in the hierarchy or being in charge of the structures, processes, and systems that, in theory, determine people’s performance.

The problem with this perspective is that it completely misses the essential task of frontline management in the new work environment, which is less about “managing people” (in the sense of reporting relationships, career progression, performance evaluation, and the like) than it is about “managing behavior” (in the sense of creating an environment in which people find it desirable to devote their full effort to the task at hand, to exercise initiative, to cooperate constructively with their colleagues). And managing that behavioral context is precisely what an effective product owner must do.

É um trabalho extremamente desafiador. Por um lado, o proprietário do produto não pode simplesmente ordenar que os membros da equipe façam o que ele pensar que eles deveriam fazer. O chefe de desenvolvimento de produtos coloca desta maneira:

“O trabalho do proprietário do produto não deve tomar as decisões certas; é para garantir que as decisões certas sejam tomadas pela equipe.”

The product owner is what I call an integrator. He or she is responsible for managing effective cooperation—that is, for integrating all the diverse perspectives and capabilities of team members around the task.

O que permite que o proprietário do produto ágil seja um integrador eficaz? A resposta é poder, mas não o tipo de poder que vem de ser supervisor de alguém ou controlar sua progressão na carreira. Em vez disso, é o poder que vem da capacidade de fazer a diferença nos objetivos ou "apostas" que importam para os membros individuais da equipe. Quando o proprietário de um produto tem controle (ou, no mínimo, influência) sobre essas principais incertezas, ele ou ela tem poder no sistema comportamental do grupo e, portanto, é capaz de funcionar como um integrador eficaz. Os proprietários de produtos, ele disse, "precisam contar uma história convincente sobre o trabalho". Por exemplo, eles devem ser capazes de convencer os membros da equipe de que estão resolvendo um problema importante para os usuários ou que estão trabalhando em tecnologia interessante ou que o produto, se bem -sucedido, terá um impacto significativo nos negócios da empresa. Se os proprietários de produtos não conseguirem defender o caso de forma persuasiva, é improvável que eles atraiam as melhores pessoas para a equipe ou as motivem a fazer o seu melhor trabalho. Contando uma boa história, criando uma visão forte do futuro e vinculando essa visão aos retornos dos negócios, é como os proprietários de produtos enquadram a ação e integram o trabalho da equipe em torno da tarefa. Os proprietários de produtos lideram o exercício de "mapeamento de histórias" que define a funcionalidade desejada do produto e o valor comercial que ele deve entregar ao usuário. Esta história do usuário enquadra a pergunta muito importante: o que estamos tentando realizar? Os proprietários de produtos também são responsáveis ​​por manter o backlog do produto, que define as prioridades que orientam o trabalho da equipe em cada sprint (o que precisamos fazer a seguir?). Por fim, os proprietários de produtos também decidem se um recurso específico atende aos critérios de aceitação do produto, determinando assim quando o recurso é declarado "feito", para que a equipe possa passar para os próximos itens na lista de backlog do produto. O controle dessas principais incertezas oferece aos proprietários de produtos o poder de orquestrar a cooperação entre os membros da equipe. artefatos como histórias de usuários e atrasos de produto; Mesmo conceitos como produtos mínimos viáveis ​​e sprints são todos mecanismos para enquadrar a ação. Eles funcionam como loops de feedback contínuos que facilitam a integração das várias contribuições dos membros da equipe em torno da tarefa e, portanto, são recursos disponíveis para os proprietários de produtos em sua função de integrador.

The product development head had an evocative way of describing this dynamic. Product owners, he said, “need to be able to tell a compelling story about the work.” For example, they must be able to convince team members that they are solving an important problem for users or that they are working on interesting technology or that the product, if successful, will have a significant impact on the company’s business. If product owners are unable to make the case persuasively, they are unlikely to attract the best people to the team or motivate them to do their best work. Telling a good story, creating a strong vision of the future, and tying that vision to business returns are how product owners frame through action and integrate the work of the team around the task.

One important source of power for agile product owners, reinforcing their ability to tell a compelling story about the work, is their role as a proxy for the customer (either the actual end customer or an internal customer such as the business owner). Product owners lead the “story mapping” exercise that defines the desired functionality of the product and the business value it is meant to deliver to the user. This user story frames the all-important question: What are we trying to accomplish? Product owners also are responsible for maintaining the product backlog, which sets the priorities that guide the team’s work in each sprint (What do we need to do next?). Finally, product owners also decide whether a particular feature meets the product’s acceptance criteria, thus determining when the feature is declared “done,” so the team can move on to the next items on the product backlog list. The control of these key uncertainties gives product owners the power to orchestrate cooperation among team members.

Agile practices like story mapping, scrums, and retrospectives; artifacts like user stories and product backlogs; even concepts like minimum viable products and sprints are all mechanisms for framing through action. They function as continuous feedback loops that make it easier to integrate the various contributions of team members around the task and, thus, are resources available to product owners in their role as integrator.

, mas esses mecanismos não funcionam automaticamente. Por exemplo, mesmo o projeto mais emocionante ou importante terá que navegar por uma variedade de restrições nas quais nem todas as tarefas necessárias serão igualmente emocionantes. Em tais situações, os gerentes precisam ter poder suficiente para induzir as pessoas a aceitar ajustes em seus objetivos individuais (por exemplo, seu desejo de trabalhar nas tarefas mais interessantes ou na tecnologia desafiadora) para o bem maior da equipe. Quando isso acontece, eles não podem ser integradores eficazes e o trabalho das equipes ágeis pode se tornar disfuncional. (Por exemplo, consulte “Quando os proprietários do produto perdem energia: o caso da startup de software.”)

The problem with not conceiving the product owner role as explicitly managerial is that product owners can become disempowered. When that happens, they cannot be effective integrators and the work of the agile teams can become dysfunctional. (For an example, see “When Product Owners Lose Power: The Case of the Software Startup.”)

Recentemente, perguntei a um gerente sênior de uma empresa que estava implementando equipes Agile como ele viu seu papel no processo. “Eu montei as equipes”, ele me disse, “e depois saia do caminho.”

A afirmação contém um elemento importante da verdade. Um princípio -chave do Agile é que os mais próximos do trabalho estão na melhor posição para tomar decisões sobre como desenvolver o produto ou serviço em questão e como priorizar tarefas e objetivos ao longo do tempo. Nada é mais certo interromper uma implementação ágil do que os gerentes seniores que tentam manter o controle sobre o processo ou direcionar como as equipes fazem seus empregos.

e, no entanto, a declaração do gerente subestima a complexidade do papel de gerenciamento sênior no novo ambiente de trabalho. O controle de cedimento de equipes auto-gerenciadas não significa abandoná-las. Os executivos seniores, assim como os gerentes da linha de frente, têm um papel crítico e contínuo de “enquadramento através da ação”. Quando eles entendem errado, o resultado pode ser o pior dos dois mundos - simultaneamente muito controle e muito pouco envolvimento e apoio - que podem minar a eficácia da nova maneira de trabalhar. Em vez disso, é para fornecer o

The role of the senior manager in an agile organization is not to determine the content of people’s work. Rather, it is to provide the Contexto para esse trabalho. Isso significa ajudar os funcionários a entender como seus objetivos imediatos se relacionam com as metas estratégicas e de negócios da organização. Os gerentes seniores precisam articular um contexto estratégico robusto que as equipes podem usar como uma “estrela do norte” que alinha sua autonomia a esses objetivos, orientando -os enquanto exercem sua iniciativa. Na ausência de um contexto tão estratégico, é improvável que a configuração de equipes ágeis crie valor comercial. (Por exemplo, consulte “Um fracasso do enquadramento estratégico: o caso da empresa de mídia.”)

Claro, os gerentes seniores nunca estarão tão próximos do trabalho quanto os gerentes da linha de frente. No entanto, enquadrar a ação no nível sênior também envolve trazer os gerentes de volta ao trabalho. O primeiro passo é perceber que, embora a distância dos gerentes seniores das equipes em que o trabalho da organização ocorra pode ser uma restrição (a menos que eles façam negócios para se informar, eles geralmente não sabem o que está acontecendo), também é, potencialmente, um recurso. Afinal, os gerentes no topo da organização têm uma perspectiva mais ampla sobre os imperativos de negócios, os desafios que a empresa enfrenta no ambiente externo e, portanto, os objetivos que precisa alcançar. E como eles não estão envolvidos nos detalhes granulares do trabalho, geralmente vêem coisas que os outros não. Você pode dizer que eles têm mais “espaço cognitivo para manobras”, o que os coloca em posição de sobrecarregar o desempenho da equipe-por exemplo, fazendo as perguntas certas, desafiando suposições prospectivas de fato ou fornecendo um contexto mais amplo e novas informações. Os executivos seniores tornam a distância presente, primeiro, estabelecendo objetivos ricos. Em ambientes complexos em que as organizações estão buscando vários objetivos, é fundamental que as metas de desempenho reflitam a complexidade desses objetivos e reconhecem as compensações necessárias para alcançá -las. Os objetivos ricos tendem a aumentar o senso de reciprocidade entre os atores - a convicção mútua de que eles têm um interesse compartilhado em cooperação e que o sucesso de cada ator depende do sucesso de outras pessoas.

The trick is to make their distance and the perspective it brings “present” to their people and their teams. Senior executives make distance present, first, by setting rich objectives. In complex environments where organizations are pursuing multiple goals, it’s critical that performance targets reflect the complexity of those goals and acknowledge the tradeoffs necessary to achieve them. Rich objectives tend to increase the sense of reciprocity among actors—the mutual conviction that they have a shared interest in cooperation and that each actor’s success depends on the success of others.

, mas definir objetivos ricos não é suficiente. Os gerentes seniores precisam representar esses objetivos interagindo regularmente com as equipes e está presente como uma tábua e "parceiro de pensamento". Eles precisam estar envolvidos o suficiente com o trabalho das equipes para ter pelo menos um entendimento de primeira ordem dos obstáculos no terreno, para reconhecer possíveis erros e ajudar as equipes-corretas do curso. Além disso, eles precisam estar abertos o suficiente para aprender com as experiências das equipes ao longo do tempo, para que a visão estratégica da organização seja informada pelas mais recentes inovações da linha de frente. Por exemplo, em uma grande empresa passando por uma transformação ágil, o CEO e sua equipe sênior dedicaram um dia inteiro por semana a essas interações para colocar o programa em funcionamento. Requer engajamento ativo e contínuo e presença gerencial. Quando as tarefas do trabalho são complexas, não há atalhos. Os gerentes seniores precisam gastar o tempo necessário para moldar um contexto organizacional que permitirá que as pessoas se concentrem no valor. E isso requer trazer os gerentes seniores também, de volta ao trabalho. (Por exemplo, consulte “Enquadrando objetivos ricos: o caso da empresa de artigos de luxo.”)

Clearly, effective senior management in an agile organization involves far more than simply “getting out of the way.” It requires active and ongoing engagement and managerial presence. When the tasks of work are complex, there are no shortcuts. Senior managers need to spend the time necessary to shape an organizational context that will allow people to focus on value. And that requires bringing senior managers, as well, back to work. (For an example, see “Framing Rich Objectives: The Case of the Luxury Goods Company.”)

Bringing managers back to work has profound organizational implications. It will likely transform how companies select, develop, and promote managers.

Take, for example, the matter of career paths. In the old command-and-control environment, the typical managerial career path consisted of a progressive increase in an individual’s span of control in a single domain or activity—R&D, say, or operations, or marketing. It was only at the very top of the organizational hierarchy that executives had to cope with the complexity that comes from managing across distinct silos.

No novo ambiente de trabalho, por outro lado, é provável que a progressão da carreira seja caracterizada mais por uma expansão na responsabilidade de gerenciar a organização como um sistema comportamental. O avanço de um indivíduo dependerá de sua capacidade de gerenciar o comportamento nos contextos organizacionais de crescente complexidade, definida pelo número de requisitos concorrentes para criar valor e pela diversidade dos perfis especializados dos funcionários envolvidos. necessidade, para estabelecer caminhos para a progressão da carreira e assim por diante. A tentação, como sempre, será desejar projetar tudo com antecedência e, em seguida, deixar as novas estruturas e processos para funcionar por conta própria.

It will require considerable attention and effort for any organization, given its unique organizational context, to figure out the most effective practices for bringing managers back to work: to plan the experiences that will allow managers to develop the skills they will need, to establish pathways for career progression, and so on. The temptation, as always, will be to want to design everything in advance and then leave the new structures and processes to function on their own.

, mas isso repetiria os erros do modelo antigo de comando e controle. Como um CEO colocou, "a organização ágil perfeita não pode ser projetada, mas pode ser desenvolvida". Fazer isso requer o ajuste fino contínuo da organização como um sistema comportamental.

Elsewhere, my colleagues and I have written about six simple rules that managers can start following today to begin this ajuste fino. ⁶ 6 As seis regras são derivadas de conceitos fundamentais nas ciências sociais, em particular o campo da teoria dos jogos. Para saber mais sobre a base científica das regras, consulte Seis regras simples, páginas 20 e 21. Essas são intervenções leves para melhorar a capacidade das pessoas de cooperação eficaz sem cair na armadilha da complicada organização. Eles são diretamente relevantes para como os gerentes devem pensar em implementar o ágil ou qualquer outra inovação de trabalho. Eles também são críticos para como os próprios gerentes precisam trabalhar no novo ambiente. Para qualquer problema ou objetivo relacionado ao desempenho, os gerentes devem perguntar:

Understand What Your People Really Do

To nurture an organization’s behavioral system, managers must first understand the behavioral dynamics that drive company performance—why people do what they do. For any performance-related problem or goal, managers should ask:

• Quem são as pessoas ou unidades organizacionais críticas para os momentos-chave da verdade ao oferecer nossa estratégia? Quais são as razões "boas" (no sentido de individualmente racionais) para o seu comportamento, mesmo que esse comportamento seja contraproducente para os objetivos da organização? Alterações?
• What do these people do and how do their behaviors contribute, either individually or in combination with the behaviors of others, to produce the organization’s performance?
• Why do these people do what they do? What are the “good” (in the sense of individually rational) reasons for their behavior, even if that behavior is counterproductive to the goals of the organization?
• What changes to the organizational context will change behaviors in a way that improves performance?
• What kind of interventions or joint commitments are necessary—whether from colleagues, other functions, or senior management—to make these changes?
• Como posso, como gerente, ajudar a provocar essas intervenções e compromissos conjuntos? Por que? Como quanto mais executivos em todos os níveis perguntam rotineiramente, mais claramente eles entenderão a dinâmica comportamental da organização. E quanto mais claramente eles entendem essas dinâmicas, mais eles estarão em posição de intervir no sistema comportamental para incentivar a cooperação mais eficaz. Os integradores são indivíduos ou unidades de trabalho que dependem da cooperação para realizar o trabalho. Seu papel é particularmente crítico em ambientes de trabalho complexos. Reforçá -los significa, primeiro, reconhecendo a natureza gerencial do papel e, em seguida, daqueles que o ocupam (por exemplo, os proprietários de produtos de equipes ágeis), poder suficiente para influenciar o comportamento dos outros, para que estejam dispostos a cooperar um com o outro. Eu tenho uma maneira diferente de pensar nisso. O poder é realmente apenas a capacidade de uma pessoa de fazer a diferença nas questões importantes para outra pessoa, e é uma característica inevitável da vida organizacional se os gerentes o reconhecem ou não. Além disso, a maneira como o poder é distribuído em uma organização é um importante facilitador de (ou restrição), desempenho eficaz. Às vezes, aumentar a quantidade total de poder no sistema comportamental pode levar a uma cooperação mais eficaz. É como aumentar o número de cartas em um baralho. Quanto maior o número de cartas, maior a variedade de movimentos que cada jogador pode fazer. Da mesma forma, expandir as opções comportamentais das pessoas os mobiliza para encontrar as melhores maneiras de satisfazer os múltiplos requisitos de uma tarefa complexa.

Increasingly, managers need to be evaluated on the quality of their answers to these questions. Why? Because the more executives at all levels routinely ask them, the more clearly they will understand the behavioral dynamics of the organization. And the more clearly they understand those dynamics, the more they will be in a position to intervene in the behavioral system to encourage more effective cooperation.

Reinforce Integrators

One such intervention is to identify and reinforce the natural integrators in the organization. Integrators are individuals or work units that rely on cooperation to get work done. Their role is particularly critical in complex work environments. Reinforcing them means, first, recognizing the managerial nature of the role and, then, giving those who occupy it (for example, the product owners of agile teams) sufficient power to influence the behavior of others so they are willing to cooperate with one another.

Increase the Total Quantity of Power

Power is often a dirty word in the new work environment because in the traditional organization, power is associated with hierarchy. I have a different way of thinking about it. Power is really only the capacity of one person to make a difference on issues that matter to someone else, and it is an inevitable feature of organizational life whether managers recognize it or not. What’s more, the way power is distributed in an organization is an important enabler of (or constraint on) effective performance. Sometimes, increasing the total quantity of power in the behavioral system can lead to more effective cooperation. It’s akin to increasing the number of cards in a deck. The greater the number of cards, the greater the variety of moves that each player can make. In the same way, expanding people’s behavioral options mobilizes them to find the best ways to satisfy the multiple requirements of a complex task.

Aumente a reciprocidade

Reciprocidade é a convicção mútua entre as pessoas em um sistema comportamental de que elas têm um interesse compartilhado em cooperação e que o sucesso de cada ator depende do sucesso de outros. Outra intervenção importante é criar mecanismos para tornar as interdependências necessárias entre os funcionários mais visíveis. Por exemplo, definir objetivos ricos de desempenho que vão além dos objetivos puramente individuais para incluir o impacto do comportamento de um indivíduo no desempenho de outros é uma maneira de aumentar a sensação de reciprocidade entre os atores no sistema comportamental. hoje. Por exemplo, os gerentes podem prolongar a quantidade de tempo que um grupo específico de pessoas precisa trabalhar junto para que estejam "todos no mesmo barco". Este é o princípio básico por trás da equipe ágil multifuncional como uma unidade de trabalho. Ou as organizações podem acelerar a frequência de prazos ou alvos - a idéia básica por trás de um sprint. Outra maneira de estender a sombra do futuro é forçar as pessoas a "andar no lugar de outra pessoa" - por exemplo, projetando planos de carreira para que as pessoas saibam que elas experimentarão em suas próximas atribuições as consequências das decisões que tomam hoje. funcionários.

Extend the Shadow of the Future

Another way managers can nurture the behavioral system is to create feedback loops that expose people directly to the consequences in the future of the decisions they make and the actions they take today. For example, managers can lengthen the amount of time a particular group of people have to work together so that they are “all in the same boat.” This is the basic principle behind the cross-functional agile team as a work unit. Or organizations can speed up the frequency of deadlines or targets—the basic idea behind a sprint. Another way to extend the shadow of the future is to force people to “walk in another’s shoes”—for example, by designing career paths so that people know that they will experience in their next assignments the consequences of the decisions they make today.

Reward Cooperation

The final rule is to factor cooperation more heavily into the rewards, both financial and nonfinancial, that the organization distributes to employees.

Anteriormente, descrevi como é difícil medir a cooperação. À primeira vista, os gerentes podem ver essa dificuldade como uma limitação ou restrição. De fato, é um recurso essencial para restabelecer a integridade fundamental de seu papel, porque significa que, no novo ambiente de trabalho, não há alternativa ao exercício contínuo do julgamento gerencial. No system, no metric, no rubric will be able to assess the effectiveness of cooperation among a group of people better than a human being exercising his or her judgment, and it is the responsibility of the manager to do so, rewarding those who cooperate well and ensuring that those who do not bear the consequences.

Of course, precisely because managerial judgment is so critical in the new, more fluid, more autonomous and self-managed work environment, it is also critical que esse julgamento seja informado. Não é mais bom o suficiente para que os gerentes façam julgamentos de longe, com base em informações e relatórios de segunda mão (sem falar em seus próprios preconceitos). Para avaliar a qualidade da cooperação, eles devem experimentar de perto como a organização e seu povo estão trabalhando. Yves Morieux

The growing importance of managerial judgment in work environments of increasing complexity is yet another reason for bringing managers back to work.