W ith today’s focus on advanced technologies, it’s easy to overlook a simple fact: all that tech is meaningless without the talent to put it to use. In an age of automation, robotics, and artificial intelligence, human talent is more important than ever. While the best CEOs recognize this and put people at the center of their agendas, many others continue to pay lip service more than they actually devote time to their “most important asset.”
About a year ago, we pinpointed 12 principal forces shaping the demand for, and supply of, talent. (See Doze forças que mudarão radicalmente a forma como as organizações funcionam , BCG Focus, março de 2017.) Metade delas tem a ver com a produtividade tecnológica e digital e mudanças na maneira de gerar valor comercial; Os outros seis estão relacionados a mudanças na distribuição de recursos e nas culturas e valores da força de trabalho. Tomados em conjunto, eles representam um novo tipo de revolução industrial na maneira como as empresas funcionam, o que significa que as equipes de gerenciamento precisam ajustar como criam a vantagem de seu pessoal.
As empresas exigem uma nova visão do recrutamento e Desenvolvimento de talentos Isso leva em consideração o fato de que o talento técnico de que eles precisam, especialmente em campos mais avançados, pode não estar disponível imediatamente. Eles precisam gerenciar equipes compostas por funcionários tradicionais, técnicos, trabalhadores contingentes e pessoas de fora da organização (como agências e fornecedores). Eles precisam descobrir como "rescam" ou "upskill" pessoas deslocadas pela automação e outros avanços tecnológicos. Os números são grandes-até dois terços do número de funcionários atuais. Em nossas tarefas de planejamento da força de trabalho, estamos descobrindo que 66% dos funcionários experimentarão mudanças significativas em seus perfis de emprego nos próximos cinco anos. Além disso, as empresas precisam criar centenas, talvez milhares, de novos perfis de emprego do zero. Para aqueles que querem acertar, aqui estão cinco maneiras simples de pensar em estabelecer uma vantagem de um povo que é tão real e poderosa quanto qualquer outra vantagem competitiva por aí. Uma palavra de aviso, no entanto: simples não é o mesmo que fácil. Desenvolvimento e gerenciamento de talentos eficazes, especialmente em um período de mudança rápida e orientada por tecnologia, assume um compromisso concertado-e, o mais importante, tempo.
It’s an enormous challenge—one that should be at the top of every CEO’s action list. For those who want to get it right, here are five simple ways to think about establishing a people advantage that is as real and powerful as any other competitive advantage out there. A word of warning, however: simple is not the same as easy. Effective talent development and management, especially in a time of fast-paced, tech-driven change, takes a concerted commitment—and, most important, time.
É o tempo
Great talent management is like raising kids—it’s all about how you spend your time. CEOs and their leadership teams often devote just a few days a year to talent management, when 30 to 40 is closer to what’s required. (Is 10% of your time too much to devote to your most important asset?)
Great Talent Management é como criar filhos-é tudo sobre como você gasta seu tempo.
Alguns anos atrás, os entrevistados em uma pesquisa com 2.000 executivos disseram que suas equipes de liderança passaram menos de nove dias por ano em atividades relacionadas à gestão de talentos. Os principais executivos das “empresas de melhores práticas” gastaram 20. Dada a importância e a complexidade do gerenciamento de talentos hoje, o tempo necessário aumentou bastante-talvez dobrou-, mas nossa experiência nos diz que o compromisso real médio não mudou. E se os executivos nos níveis três, quatro e cinco não virem a melhor equipe que se comprometeu com o desenvolvimento de talentos, eles concluirão rapidamente que outras prioridades merecem a maior parte de sua atenção também. Eles merecem tanto tempo quanto os líderes podem se comprometer, mas também as oportunidades diárias e semanais de interagir individualmente ou em pequenos grupos com relatórios diretos e funcionários. Essas interações são onde o treinamento e a orientação ocorrem, onde os líderes se envolvem ativamente nas carreiras de outras pessoas e onde esses líderes podem fazer uma diferença real.
We’re not just talking about talent reviews. These deserve as much time as leaders can commit, but so do the daily and weekly opportunities to interact one-on-one or in small groups with direct reports and staff. These interactions are where coaching and mentoring take place, where leaders get actively involved in the careers of others, and where those leaders can make a real difference.
No BCG, tentamos praticar o que pregamos. Os parceiros da empresa são classificados anualmente em duas pontuações importantes (entre outras): sucesso e aprendizagem do cliente, com o último determinado por meio de um programa de feedback ascendente no qual todos da empresa podem participar. Aqueles que estão perto do topo em ambos os eixos (cerca de 8%) recebem o prêmio Northeast (nomeado pelo quadrante superior direito em uma matriz de dois por dois). É a forma de reconhecimento de maior prestígio que temos. Golden State venceu o campeonato da NBA. Ao mesmo tempo, oito equipes com folhas de pagamento acima da média terminaram com a perda de registros. Uma grande razão: o trabalho em equipe - especificamente, cooperação ou agir de maneira a melhorar a eficácia de outros, geralmente a custo pessoal. Uma assistência (passando a bola para outro jogador, em vez de lançar um tiro), incorpora a cooperação porque os jogadores perdem os pontos pessoais, a fim de montar um companheiro de equipe que potencialmente tem uma chance melhor. O sacrifício é real: o basquete é um esporte de equipe, mas a NBA celebra suas estrelas, que ganham dezenas de milhões de dólares a cada temporada, e os pontos marcados são o maior determinante desse pagamento - 40% a mais do que qualquer outra métrica rastreada. A recompensa individual por assistências não pode corresponder à recompensa por pontos, mas equipes que transcendem interesses individuais e promovem níveis mais altos de pontos de pontuação do trabalho em equipe e vencem jogos.
It’s Not Just About the 2%
In the US National Basketball Association’s 2017 season, two teams with below-average payrolls—the Golden State Warriors and the Boston Celtics—won their respective divisions. Golden State went on to win the NBA championship. At the same time, eight teams with above-average payrolls all finished with losing records. One big reason: teamwork—specifically, cooperation, or acting in ways that improve the effectiveness of others, often at personal cost.
Players on the Celtics and the Warriors “assisted” their teammates far more frequently than players on other teams—on average, 15% to 30% above the league average. An assist (passing the ball to another player rather than launching a shot oneself) embodies cooperation because players forfeit personal points in order to set up a teammate who potentially has a better shot. The sacrifice is real: basketball is a team sport, but the NBA celebrates its stars, who earn tens of millions of dollars each season, and points scored are the biggest determinant of that pay—40% more than any other tracked metric. The individual reward for assists can’t match the payoff for points, but teams that transcend individual interests and foster higher levels of teamwork score points and win games.
Cross-functional teams heighten the importance of communication and collaboration and mitigate the impact of the 2%.
A idéia de que os 2% principais do seu povo merecem 80% da atenção de seu talento se tornaram um princípio da sabedoria convencional. O problema é que sempre foi um exagero, e a importância dos 2% está diminuindo no mundo de hoje. À medida que mais empresas percebem que maneiras ágeis de trabalho são o novo normal em nossa idade de informações em rápido movimento, elas estão se voltando para equipes multifuncionais para acelerar as coisas e fazer o trabalho. Essas equipes aumentam a importância de habilidades, como comunicação e colaboração, e mitigam o impacto dos 2%, por mais hábe que sejam. As estrelas ainda podem acumular pontos, com certeza, mas para serem mais eficazes, mesmo precisam da ajuda daqueles com habilidades que não têm. Trabalhar em equipes também pode ter outros benefícios: o envolvimento dos funcionários, medido em pesquisas quantitativas, aumenta drasticamente.
Seja a alteração que você deseja ver
Líderes dificilmente estão imunes às mudanças que estão ocorrendo. De fato, à medida que as empresas trazem novas tecnologias a bordo (incluindo aquelas que automatizam ou substituem as tarefas agora tratadas por seres humanos), reorganizam em torno de equipes multifuncionais e se tornam mais dependentes de ecossistemas de parceiros e outras organizações, o sucesso é necessário para os líderes adaptativos, que podem se manifestarem. abraçar a mudança.
Success requires adaptive, agile leaders who can themselves embrace change.
Algumas dessas "novas" características já estão bem estabelecidas entre os líderes prospectivos. Quatro recursos do líder adaptativo que identificamos anos atrás ainda são válidos:
- Navegando no ambiente de negócios. Coesão em um momento em que o talento é cada vez mais disperso geograficamente, funcional e organizacionalmente. Obviamente, algumas experiências falharão, mas é assim que as organizações adaptativas aprendem. (Consulte “Liderança adaptativa”, BCG Perspectives, dezembro de 2010.) Adaptive leaders embrace uncertainty and adopt new approaches in order to chart a course amid turbulent conditions.
- Leading with Empathy. Adaptive leaders develop a shared sense of purpose and manage through influence rather than command and control, creating cohesion in a time when talent is increasingly dispersed geographically, functionally, and organizationally.
- Learning Through Self-Correction. Adaptive leaders encourage—indeed, insist on—experimentation. Of course, some experiments will fail, but this is how adaptive organizations learn.
- Creating Win-Win Solutions. Adaptive leaders focus on sustainable success for both the company and its external network of stakeholders. (See “Adaptive Leadership,” BCG Perspectives, December 2010.)
Nossa colega Roselinde Torres entregou um TED Talk Sobre o que faz um grande líder que foi visto quase 4 milhões de vezes. Roselinde começou a falar sobre novas maneiras de liderar antes de mais alguém - ela era verdadeiramente presciente - guardando essa liderança no século 21 será definida pelas respostas para três perguntas:
- Onde você está procurando a próxima mudança para o seu modelo de negócios ou sua vida? A resposta pode ser encontrada no que você está fazendo hoje. Grandes líderes entendem que uma rede mais diversificada é uma fonte de melhor compreensão e soluções, porque lhes dá acesso a pessoas que pensam de maneira diferente. Grandes líderes ousam ser diferentes. Eles não falam apenas sobre risco, eles realmente fazem isso.
- What is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? Great leaders understand that a more diverse network is a source of better understanding and solutions, because it gives them access to people who think differently from themselves.
- Are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? Great leaders dare to be different. They don’t just talk about risk taking, they actually do it.
Grandes líderes se adaptam aos seus tempos. Eles gastam muito tempo e esforço pensando sobre o que está acontecendo ao seu redor e o que está prestes a mudar. Eles aprendem a se sentirem confortáveis fora de sua zona de conforto. E eles incentivam outras pessoas a fazer o mesmo em suas interações diárias, reconhecendo e recompensando comportamentos adaptativos nos sistemas de gerenciamento de desempenho de suas empresas. Eles normalmente gastam muito menos tempo apoiando e desenvolvendo os líderes que gerenciam funções ou funções voltadas para o cliente que têm um impacto direto no crescimento, lucratividade ou outras métricas críticas de desempenho. Esses líderes da linha de frente trabalham na face da criação de valor; Eles também são essenciais para incorporar o objetivo de uma empresa em toda a organização - o que nossa pesquisa mostra que contribui diretamente para o desempenho. (Ver
Look to the Front
As with the 2%, companies devote a lot of time to their 150, or even 350, top-echelon stars—the leaders of the future. They typically spend much less time supporting and developing the leaders who manage customer-facing functions or functions that have a direct impact on growth, profitability, or other critical performance metrics. These frontline leaders work at the rockface of value creation; they are also key to embedding a company’s purpose throughout the organization—which our research shows contributes directly to performance. (See Objetivo com o poder de transformar sua organização , BCG Focus, May 2017.) In a digital world, where creating and managing the customer experience is the basis of relationship building, frontline leaders are a key success factor.
Frontline leaders work at the rockface of value creation; they are also key to embedding a company's purpose throughout the organization.
A mudança de colaborador individual para gerente é a maior mudança de função de qualquer membro da equipe, mas em muitas empresas esses "líderes" recém -cunhados recebem pouco ou nenhum apoio útil. Muitos recebem apenas uma sessão de treinamento de boas-vindas ao gerenciamento ou alguns módulos de gerenciamento a serem observados quando multitarefa.
CEOs de empresas com vantagem de pessoas desempenham um papel ativo no desenvolvimento dessa coorte de gerenciamento, participando diretamente de seu treinamento (de forma seletiva, certamente, mas frequentemente e visivelmente o suficiente para ser notada) e eles conseguem que suas equipes de gerenciamento sênior assumam o mesmo compromisso. Os principais líderes ajudam a fornecer aos gerentes de linha de frente soluções práticas para os problemas que enfrentam. No processo, os líderes da linha de frente constroem suas capacidades no trabalho real que fazem todos os dias, que incorporam a mudança necessária na organização e promove equipes mais engajadas que aumentam a produtividade e proporcionam uma melhor experiência para os clientes. (Ver Como os líderes da linha de frente podem oferecer desempenho de divisão , BCG Focus, novembro de 2016.)
Para vencedores, a criação de talentos é uma responsabilidade diária || As empresas devem atender às suas necessidades de talentos de maneira abrangente e transformacional incorporada nas operações diárias da organização. Leia o que Carlos Ghosn, presidente e CEO da Aliança Renault - Nissan -Mitsubishi, teve a dizer recentemente em Davos:
Every company has learning and development programs, but these are typically geared to produce incremental improvement rather than transformative capabilities. Companies must address their talent needs in a comprehensive and transformational manner that is embedded in the day-to-day operations of the organization. Read what Carlos Ghosn, chairman and CEO of the Renault–Nissan–Mitsubishi Alliance, had to say recently at Davos:
Esta súbita tempestade de toda a nova tecnologia que vem - digitalização, inteligência artificial, robôs - é uma enorme causa de preocupação para nossos engenheiros. Eles estão preocupados que eles e seus conhecimentos se tornem irrelevantes. Até as pessoas que trabalham em áreas administrativas veem novas ferramentas chegando e estão preocupadas com o que seus trabalhos se tornarão. E temos a responsabilidade de responder à ansiedade gerada dentro de nossa empresa por esse fluxo sem precedentes de novas abordagens e tecnologias. O upskilling e a resgate de nosso povo são uma tarefa enorme em que todos devemos estar envolvidos se queremos manter nossa força de trabalho envolvida e produtiva.
pode ajudar a olhar além da organização existente. Como parte de seu programa de transformação digital, a Renault estabeleceu um centro digital com um mandato multifacetado, incluindo a digitalização de processos internos, criando novas maneiras de trabalhar e alavancar totalmente o valor dos dados. O Centro é cobrado não apenas por entregar projetos digitais, mas, igualmente importante, pela construção das competências digitais e ágeis da empresa por meio de treinamento interno e recrutamento externo.
As empresas devem atender às suas necessidades de talentos de maneira abrangente e transformacional incorporada nas operações diárias.
Para buscar essa parte de seu mandato, o centro digital estabeleceu uma incubadora de talentos que lida com uma mistura de mais de 300 pessoas, das quais um terço são funcionários da Renault, um terço são contratados externos ou trabalhadores contingentes e um terço são novas contraturas recrutadas pelo centro. Essas pessoas trabalham juntas em equipes ágeis e de movimento rápido, em projetos atribuídos pelos negócios mais amplos que definiram claramente os objetivos de negócios. Cada equipe tem um proprietário de um produto, que vem do negócio automotivo e trabalha com a equipe até que o projeto seja concluído e seu objetivo alcançado.
O centro digital e a incubadora de talentos servem a vários propósitos para a Renault. A incubadora e suas equipes multifuncionais ensinam maneiras ágeis dos funcionários de trabalho (no trabalho) e mostram a eles a eficácia desses métodos. Trabalhadores contingentes e novos contratados incluem muitos talentos técnicos que a empresa precisa para efetuar sua transformação. O centro digital pode atrair esse talento com mais facilidade do que uma organização mais tradicional. Ao integrar essas pessoas em equipes mistas com funcionários internos e atribuir problemas de negócios reais para resolver, a Renault facilita uma forma de transferência de tecnologia entre talentos digitais e funcionários internos - que são designados para a incubadora, em parte, para desenvolver novas habilidades. Quando os proprietários de produtos e os membros da equipe terminam seu tempo no centro digital e retornam, ou se mudam para os negócios tradicionais, eles servem como evangelistas para novas maneiras de trabalhar com histórias de sucesso da vida real que facilitam uma mudança de cultura mais ampla em direção a uma organização mais digital. Observamos que as empresas com uma abordagem eficaz para o gerenciamento de talentos adotam uma visão de ponta a ponta, fundamentada na estratégia de negócios e trata o capital humano com o mesmo rigor que um investimento em ativos de capital. (Ver "
In one of our early publications on the subject, we defined talent as simply “the people who bring competitive advantage to a company.” We observed that companies with an effective approach to talent management take an end-to-end view that is grounded in business strategy and treats human capital with the same rigor as a capital asset investment. (See “ Faça talento, não guerra , ”Perspectivas do BCG, dezembro de 2011.)
Enquanto cada empresa abordará o desafio de talentos à sua maneira, os vencedores compartilham a visão de que o talento é uma prioridade crítica dos negócios e age de acordo. Todas as discussões de prioridades estratégicas e planos operacionais? Sinta -se ativado e responsável por entregar a agenda de talentos.
Vikram Bhalla
