Customer journeys. Omnichannel interactions. Programmatic. Personalization. The buzzwords of digital marketing fly around corporate meeting rooms, C-suites, conference calls, and webinars these days, often at dizzying velocity. But while just about every company talks the digital talk, relatively few walk an actual data-driven digital walk. The promise of digital marketing is great, but the practice is extremely hard.
Many issues contribute to the difficulty, starting with technical ones. Most marketers are not mathematicians, much less data scientists. They don’t have technology in place to collect and use data, and they don’t know how to ensure that the technology they do have is properly wired together and capable of measuring impact (online and offline), preferably by demonstrating causality. The organizational challenges are just as daunting. Agile is easier to talk about than to implement. Cross-functional collaboration does not come readily to most organizations. Digital marketing involves new ways of working, and these ways affect every staff member personally, from job description to office location to compensation. People and organizations tend to resist this kind of change, especially when it impacts their own future.
BCG e Google colaboraram várias vezes nos últimos anos para estudar vários aspectos do marketing digital.
- Como é a prática recomendada?
- What is the road map to best practice?
- What value does improving your capabilities drive?
We conducted a study consisting of three phases: a series of workshops and interviews to define a Estrutura de maturidade de marketing digital , “Auditorias de crenças” com cerca de 40 especialistas para testar a estrutura e os facilitadores que a apoiam, e uma pesquisa de profissionais de marketing de mais de 40 marcas em oito setores em toda a Europa que quantificaram a importância dos facilitadores e os níveis de maturidade das empresas participantes. Identificamos seis facilitadores que as empresas precisam adquirir ou desenvolver para rastrear jornadas de clientes, envolver os clientes por meio de vários canais em momentos oportunos e desenvolver relacionamentos e interações personalizados. Utilizamos os resultados para desenvolver um roteiro para orientar os profissionais de marketing ao longo da curva de maturidade de marketing digital. Os profissionais de marketing digital sofisticados, como Amazon, Netflix e Starbucks, os treinaram para antecipar a divulgação, a interação e até as ofertas personalizadas, on -line e offline, de marcas e varejistas. Para muitos profissionais de marketing, no entanto, o uso de dados para rastreamento e segmentação de ponta a ponta continua sendo uma promessa não cumprida. Eles não têm uma compreensão profunda das jornadas de ponta a ponta dos clientes e lutam com as decisões sobre como e onde coordenar e focar seus esforços de engajamento. As empresas tendem a cair em um dos quatro níveis de maturidade (ou realmente um dos três, já que poucas empresas atingiram a maturidade digital completa):
Wide Disparities and High Barriers
Consumers today expect digital engagement. Sophisticated digital marketers, such as Amazon, Netflix, and Starbucks, have trained them to anticipate outreach, interaction, and even personalized offers, online and offline, from brands and retailers. For many marketers, however, using data for end-to-end tracking and targeting remains an unfulfilled promise. They lack in-depth understanding of end-to-end customer journeys, and they struggle with decisions about how and where to coordinate and focus their engagement efforts.
Levels of digital maturity vary considerably among marketing organizations—as do the results that marketers achieve. Companies tend to fall into one of four maturity levels (or really one of three, since few companies have reached full digital maturity yet):
- nascente. Integrado e ativado entre os canais, com vínculo demonstrado a ROI ou proxies de vendas. (Veja a Figura 1.) Claramente, os profissionais de marketing estão tentando escalar a curva digital, mas a curva fica mais íngreme à medida que sobe, aumentando a dificuldade de se mudar para o próximo nível. E várias barreiras dificultam os esforços das empresas para alcançar a maturidade multimomentada - a capacidade de entregar conteúdo personalizado aos consumidores em vários momentos durante a jornada de compra. Marketing campaigns mainly use external data and direct buys, with limited linkage to sales.
- Emerging. Marketers make some use of owned data in automated buying, with single-channel optimization and testing.
- Connected. Marketers rely on data integrated and activated across channels, with demonstrated linkage to ROI or sales proxies.
- Multimoment. The organization optimizes dynamic execution across channels toward single-customer business outcomes.
Of the 40 companies from multiple industries that we studied, 90% were split almost equally between the emerging and connected categories. (See Exhibit 1.) Clearly marketers are trying to climb the digital curve, but the curve gets steeper as it rises, increasing the difficulty of moving to the next level. And multiple barriers hinder companies’ efforts to achieve multimoment maturity—the ability to deliver personalized content to consumers at multiple moments across the purchase journey.
As empresas em nosso estudo não conseguiram vincular dados técnicos e organizacionais. Processos.
- 83% could not link data across consumer touch points.
- 68% lacked automation, relying instead on manual processes.
- 78% não puderam atribuir valor aos seus pontos de contato individuais aos consumidores. Em vez disso, eles tentam forçar formas digitais e orientadas por dados de trabalhar em seus paradigmas existentes ou se recusam a tomar decisões difíceis sobre posições, funções e funções que sustentam uma transformação digital completa. As empresas que escalam a curva de maturidade digital, no entanto, podem obter resultados impressionantes: elas relatam economia de custos de até 30% e aumentos de receita de até 20%. (Consulte Anexo 2.)
- 80% suffered from inadequate cross-functional coordination.
Many organizations fail to make a full transition to digital. Instead, they try to force data-driven and digital ways of working into their existing paradigms, or they refuse to make the tough decisions about positions, roles, and functions that underpin a full digital transformation. Companies that climb the digital maturity curve, however, can achieve impressive results: they report cost savings of up to 30% and revenue increases of as much as 20%. (See Exhibit 2.)
Seis facilitadores de maturidade de marketing digital
In studying the barriers to success, we identified six factors that enable a company to navigate the maturity curve. (See Exhibit 3.) The first three enablers are technical and the remaining three are organizational. All are essential if a company is to reach multimoment maturity.
Connected Data. Mature marketers can link all of a company’s data sources, online and offline, to build a complete customer picture. In the digital age, connected data is essential, not only to marketing but also to applying new technologies to a host of business needs and functions. For example, the finance subsidiary of a large European retailer established a unified data platform for the company’s 16 million loyalty program members. The platform houses company data (from transactions and onsite and offsite activity) and third-party data in one place. The finance company has halved the online credit card application journey from eight screens to three, and it now offers differentiated products, including price-advantaged loans, to program members.
Automação e tecnologia integrada. As ferramentas necessárias incluem um recurso de análise da Web, um conjunto de CRM, tecnologia de publicidade integrada e ferramentas de automação para alfaiataria de mensagens. Essas tecnologias abrem um mundo de possibilidades. Um grande varejista internacional que vende on -line e offline usou sua suíte de tecnologia para segregar suas contas por tipo de dispositivo e aplicar ferramentas de geotaragem para acionar o contato com base na proximidade da loja dos clientes. Ele também lançou campanhas de compras adaptativas que categorizam os produtos por seu retorno sobre os gastos com publicidade (ROAs), levando a um aumento de 68% nas ROAs, um aumento de 114% na receita on-line e um aumento de 232% nas visitas à loja. Resultados de negócios, como vendas e impacto no lucro. Esses profissionais de marketing sabem sobre o que seus clientes estão pensando, onde estão na jornada de compras e por que compram o que compram. Um varejista de equipamentos de escritório usa uma API de conversão e modelos de atribuição personalizada para combinar dados on-line e atividades de transação offline em um relatório omnichannel unificado que esclarece como as campanhas digitais se apresentam na loja e online. Um varejista de moda on -line geralmente testa vendas incrementais por canal para avaliar como cada canal contribui para o valor de cada cliente por um período prolongado. Essa análise permite que a empresa segmate melhor seus clientes e com mais eficiência as atividades de gastos e divulgação de marketing. Companies today need an array of marketing technology tools that permit automation of data and content at scale. The required tools include a web analytics capability, a CRM suite, integrated advertising technology, and automation tools for message tailoring. These technologies open a world of possibilities. A major international retailer that sells both online and offline used its technology suite to segregate its accounts by device type and to apply geotargeting tools to trigger contact based on customers’ store proximity. It also launched adaptive shopping campaigns that categorize products by their return on advertising spending (ROAS), leading to a 68% increase in ROAS, a 114% increase in online revenue, and a 232% increase in store visits.
Actionable Measurement. Data-driven marketers can identify the value of each touch point with consumers along the purchasing journey to inform KPIs and link these engagements to business outcomes such as sales and profit impact. These marketers know what their customers are thinking about, where they stand on the purchasing journey, and why they buy what they buy. An office equipment retailer uses a conversion API and custom attribution models to combine online data and offline transaction activity into a unified omnichannel report that clarifies how digital campaigns perform in-store as well as online. An online fashion retailer often tests incremental sales by channel to evaluate how each channel contributes to the value of each customer over an extended period. This analysis enables the company to better segment its customers and more effectively target marketing spending and outreach activities.
Parcerias estratégicas. A tecnologia é sobre ecossistemas. Poucas empresas, até os nativos digitais, vão sozinho. A chave para os profissionais de marketing é colaborar efetivamente com agências e provedores de tecnologia de marketing, mantendo a propriedade de tecnologia e dados. Uma montadora estabeleceu uma Hothouse de marketing, onde cerca de 150 pessoas, incluindo funcionários de quatro parceiros da agência, trabalham no mesmo prédio ao lado de membros das equipes de marketing e mídia do OEM. Essa abordagem coloca todas as disciplinas especializadas (criativas, conteúdo, operacional, mídia social e outras) em um único local. A empresa padronizou maneiras de suas agências e equipe de marketing colaborarem no desenvolvimento de campanhas, incluindo análises de desempenho contra objetivos de marketing compartilhados predefinidos, além de critérios de orçamento, qualidade e pontualidade. Entre os benefícios resultantes está o aumento da agilidade com o aprimoramento da capacidade e a velocidade da produção. Outra coisa é integrar essas pessoas com outros membros da equipe de marketing para produzir equipes multifuncionais eficazes. A falta de conexão organizacional entre as equipes de marca e marketing on -line levou um varejista on -line a estabelecer equipes multidisciplinares de marketing nas quais os especialistas poderiam trabalhar juntos em conjunto para criar uma experiência para os clientes. Cada equipe inclui especialistas em comunicações de marketing de marca, insights do cliente, gerenciamento de lojas, publicidade programática, marketing de lojas e inteligência de marketing (cientistas de dados), que aconselham o restante da equipe sobre dados e desempenho. Requer repensar estruturas, relatórios, compensação e carreira. Como a maioria das organizações estabelecidas favorece o status quo e a mudança de medo, não é incomum tentar matar a transformação antes que ela possa ganhar força. Para evitar que isso aconteça, o patrocínio C-Suite é essencial, assim como a cooperação ativa e, muitas vezes, a presença física de funções corporativas como RH, legal e finanças. Ao mesmo tempo, no entanto, os profissionais de marketing precisam adotar uma abordagem de teste e aprendizado de falha e aprendizado, na qual identificam falhas mais cedo, aprendem as lições apropriadas e sigam em frente. Para a maioria das empresas, fazer a transformação ágil é a etapa mais difícil de tomar - mas também é a que une todos os outros. Assim como a tecnologia digital funciona de maneira diferente dos sistemas herdados, as formas de trabalho digitais são diferentes das das organizações tradicionais. Os fatores tecnológicos e organizacionais tornam a transição de antiga para nova e demorada. As organizações de marketing que desejam fazer a mudança devem esperar uma longa jornada.
Specialist Skills. It’s one thing to identify, hire, and train technical talent, such as in-house data scientists and measurement experts; it’s quite another to integrate these people with other members of the marketing staff to produce effective cross-functional teams. The lack of organizational connection between branding and online marketing staffs led one online retailer to establish multidisciplinary marketing teams in which experts could work together closely to create one experience for customers. Each team includes specialists in brand marketing communications, customer insights, shop management, programmatic advertising, shop marketing, and marketing intelligence (data scientists), who advise the rest of the team on data and performance.
Agile Teaming and Establishing a Fail-Fast Culture. Done right, an agile transformation affects everything from internal processes to how employees spend their day to how people in the organization interact. It requires rethinking structures, reporting, compensation, and career paths. Since most established organizations favor the status quo and fear change, it is not unusual for them to try to kill the transformation before it can gain traction. To prevent this from happening, C-suite sponsorship is essential, as is the active cooperation and, often, physical presence of corporate functions such as HR, legal, and finance. At the same time, however, marketers need to embrace a fail-fast test-and-learn approach in which they identify failures early, learn the appropriate lessons, and move on. For most companies, making the agile transformation is the most difficult step to take—but it’s also the one that brings all of the others together.
Time to Get Started
Aside from digital natives, no company goes digital overnight, or even in a matter of weeks or months. Just as digital technology functions differently from legacy systems, digital ways of working are unlike those of traditional organizations. Both technological and organizational factors make the transition from old to new difficult and time consuming. Marketing organizations that want to make the shift should expect a lengthy journey.
Nesta viagem, como em qualquer outro, ter um roteiro ajuda. Com base em nossa pesquisa, identificamos um caminho para adquirir ou desenvolver facilitadores digitais que levarão uma empresa adiante na curva de maturidade. O roteiro tem três estágios e - como os fatores de capacidade - existem marcos técnicos e organizacionais a serem alcançados em cada estágio. As empresas inteligentes encontram movimentos rápidos que podem fazer em cada estágio, geralmente usando recursos de dados e tecnologia existentes, para mostrar progresso precoce, construindo impulso, forçando a praticidade e ajudando a financiar a jornada para o próximo estágio. Uma maneira de demonstrar uma vitória antecipada é se concentrar em dominar um canal e impulsionar o custo de baixa execução. As empresas também podem pilotar, demonstrar e ampliar esses movimentos rapidamente. Essa transição requer um patrocinador c-suíte ativo e visível. Também exige o envolvimento ativo e a cooperação de parceiros internos e externos. O RH deve ajudar a projetar novos planos de carreira e esquemas de incentivo, por exemplo. Legal deve concordar com novas maneiras de revisar e aprovar campanhas. A empresa provavelmente terá que trazer agências externas e seus conhecimentos a bordo para preencher lacunas na capacidade interna (embora, ironicamente, isso seja muitas vezes mais fácil do que garantir a cooperação interna).
From Nascent to Emerging: Set the Foundation. One reason the transition to digital marketing is hard is that it involves changing how people work. Such a transition requires an active and visible C-suite sponsor. It also demands the active involvement and cooperation of internal and external partners. HR must help design new career paths and incentive schemes, for example. Legal must agree to new ways of reviewing and approving campaigns. The company will probably have to bring external agencies and their expertise on board to fill gaps in internal capability (although, ironically, this is often easier than securing internal cooperation).
No lado técnico, as empresas precisam entender sua situação atual de dados e sua capacidade (ou incapacidade) de transformar dados em informações e campanhas acionáveis. Os dados são a base para o envolvimento e personalização digital, mas muitas organizações de marketing não têm acesso regular a dados sobre comportamento e características de compra no nível do cliente ou métricas on-line (como cliques em sites, visualizações de página e conversões). Além disso, eles não possuem recursos analíticos robustos que podem transformar dados em planos, programas e iniciativas. Sem esses recursos relacionados a dados, eles têm pouca esperança de alcançar o próximo estágio: se conectando. As empresas podem demonstrar progresso começando a coordenar vários canais, gerar receita incremental e obter eficiências por meio de uma melhor execução da mídia. Alguns colocaram suas equipes no mesmo local, como a montadora no estabelecimento de seu hothouse multifuncional. Essas equipes trabalham em direção a KPIs comuns.
From Emerging to Connected: Build Connections. The second stage of the journey to digital maturity involves building the cross-functional connections that make digital organizations work. Companies can demonstrate progress by starting to coordinate multiple channels, drive incremental revenue, and achieve efficiencies through better media execution.
Most successful companies establish cross-functional teams (which they will need in any event when they move to the next maturity stage) that combine the relevant expert disciplines—creative, content, operational, and social media, for example—and bring together offline channel and online marketing to work more closely together. Some put their teams in the same location, as the automaker did in establishing its cross-functional hothouse. These teams work toward common KPIs.
Crucial nesta fase são as habilidades técnicas para combinar fontes internas e externas de dados on -line para fornecer informações sobre o público e informar o trabalho criativo e, em seguida, automatizar mensagens para desenvolvimento, teste e ajuste rápido de campanhas. Outro OEM automático usa direcionamento orientado a dados e ativação automatizada em uma campanha que demonstra várias configurações de carros e fornece mais de 6.000 tratamentos criativos automatizados com base nas preferências de configuração dos consumidores. Os anúncios resultantes alcançaram taxas de conversão quatro vezes mais altas que as de anúncios tradicionais, com o dobro da eficiência. Um varejista do Reino Unido alinha seu conteúdo de busca-ad com alterações em suas ações disponíveis para melhorar a eficiência da publicidade, reduzindo os cliques desperdiçados e impulsionando uma proporção maior de tráfego qualificado. A empresa registrou um aumento de 26% no volume de chumbo, uma redução de 53% no custo por lead e uma redução de 50% no custo por clique. Atuar em cada ponto de contato do cliente de maneira coordenada e sequenciada envolve a integração dos principais recursos proprietários na organização e também a incorporação de equipes ágeis, sem as quais se mover em velocidades digitais é praticamente impossível. É aqui que muitas empresas tropeçam, deixando -as apenas com uma organização ágil em nome ou que adotou metade medidas. Eles podem ser bem-sucedidos na reorganização multifuncional, por exemplo, mas ficam aquém do acompanhamento com os programas de incentivo de carreira reprojetados e programas de incentivo baseados em objeto compartilhado. Eles podem ter um banco de cientistas de dados e especialistas em medição, mas não usam a tomada de decisão orientada a dados. As empresas que ficam com o começo da Agile com o mercado em todos os canais e oferecem experiências melhores e mais personalizadas de clientes que impulsionam as vendas. Ao mesmo tempo, o uso de tecnologia e automação mais sofisticadas reduz os custos. Uma empresa global de franquia de restaurantes vincula as vendas offline ao marketing on-line por meio de uma combinação de dados de pegadas de clientes de terceiros como um proxy para dados de vendas e geolocalização. Um varejista do Reino Unido desenvolveu um plano de medição estratégico para entender o comportamento e identificar oportunidades como uma base para derivar informações rápidas e precisas para informar as decisões em tempo real. Os benefícios, como as próprias capacidades, vêm em palcos. É provável que os primeiros anos da jornada vejam a economia de custos, à medida que as empresas aprendem a usar o poder da automação para otimizar os processos manuais anteriormente, eliminar o esforço desperdiçado e aumentar a eficiência. A empresa pode permitir que o dinheiro economizado caia para o resultado final, ou pode reinvestir esse dinheiro para criar novos recursos e financiar campanhas efetivas adicionais. Nos últimos anos, os investimentos em especialização e facilitadores serão recompensados com a capacidade de montar campanhas personalizadas em escala e criar relacionamentos com os clientes que proporcionam maior lealdade e receita.
From Connected to Multimoment: Make Every Moment Count. The final stage of marketing maturity is the most difficult. Acting on each customer touch point in a coordinated and sequenced way involves integrating key proprietary capabilities into the organization and also embedding agile teaming, without which moving at digital speeds is virtually impossible. This is where many companies stumble, leaving them with an organization that is agile in name only or that has adopted half measures. They may be successful at cross-functional reorganization, for example, but fall short in following through with redesigned career paths and shared-objective-based incentive programs. They may have a bank of data scientists and measurement experts, but fail to use data-driven decision making. Companies that get agile right start to market across channels and deliver better, more personalized customer experiences that drive sales. At the same time, their use of more sophisticated tech and automation lowers costs.
It’s essential at this stage to link technology objectives to business-outcome KPIs and to use sophisticated attribution, among other measurement techniques, to optimize value. A global restaurant franchise company links offline sales to online marketing through a combination of third-party customer footfall data as a proxy for sales and geolocation data. A UK retailer has developed a strategic measurement plan to understand behavior and identify opportunities as a basis for deriving fast, accurate insights to inform real-time decisions.
Big Change, Big Rewards
The necessary changes are hard, but the rewards are big. The benefits, like the capabilities themselves, come in stages. The early years of the journey are likely to see cost savings accrue as companies learn to use the power of automation to streamline previously manual processes, eliminate wasted effort, and boost efficiency. The company can allow the money saved to drop to the bottom line, or it can reinvest that money to build new capabilities and fund additional effective campaigns. During the later years, the investments in expertise and enablers will pay off with the ability to mount personalized campaigns at scale and build customer relationships that deliver increased loyalty and revenue.
Eles dizem que crescer é difícil de fazer - e quando se trata de marketing digital, eles estão certos. Mas a maturidade tem suas vantagens. Quanto mais cedo os profissionais de marketing iniciarem (ou aceleram) sua jornada para a maturidade digital, quanto mais cedo eles verão os benefícios para o seu negócio acumulado.
Campo Dominico
