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n today’s economy, digital capability is critical for growth and competitiveness. A decade ago, only one tech company was among the top ten global firms by market capitalization. Today, seven are on that list. The tech sector is even more dominant in forward-looking metrics: it accounts for only 15% of the top US firms but 24% of the fastest-growing
Além disso, os players digitais estão explorando os pools de lucro de outras indústrias - considera os esforços do Uber e do Google para interromper a indústria automobilística ou o impacto da Netflix nos produtores de filmes. Praticamente todos os negócios são agora um negócio de tecnologia e um negócio de informações e são potencialmente vulneráveis à interrupção dos desafiantes digitais.
Bem ciente desses riscos, muitos dos titulares de hoje buscaram "transformações digitais" na tentativa de se defender contra ameaças e aproveitar novas oportunidades. Tais programas geralmente têm dois objetivos: para automatizar Cadeias de suprimentos e processos internos e para Innovate ao criar ofertas de produtos e serviços digitais, assim como novos modelos de negócios para entregar esses. Mas eles ignoram dois impactos estratégicos de nível superior que a evolução digital permite:
Such efforts can unlock enormous value. But they ignore two higher-level strategic impacts that digital evolution enables: Autonomização e Emergência. Para os titulares que precisam competir diretamente com esses pioneiros ou desejam antecipar para onde o jogo digital está indo, é importante entender como essas vantagens funcionam e como realizá-las. Some digital leaders are already leveraging these advantages to great effect, reinventing the enterprise model in the process. For incumbents that need to compete directly with those pioneers, or wish to anticipate where the digital game is heading, it is important to understand how these advantages work and how to realize them.
Most digital transformations ignore two higher-level strategic impacts: autonomization and emergence.
Criando uma enorme vantagem de aprendizado com sistemas autônomos
Os principais players digitais não estão apenas automatizando processos de negócios tradicionais ou inventando novas ofertas, embora esses movimentos possam ser. Eles também estão reinventando fundamentalmente o sistema operacional da própria empresa. Em vez de seguir o modelo gerencial clássico, eles estão reformulando a empresa e o ecossistema circundante como um sistema de aprendizado autônomo integrado.
Isso envolve não apenas adotar modalidades tecnológicas individuais (plataformas, dados, análises, inteligência artificial etc.), mas também conectando-as em um sistema de auto-reforço. (Consulte Anexo 1.) Os líderes digitais desenvolvem plataformas que combinam com fornecedores e clientes. Ao nutrir os dois lados dos mercados, as empresas criam vastos ecossistemas de atividade comercial que envolvem seus serviços de plataforma. Esses ecossistemas geram enormes quantidades de dados proprietários, conferindo uma vantagem de informação ao operador da plataforma. As empresas podem aproveitar a IA para gerar informações em tempo real sobre o comportamento do consumidor e do fornecedor dos dados. Finalmente, os líderes digitais conectam essas idéias diretamente aos sistemas de ação, permitindo -lhes aprender autonomamente e otimizar seus serviços para as mudanças de condições. Os efeitos dessas ações então reverberam em todo o ecossistema, gerando novos sinais para alimentar mais decisões.
Such autonomous learning systems allow for a much higher level of segmentation and personalization than would be possible with a traditional managerial system, which is constrained by the bandwidth and speed limits of human cognition and hierarchical organizations. For example, the offering, pricing, and other aspects of the marketing mix can be tailored to each customer and updated continuously and automatically in response to changing conditions.
Os sistemas autônomos mais importantes podem superar os modelos tradicionais facilmente sobre sua taxa de aprendizado em ambientes complexos e dinâmicos. Os princípios clássicos da curva de experiência e a concorrência baseada no tempo são dotados de nova energia através dessa mudança de in vivo a em silico coordination and from the creation of closed learning loops.
sistemas autônomos podem facilmente superar os modelos tradicionais sobre sua taxa de aprendizado em ambientes complexos.
O poder da emergência
Sistemas de aprendizagem autônoma também podem desencadear o poder do emergência - a criação de uma infinidade de opções além daqueles explicitamente planejados ou previstos por um processo gerencial. Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e dinâmico, não é realista pensar que os líderes poderão imaginar ou prever todos os cenários relevantes e as respostas ideais a cada uma. Assim, aproveitar o surgimento se torna um imperativo estratégico na era digital em rápida evolução-libertando efetivamente a empresa das restrições do planejamento clássico e desbloqueando o potencial criativo de um processo evolutivo.
Quando os efeitos da autonomização e da emergência são combinados, eles reinventam o modelo operacional da empresa para criar um Enterprise Auto-Tuniling - Um que aprende e inova na "velocidade dos dados" para puxar à frente dos concorrentes. (Consulte o Anexo 2.)
Triple-Loop Learning in the Self-Tuning Enterprise
Self-tuning firms effectively harness three learning loops. (See Exhibit 3.) They systematically experiment to learn more about customer needs (for example, by A/B testing different offerings). They modulate the rate of experimentation to optimize the long-run payoff (for example, by experimenting more for new customers). Finally, they shape the environment to their advantage (for example, by developing new product categories to shape and attract new demand).
Through autonomization and emergence, self-tuning firms create significant advantages. They can better understand customers by leveraging data from their own ecosystems and platforms to develop granular insights and automatically customize their offerings. They can develop more new, marketable products by experimenting with offerings and leveraging proprietary data. And they can implement change more quickly and at lower cost by acting autonomously.
Os benefícios da autonomização e da emergência excedem bem aqueles que podem ser realizados a partir de programas de digitalização com o objetivo de aumentar a eficiência ou a inovação de produtos sozinha. (Veja o Anexo 4.) Eles são agravados pela rede de reforço e efeitos da experiência: melhores ofertas atraem mais clientes e mais dados; A experimentação traz conhecimento que aumenta o valor da experimentação futura. Sua plataforma de comércio eletrônico não apenas fornece um mar de dados do usuário, mas a empresa o usa para gerar insights em tempo real de maneira granular. Ele sintoniza a oferta com base nessas idéias de maneira em tempo real e altamente segmentada. E reformula continuamente a empresa para permitir que ele faça essas coisas de maneira mais eficaz, aspirando a “enviar todos os aspectos da empresa à disciplina de mercado”. Em vez da mentalidade tradicional e mecânica - em quais circunstâncias e resultados são vistos como amplamente previsíveis e controláveis - os líderes devem aprender a
One example of a self-tuning organization is Alibaba. Not only does its e-commerce platform provide a sea of user data, but the company uses it to generate real-time insights in a granular manner. It tunes the offering on the basis of these insights in a real-time and highly segmented manner. And it continuously reshapes the enterprise to enable it to do these things more effectively, aspiring to “submit all aspects of the company to market discipline.”
Reinventing the Management Model and Mindset of Incumbents
Achieving these goals requires a different way of thinking about managing an enterprise. Instead of the traditional, mechanical mindset—in which circumstances and outcomes are seen as being largely predictable and controllable—leaders must learn to Pense biologicamente e abraçar a incerteza e a complexidade dos negócios.
Biological thinking recognizes that businesses are embedded in Sistemas adaptativos complexos aninhados : Funcionários individuais fazem parte de empresas, que por sua vez fazem parte de mercados e indústrias maiores, incorporados nas economias e sociedades locais e nacionais. Fundamentalmente, as alterações feitas em qualquer nível podem reverberar por todo o sistema, com efeitos não lineares e imprevisíveis.
Como resultado, ações deliberadas podem não ter os resultados esperados. Em vez disso, as empresas devem fazer intervenções indiretas, encontrando pontos de alavancagem que se observaram ter um impacto positivo no sistema mais amplo. Eles devem tornar suas empresas resilientes, garantindo que choques imprevisíveis não tenham efeitos catastróficos. E eles devem experimentar frequentemente, reconhecendo que muitas vezes não há como prever quais padrões surgirão.
Uma agenda de liderança para aproveitar a autonomização e a emergência
Para acessar as vantagens da autonomização e do emergência, os titulares precisam reformular e expandir o conceito de "transformação digital" para ir além das novas eficiências e produtos, decididos de maneira gerencial planejada. Em vez disso, eles devem seguir as seguintes ações:
Os titulares precisam reformular e expandir o conceito de "transformação digital" para ir além das novas eficiências e produtos.
- Crie sistemas de aprendizagem integrados. Isso envolve vincular feeds de dados de ecossistemas proprietários diretamente aos mecanismos de decisão, permitindo assim ações autônomas e aprendizado rápido. To compete with digital pioneers, incumbents must adopt their methods and create autonomous, integrated learning systems. This involves linking data feeds from proprietary ecosystems directly to decision engines, thus enabling autonomous action and rapid learning.
Por exemplo, a Netflix envolve seu público, fazendo recomendações de conteúdo personalizadas a cada usuário. A empresa informou em 2012 que três quartos das visualizações se originaram de tais sugestões. Para fazer recomendações personalizadas em tal escala, a empresa aproveita um sistema de aprendizado integrado e autônomo que recebe feedback (na forma de classificações do usuário ou comportamento do visualizador) e atualiza sugestões de acordo. E deliberadamente introduz variação em suas recomendações, permitindo que novos comportamentos surjam e deixando os dados falarem por si mesmos. Para problemas que envolvem aquisição, processamento e tomada de decisão de dados, os algoritmos devem receber autonomia, removendo o gargalo da tomada de decisão humana. Em vez disso, as pessoas devem se concentrar nas tarefas de "meta", como criar e refinar os sistemas de aprendizado autônomo, expandir os ecossistemas ou originar e projetar sistemas de negócios totalmente novos. O resultado é uma organização que apropriadamente alavanca os seres humanos e a tecnologia em um novo equilíbrio - o que chamamos de um
- Shift human creativity to high-level tasks. As digital technology evolves, the comparative advantages of humans and machines are shifting. For problems that involve data acquisition, processing, and decision making, algorithms should be given autonomy, removing the bottleneck of human decision making. People should instead be focused on “meta” tasks, like building and refining the autonomous learning systems, expanding ecosystems, or originating and designing entirely new business systems. The result is an organization that appropriately leverages humans and technology in a new balance—what we call an Máquina de estratégia integrada .
Por exemplo, as dezenas de sistemas de ciência de dados da Amazon são intimamente integrados, o que permite que os mecanismos de decisão reajam a novos dados imediatamente e consistentemente. Um aumento na popularidade de um produto no mercado desencadeia mudanças automáticas no sistema da cadeia de suprimentos (para otimizar o inventário), o mecanismo de recomendação (para sugerir esse produto com mais frequência) e o sistema de preços (para otimizar os lucros). A Amazon chama essa abordagem de "mãos da roda". Os seres humanos concentram sua criatividade em problemas de nível superior, como especificar e evoluir o design desses sistemas para explicar novas prioridades estratégicas. Em vez disso, eles devem adotar a complexidade inerente aos negócios, reconhecendo que as circunstâncias mudam, o conhecimento é sempre incompleto, a causalidade é complexa e os resultados são imprevisíveis. Em vez de confiar em planos unitários imutáveis, as empresas devem criar e influenciar os ecossistemas colaborativos, e experimentar e co-evoluir para encontrar o melhor caminho a seguir.
- Embrace biological thinking. To achieve autonomization and emergence, companies must abandon the top-down, mechanistic mindset that characterizes the traditional management model. They must instead embrace the inherent complexity of business, recognizing that circumstances change, knowledge is always incomplete, causality is complex, and outcomes are unpredictable. Instead of relying on unchanging unitary plans, companies must create and influence collaborative ecosystems, and experiment and co-evolve to find the best path forward.
Por exemplo, a empresa japonesa recruta os ecossistemas de fornecedores e clientes que Ponte das economias digitais e físicas . Reconhecendo as possibilidades transformacionais, o recrutamento cria recursos empresariais para desenvolver novas fontes de crescimento, investindo em mais de uma dúzia de ecossistemas até agora e solicitando milhares de recomendações de funcionários. E, em vez de fazer intervenções unilaterais em ecossistemas para seu próprio benefício de curto prazo, a empresa enfatizou a co-evolução com outras partes interessadas para moldar as oportunidades. Como resultado, essa empresa em exercício está prosperando no ambiente digital, alcançando quase 20% de crescimento anual nos últimos cinco anos. Os programas de transformação digital destinados a aumentar a eficiência ou a inovação podem ter benefícios significativos, mas também deixam muito em cima da mesa. Para competir com os principais players de tecnologia em sua taxa de aprendizado, as empresas devem usar a tecnologia para obter autonomização e emergência e, ao reinventar o modelo operacional corporativo. Tank, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
Digital challengers are reshaping the global economy, leaving many incumbents at risk of disruption. Digital transformation programs aimed at increasing efficiency or innovation can have significant benefits, but they also leave much on the table. To compete with leading tech players on their rate of learning, firms must use technology to achieve autonomization and emergence, and in so doing reinvent the enterprise operating model.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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