O Indústria automática está passando pela maior mudança em sua história: conectividade no veículo, eletrificação, direção autônoma e economia compartilhada estão redefinindo o que um veículo pode e deve ser. Indústria, as montadoras precisam acelerar a velocidade do mercado e se tornar muito mais responsivas aos requisitos dos clientes - especialmente no que diz respeito aos recursos e serviços digitais.
The transition from combustion engine to electric vehicles (EVs) alone would have been enough to rock the industry, but innovation through software has become a game changer.
In the midst of this unprecedented shift within the mobility industry, automakers need to accelerate speed to market and become much more responsive to customers’ requirements—especially with regard to digital features and services.
Automakers need to accelerate speed to market and become much more responsive to customers’ requirements.
Empresas que continuam a trabalhar da maneira tradicional não alcançarão a mudança de etapa necessária para competir nesse novo ambiente. Um punhado de montadoras já está a caminho de dominar novas e ágeis maneiras de trabalhar - e os resultados falam por si mesmos. Não constitui uma prescrição dogmática de estruturas e rituais específicos. À medida que a indústria automotiva se torna cada vez mais impulsionada pela inovação e software, o Agile oferece muitas vantagens, incluindo o seguinte:
Why Agile?
At its core, agile comprises a set of principles that guide an entire way of working; it does not constitute a dogmatic prescription of specific structures and rituals. As the automotive industry becomes increasingly driven by innovation and software, agile delivers many advantages, including the following:
- melhores produtos. As equipes ágeis se envolvem continuamente com os clientes e reconhecem as mudanças nas forças do mercado à medida que surgem. As equipes multifuncionais e dedicadas têm total visibilidade de produtos e processos para minimizar a falta de comunicação e os atrasos. With consumer expectations at an all-time high, automakers must understand what guides buyers’ purchasing decisions and respond rapidly. Agile teams continuously engage with customers and recognize changing market forces as they emerge.
- Reduced Risk. With so much innovation happening in vehicle design, automakers can’t afford to get bogged down with late-stage changes and rework. Cross-functional, dedicated teams have full visibility into products and processes to minimize miscommunication and delays.
- Velocidade acelerada no mercado. Os ciclos de produtos tradicionais e orientados a hardware devem ser gerenciados em conjunto com a inovação orientada por software, para que novas funções e serviços possam ser atualizados durante a vida útil de qualquer veículo. As maneiras ágeis de trabalho permitem que as equipes aumentem a eficiência, aumentem a produtividade e façam mais com menos. Indústria. Automakers need to find ways to keep up the freshness of their products. Traditional, hardware-driven product cycles must be managed in conjunction with software-driven innovation so that new functions and services can be updated over any given vehicle’s lifetime.
- Cost Savings. The shift toward EVs and autonomous driving requires a massive investment for automakers—and reducing costs is a priority. Agile ways of working allow teams to increase efficiency, boost productivity, and do more with less.
In short, agile offers a secure foundation upon which automakers can build the company of the future.
How Agile Is Solving Today’s Biggest Challenges for Automakers
Here are just a few ways that agile is helping companies gain a competitive advantage within the auto industry.
Entregue como uma empresa de software. Dominou a excelência funcional para obter os produtos de maior qualidade a custos ótimos em períodos razoavelmente curtos. Mas os OEMs estão agora entrando em situações de grande incerteza que exigem que eles vão além da solução de problemas bem definidos em silos funcionais. A revolução orientada para a tecnologia na mobilidade está mudando as regras-e as montadoras precisam ser muito mais ágeis, focadas no cliente e inovadoras. Em suma, eles devem aprender a se comportar mais como uma empresa de software. The auto industry is a proud one—and rightly so. It has mastered functional excellence to get the highest-quality products at optimal costs in reasonably short periods of time. But OEMs are now entering situations of great uncertainty that require them to move beyond solving well-defined problems in functional siloes. The technology-driven revolution in mobility is changing the rules—and automakers need to be much more nimble, customer focused, and innovative. In short, they must learn to behave more like a software company.
Um grande OEM global fez do Agile um pilar-chave de sua estratégia, com uma mudança em larga escala para maneiras ágeis de trabalhar. Na primeira fase de sua transformação ágil, a empresa lançou três pilotos no nível corporativo para melhorar drasticamente a velocidade da tomada de decisão em relação a determinados processos. Os pilotos se concentraram em:
- otimizando a jornada do cliente do ponto de compra para manutenção pós-venda
- Mastering data-driven marketing and reducing dependence on external providers
- Resolving customer issues faster than ever before
With these pilots, online tools were developed twice as fast as they were before, digital marketing spending was reduced by 15%, and the time required to resolve customer issues was cut in half.
In the second phase, the company restructured the overall organization to facilitate agility. Teams were organized into tribes (with a brand focus) and squads (with a product focus), and decision making was much more collaborative. For example, instead of waiting to create campaigns for products that were already defined, the marketing team got involved early on, in the development process. The agile transformation started in two functions at the corporate level and is now expanding to reach more than 10,000 people at the enterprise level.
Customers increasingly view their vehicles as smartphones on wheels.
Satisfaça os clientes por meio de inovação contínua. Os clientes desejam versões mais frequentes de produtos, recursos autônomos mais avançados e atualizações de software em tempo real (ou até semanalmente) em tempo real. Com os clientes antecipando novas funcionalidades continuamente, as montadoras devem se reorganizar para atender a essa demanda. As equipes vivem e respiram seus produtos e adquirem uma profunda familiaridade com os clientes, concentrando-se nas três fases do ciclo de vida de qualquer produto: evoluindo veículos de próxima geração, configurando os recursos do produto para obter o valor ideal e fornecer a máxima lucratividade para veículos no mercado. Ao reorganizar as equipes ágeis focadas no produto, a empresa acelerou os ciclos de desenvolvimento em 40% e melhorou a engenharia e a eficiência de capital em 25%. Estima -se que, até 2030, as frotas desses VEs representarão até 25% de todas as milhas de passageiros viajaram de carro nos EUA. Como resultado, os volumes de produção das montadoras podem diminuir em uma quantidade significativa. Uma queda tão dramática em volume é uma ameaça maciça por si só, mas o problema é agravado pelo fato de as montadoras estarem simultaneamente depositando bilhões de dólares para competir neste Novo Mundo. Escusado será dizer que as empresas estão sob enorme pressão para reduzir os custos - rapidamente. No passado, a empresa estabeleceu metas para otimizar os custos do produto, mas ficou claro que, apesar da geração de muitas idéias inovadoras, a maioria estava sendo paralisada durante a implementação. Para superar esse obstáculo, a empresa se reorganizou em equipes multifuncionais-criando especialistas em marketing, engenharia, compras e programas de veículos-para identificar as melhores oportunidades com alto valor no curto prazo. As equipes realizaram uma análise orientada a dados para obter uma perspectiva de 360 graus sobre os custos do produto, incluindo elementos voltados para o consumidor, bem como questões técnicas e comerciais. Armados com esse conhecimento, eles lançaram sprints focados para buscar novas oportunidades - e as equipes tiveram a liberdade de trabalhar em direção a soluções criativas e iterar rapidamente. Em um curto período de tempo, as equipes receberam aprovação para um número substancial de idéias (15 a 20), todas implementadas em veículos. O Agile tem o potencial de otimizar o desenvolvimento e a produção de uma vasta gama de produtos de engenharia, incluindo torneiras de consumidores, almofadas de poço de petróleo e pneus. Consumers increasingly view their vehicles as smartphones on wheels rather than as utilitarian modes of transportation—and expectations for freshness have skyrocketed. Customers want more frequent product releases, more advanced autonomous features, and monthly (or even weekly) real-time, over-the-air software updates. With customers anticipating new functionality on a continuous basis, automakers must reorganize to meet this demand.
To get products to market faster than ever before, a global automaker in the US reorganized its product development unit into cross-functional, agile teams dedicated to individual products. The teams live and breathe their products and gain a deep familiarity with customers, focusing on all three phases of any given product’s life cycle: evolving next-generation vehicles, configuring product features for optimum value, and delivering maximum profitability for in-market vehicles. By reorganizing into product-focused, agile teams, the company accelerated development cycles by 40% and improved engineering and capital efficiency by 25%.
Cut costs—in just one month. Shared autonomous EVs are poised to radically change mobility in the US. It is estimated that, by 2030, fleets of these EVs will account for as much as 25% of all passenger miles traveled by car in the US. As a result, automakers’ production volumes may come down by a significant amount. Such a dramatic drop in volume is a massive threat in and of itself, but the problem is compounded by the fact that automakers are simultaneously laying out billions of dollars to compete in this new world. It goes without saying that companies are under enormous pressure to cut costs—quickly.
A global automaker in the EU used agile to generate significant savings in a very short period of time: approximately one month. In the past, the company had set goals to optimize product costs, but it became apparent that despite the generation of many innovative ideas, most were getting stalled during implementation. To overcome this hurdle, the company reorganized into cross-functional teams—bringing together experts in marketing, engineering, purchasing, and vehicle programs—to identify the best opportunities with high value in the short term. The teams conducted a data-driven analysis to get a 360-degree perspective on product costs, including consumer-facing elements as well as technical and commercial issues. Armed with this knowledge, they launched focused sprints to pursue new opportunities—and teams were given the freedom to work toward creative solutions and iterate quickly. In a short period of time, the teams received approval for a substantial number of ideas (15 to 20), all of which were implemented in vehicles.
These new ways of working are transforming not only the automotive sector but also other industrial-goods sectors. Agile has the potential to streamline the development and production of a vast array of engineered products, including consumer faucets, oil well pads, and tires.
Como começar
Gaining momentum with agile ways of working requires some upfront planning. To maximize results, companies need to establish clear objectives and select a strategic approach that best matches their particular business environment:
- Defina a ambição. Com esse conhecimento em mãos, os líderes seniores podem se alinhar efetivamente aos objetivos que podem ser alcançados ao se tornar mais ágil. O compromisso inabalável dos executivos seniores é essencial The first step in any agile transformation is to evaluate the company’s current maturity level, identify specific business challenges, and analyze the root causes of significant inefficiencies. With this knowledge in hand, senior leaders can effectively align on the objectives that can be achieved by becoming more agile.
- Secure buy-in from top management. Unwavering commitment by senior executives is essential . Em uma transformação ágil, mudanças nos processos, pessoas e maneiras de trabalhar estão ocorrendo de uma só vez, e alguma resistência inevitavelmente surgirá. Os líderes seniores desempenham um papel de cima para baixo na definição da nova estrutura organizacional, mas também precisam permitir que as pessoas e catalisem a mudança de baixo para cima. Com a abordagem "Big Bang", os líderes redesenham a estrutura organizacional e o modelo operacional antecipadamente e buscam uma transformação ágil simultaneamente. Essa abordagem é melhor para organizações maduras e ágeis com uma tolerância a riscos razoavelmente alta. Para empresas com experiência menos ágil e menos apetite por riscos, é preferível a abastecimento de ondas por onda por piloto, porque as vitórias rápidas podem ser alcançadas dentro de unidades individuais, construindo um impulso para uma transformação ágil maior.
- Big bang or wave by wave. It’s important to decide at the outset how the transformation will be managed. With the “big bang” approach, leaders redesign the organizational structure and the operating model up front and pursue an agile transformation simultaneously. This approach is best for mature, agile organizations with a reasonably high risk tolerance. For companies with less agile experience and less appetite for risk, the pilot-led—or wave by wave—approach is preferable because quick wins can be achieved within individual units, thus building momentum for a larger agile transformation.
While some automakers have started to use agile in discrete project teams, programs, or individual units, only a very few have started to deploy
ágil em escala
. À medida que as empresas passam da implementação do Agile em projetos individuais para portfólios e, finalmente, para empresas inteiras, mais e mais processos principais precisarão ser adaptados - e esse é um desafio operacional significativo. Dados os inúmeros benefícios dos OEMs relutantes, os OEMs relutantes seriam bem aconselhados a agir rapidamente-porque a tendência de inovação orientada por software só se intensificará nos próximos anos.
Christoph Gauger
