Quebrando a armadilha de commodities em financiamento comercial

Finanças comerciais - apesar de seu papel como um lubrificante vital da economia mundial - desempenha um papel fundamental na lucratividade das instituições financeiras que o fornecem. Na maioria das vezes, os bancos o percebem como um meio de abrir portas ou adoçar acordos para ajudá -los a vender produtos mais lucrativos. Várias tendências, incluindo regulamentação mais rigorosa e concorrência mais intensa, pressionaram as margens das instituições financeiras a tal ponto que

Shrinking Margins Call for a New Trade Strategy

That image and subordinated role for trade finance needs to evolve quickly. Several trends, including tighter regulation and more intense competition, have pressured the margins of financial institutions to such an extent that Apenas metade dos bancos comerciais BCG faixas globalmente têm retornos acima de 16% , que é a taxa de retorno mínima aceitável (a taxa de obstáculos). Essa pressão está forçando as instituições financeiras a reexaminar as margens que seus produtos e serviços geram. Em seus esforços para aumentar a lucratividade, os bancos não podem mais usar preços baixos no financiamento comercial como uma alavanca para ganhar acordos. mais fácil. Uma estratégia de baixo preço faz sentido se a “matemática da margem” realmente funcionar e se os preços realmente se alinham com um padrão geral de mercado e não variarem com base na natureza da transação ou no cliente. Primeiro, nossas pesquisas de clientes de finanças comerciais sugerem que as finanças comerciais não são uma mercadoria. É um produto diferenciado e de valor agregado. Os clientes valorizam fatores como a estabilidade de um banco, a extensão de sua rede global, os termos do instrumento de financiamento comercial, os níveis de serviço do banco (incluindo tempo de resposta) e a qualidade dos conselhos fornecidos pelos gerentes de relacionamento (RMS). Esses fatores geralmente são atraentes o suficiente para que os clientes paguem um preço justo por melhor desempenho.

The low-price strategy banks have historically used for trade finance rests on three beliefs:

• Clients perceive trade finance as a commodity, with price as the only differentiator.
• Low prices make cross-selling easier.
• Higher margins from areas such as core lending and cash management will more than offset any margin sacrificed on the cross-selling.

Relatively stable competitive and regulatory environments entrenched these beliefs and reinforced an illusion of success, because the banks had no impetus to change. A low-price strategy makes sense if the “margin math” really works and if prices indeed align with an overall market standard and do not vary based on the nature of the transaction or the customer.

But in today’s environment, for most commercial banks, none of those beliefs is justified anymore. First, our surveys of trade finance clients suggest that trade finance is not a commodity at all. It is a differentiated, value-added product. Clients place value on factors such as the stability of a bank, the extent of its global network, the terms of the trade finance instrument, the service levels of the bank (including response time), and the quality of advice provided by the relationship managers (RMs). These factors are usually compelling enough for clients to pay a fair price for better performance.

Segundo, as outras duas crenças não têm fundamento. A maioria dos bancos não consegue rastrear a atividade dinamicamente e determinar se seus esforços de venda cruzada estão alcançando as margens desejadas. Em muitos casos, os bancos acabam sobrecarregados com preços altamente descontados em financiamento comercial, mas apenas promessa de clientes e nenhum negócio material deles para compensar as margens inferiores. Finalmente, os ambientes competitivos e regulatórios mudaram significativamente. Por exemplo, as declarações de Basileia III do Banco para assentamentos internacionais apertaram e diversificaram os requisitos de capital para os bancos, em relação aos seus ativos ponderados por risco. Essa lógica pode produzir melhorias de receita entre 10% e 12% se os bancos puderem superar seus comportamentos arraigados e perceber que suas crenças anteriores sobre financiamento comercial não são comprovadas ou desatualizadas. A análise profunda dos preços históricos pode convencer os bancos de que seus comportamentos atuais minam suas margens e que um conjunto robusto de ferramentas de preços, incentivos e treinamento pode alterar esses comportamentos, ajudar os clientes a aceitar a nova lógica e melhorar o desempenho financeiro dos bancos.

Transforming trade finance into a profit driver will require a new pricing logic backed by a data-driven and disciplined approach. Such a logic can yield revenue improvements of between 10% and 12% if banks can overcome their entrenched behaviors and realize that their previous beliefs about trade finance are either unproven or outdated. Deep analytics of historical pricing can convince banks that their current behaviors undermine their margins, and that a robust set of pricing tools, incentives, and coaching can change those behaviors, help clients accept the new logic, and improve the banks’ financial performance.

A alteração começa com a lógica de preços

It is logical to expect the price for trade finance instruments to have a strong relationship to the amount of risk involved. The higher the bank’s target return is on risk-weighted assets or a similar metric, the higher the price for a trade finance instrument should be. It follows that two seemingly identical transactions—deals with the same trade volume, currency, trade corridors, terms, risk, credit rating, collateralization, and industry—should have very similar prices. But that logic breaks down in practice.

Our quantitative analysis of thousands of existing trade finance deals revealed that the prices for seemingly identical transactions can vary by a factor of three or four. In one case, we analyzed prices along a range of more than 15 risk-related and non-risk-related drivers such as size of deal, total value of the relationship, tenor, and type of collateral. We observed that the drivers explained only about 26% of the discount offered on standard prices. The remaining 74% of the price dispersion resulted from the influence of “field discretion,” an amalgamation of clients’ negotiating leverage, perceived competitive prices, reactive price-taking behavior on the part of the RMs, and clients’ promises of additional business that rarely materialized.  In other words, the influence of field (RM) discretion on trade finance prices far outweighs other key factors that should drive pricing decisions (See Exhibit 1.)

The analysis validated the hypothesis that the RMs were applying their own intuition to set prices, almost entirely uncoupled from the underlying risk and other key factors. The primary reason that RMs rely on gut feeling is that they do not trust the risk-based pricing models most banks use. Instead, the RMs establish their own market rates, because they perceive the models to be black boxes whose complexity makes it hard to understand how the inputs affect risk and prices. This mistrust is partially justified. The models usually take only a few variables into account, such as obligor and facility risk and collateral, even though many more variables—such as country risk, currency risk, and tenor—exert a strong influence on the value of a trade finance instrument. Also, the operational cost allocation incorporated into the models often deviates sharply from what is observed in practice. This means that even when the RMs try to use these tools, they receive ambiguous guidance or outputs that are open to misinterpretation.

In the absence of more rigorous guidance, the banks grant RMs a high level of discretion to set rates. They encourage lower prices by incentivizing the RMs on the volume of business, rather than on the margins the business generates. In some cases, banks also place too much emphasis on rates—reflecting the “risk” part of trade finance instruments—and too little emphasis on fees. RMs frequently discount or even waive fees, surcharges, and similar price elements, either because the fees are not well constructed or because RMs are not sufficiently trained to explain the rationale behind them. Preferential pricing becomes the norm, and clients expect to receive such perks on every deal.

A Robust Toolkit Changes Pricing Behavior

The silver lining is that this problem—the extreme price dispersion caused by RMs acting mostly on their gut feeling—is solvable. Most companies in B2B industries with historically stable markets, a large number of customers, and a large number of transactions show the same kind of pricing dispersion we observe in trade finance.

Para alterar comportamentos estabelecidos e evitar colocar suas margens em risco grave, os bancos comerciais precisam gerenciar a dispersão, implementando uma combinação de novos modelos de preços e orientações que estão muito mais alinhadas com as condições de mercado em evolução e os riscos envolvidos. Os resultados dos novos modelos são preços que refletem riscos e relacionamento, pesados ​​contra os obstáculos internos do banco. Os novos modelos também fornecem orientações sobre variáveis ​​específicas do cliente que afetam os preços, bem como descontos padronizados relevantes para os termos de negócios do banco e com base na lucratividade individual do cliente. Os modelos de preços mais eficazes são baseados em análises detalhadas, mas também permitem a experiência e as idéias do RMS, especialmente no que diz respeito aos fatores que afetam os preços, mas são difíceis de quantificar.

Para que uma mudança na disciplina de preços seja eficaz, o RMS precisa de ferramentas de preços robustas, bem como o treinamento e o treinamento necessários para executar contra eles. Uma instituição financeira implementou um sistema de lista e desconto, construído sobre um conjunto de metas de preços ponderados por risco para cada combinação de produtos de país. Essas metas servem efetivamente como preços de tabela independentes do cliente, no espírito de Uma abordagem mais avançada para a lógica de precificação . Os descontos específicos do cliente dependem de vários drivers, semelhantes aos observados anteriormente. Cada RM mantém a latitude para descontar os preços por uma certa porcentagem além dos descontos padrão. Mas qualquer solicitação de desconto em excesso desses limites agora está sujeito a um conjunto de procedimentos de escalação. Os RMs ainda mantêm algum controle pessoal sobre os preços, mas dentro de intervalos que protegem os objetivos gerais da instituição. Para impedir que o RMS não faça os preços mais baixos do novo modelo, o banco também mudou seus incentivos. Ao recompensar o RMS pela realização de preços - um proxy por margens mais altas - e não apenas pela quantidade de negócios que eles escrevem, o banco oferece ao RMS um incentivo para confiar e implementar a orientação das novas ferramentas. (Consulte o Anexo 2.) A ferramenta que suporta essa abordagem permite que o RMS defina preços dinamicamente. Clientes semelhantes em situações semelhantes pagam preços semelhantes e o preço de cada cliente tem uma justificativa clara e defensável. Em geral, a grande maioria dos preços aumenta após a implementação da nova ferramenta, mas alguns preços permanecem os mesmos, por razões estratégicas ou porque os preços já eram justos. Os poucos casos em que os preços anteriores dos clientes foram muito altos ajudaram a expor situações em que o banco enfrentou possíveis desafios com a retenção de clientes. O novo sistema também oferece aos bancos um mecanismo melhor para aumentar os preços. Em vez de buscar um aumento de preços gerais, as instituições agora podem otimizar os preços do cliente pelo cliente.

This new system also defines RM discretion in a standardized way. Each RM retains the latitude to discount prices by up to a certain percentage beyond the standard discounts. But any request for a discount in excess of these limits is now subject to a set of escalation procedures. The RMs still maintain some personal control over pricing, but within ranges that protect the overall goals of the institution. To prevent the RMs from defaulting to the lowest allowable prices under the new model, the bank also changed its incentives. By rewarding the RMs for price realization—a proxy for higher margins—and not solely for the amount of business they write, the bank gives RMs an incentive to trust and implement the guidance from the new tools.

This approach shifts the emphasis toward what clients are willing to pay and away from field discretion that is informed in large part by competitors’ prices or by perceived price elasticity. (See Exhibit 2.) The tool that supports this approach allows the RMs to set prices dynamically. Similar clients in similar situations pay similar prices, and each client’s price point has a clear and defensible rationale.

The implementation of a more data-driven pricing system thus makes pricing fairer and more transparent, but not necessarily higher. In general, the vast majority of prices move higher after implementation of the new tool, but some prices stay the same, either for strategic reasons or because the prices were already fair. The few cases in which clients’ previous prices were too high helped expose situations where the bank faced potential challenges with client retention. The new system also offers banks a better mechanism to raise prices. Rather than pursuing an across-the-board price increase, institutions can now optimize prices client by client.

Lógica e transparência superam a resistência

The three beliefs noted at the outset are universal, not specific to any country or region. With one client based in Asia, we observed a strong belief that midsize and large companies in its region are so price sensitive that any attempts to change or raise prices would cause substantial attrition. Our analysis and field observation revealed that this insecurity among RMs was unfounded and that the resulting steep discounts were unnecessary. Given the volatility of rates in the region, the bank’s clients were well aware that they had received bargain rates. Modest, well-communicated rate increases encountered little or no resistance. In a region focused on aggressive growth, the value of an existing banking relationship trumps marginal price differences.

For a client in another country, the tool and the new procedures initially met internal resistance. In this case, the bank overcame that resistance by involving the RMs in the development stage, providing hands-on coaching, conducting live pilots, and implementing rigorous tracking. These measures helped the RMs understand that the new prices have a strong rationale and are transparent. They also reinforced the fact that the RMs still maintain meaningful, material discretion in setting prices.

RMs eventually welcomed the tool and guidance, because they no longer needed to rely on guesswork. When they explained the logic of the new rates to clients, most accepted them. The tool enabled RMs to shift the pricing discussion to a more objective and logical basis. Many of this bank’s clients were not surprised to hear that they had been receiving extremely low prices relative to the volume of business they generated. Those that resisted the new prices were often open to broader conversations that led either to a partial price increase or to other cross-sell opportunities.

Em última análise, as novas ferramentas reforçam uma mudança fundamental e necessária na percepção sobre o preço dos instrumentos de financiamento comercial. Desafiados por mudanças em seus clientes, paisagens competitivas e regulatórias, os bancos estão se afastando da visão antiga das finanças comerciais como líder de perda e agora estão tratando o financiamento comercial como um produto estratégico e um contribuinte valioso para a lucratividade do Banco. Eles estão implementando ferramentas e orientações que permitem melhores decisões de preços, sem marginalizar o papel de seu RMS. Sumitra Karthikeyan

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Long thought of as a commodity to build relationships, trade finance has significant, latent profit potential that commercial banks are now unlocking with a new, balanced approach to pricing. They are implementing tools and guidance that enable better pricing decisions, without marginalizing the role of their RMs.