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Crachando o Código de M&A Digital

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Para obter o maior valor das aquisições digitais, os negociantes precisam pensar de maneira mais criativa sobre sinergias. Fontes menos tangíveis de valor - como a perspicácia científica e a influência da mídia social - são críticas para justificar o alto preço dos ativos digitais. Os adquirentes devem ser capazes de explorar essas fontes de valor para aumentar seus próprios negócios, além de aplicar seus pontos fortes para acelerar o crescimento do ativo digital. Os comerciantes ainda devem identificar as oportunidades tradicionais para melhorar os custos e receitas (como redução de funcionários e vendas cruzadas) que uma aquisição poderia criar. Eles também devem resolver o quebra-cabeça de como preservar os atributos de criação de valor de um ativo digital recém-adquirido à medida que o integra à organização dos pais. Tomar as etapas certas para identificar, quantificar e extrair as fontes de valor menos tangíveis é a chave para quebrar o código do digital. A inclinação natural para muitos é tentar desenvolver recursos digitais internamente. No entanto, a rápida taxa de inovação digital significou que os novos recursos saírem rapidamente, às vezes mesmo antes de serem totalmente implementados. Além disso, as empresas tradicionais lutaram para atrair a geração do milênio digitalmente para sua força de trabalho. Os imperativos inter -relacionados para acelerar a adoção e competir na guerra de talentos são empresas atraentes para comprar, em vez de construir, recursos digitais. Em 2017, o valor global dos acordos de fusões e aquisições digitais atingiu US $ 658 bilhões - mais do que o dobro do valor cinco anos antes. (Consulte o Anexo 1.)

That’s not to say that traditional synergies are unimportant. Dealmakers must still identify the traditional opportunities to improve costs and revenues (such as headcount reduction and cross-selling) that an acquisition could create. They must also solve the puzzle of how to preserve the value-creating attributes of a newly acquired digital asset as they integrate it into the parent organization.

Successful acquirers have demonstrated that all these imperatives can be met. Taking the right steps to identify, quantify, and extract the less tangible sources of value is the key to cracking the code of digital.

Digital Dealmaking Accelerates

Companies increasingly recognize that they must proactively respond to digital disruption in their industries. The natural inclination for many is to try to develop digital capabilities in-house. However, the rapid rate of digital innovation has meant that new capabilities quickly go out of date, sometimes even before they are fully implemented. Additionally, traditional companies have struggled to attract digitally minded millennials to their workforce. The interrelated imperatives to accelerate adoption and compete in the talent war are compelling companies to buy, rather than build, digital capabilities.

Indeed, corporations’ appetite for digital acquisitions has accelerated rapidly. In 2017, the global value of digital M&A deals reached $658 billion—more than double the value five years earlier. (See Exhibit 1.)

Digital deals represented 24% of the entire M&A market. Companies from outside the tech sector seeking to acquire digital capabilities now account for two-thirds of all digital deals. (See the sidebar, “Identifying Digital Deals.”)

Identificando negócios digitais

IDENTIFYING DIGITAL DEALS

Identifying digital deals demands careful analysis and expert knowledge. BCG developed its own classification taxonomy for digital transactions based on nine digital and high-tech trends. Our goal was to develop a working definition of digital and technology targets that goes beyond the broad categories of the Standard Industrial Classification system to include companies that have some form of digital product or technology as an essential attribute or part of their business model.

The average value of digital deals involving corporate acquirers was $151 million in 2017. Deal activity focused on relatively nascent companies: 81% of digital deals were valued at less than $100 million, while only 3% exceeded $1 billion. Digital companies sold at near record multiples—the median EV/EBIT multiple was 26x. (See Exhibit 2.)

Soaring valuations make it harder than ever for dealmakers to prove to boards and shareholders that digital acquisitions are worth the high price. Dealmakers have traditionally relied on cost synergies to demonstrate a deal’s value. However, most digital acquisitions offer limited opportunity to extract significant cost synergies, and seeking to reduce costs by integrating operations is risky.

Como resultado, as empresas precisam cada vez mais justificar os múltiplos de aquisição digital por meio de sinergias não tradicionais, incluindo aquelas decorrentes do uso de recursos de marketing digital, cadeias de suprimentos direta ao consumidor, automação e inteligência artificial. Como os benefícios são normalmente intangíveis, eles são difíceis de quantificar. Além dos desafios, à medida que o nível de sinergias anunciou nos acordos digitais, os investidores estão se tornando mais céticos de que as empresas poderão cumprir suas promessas. Uma tendência semelhante é observada no mercado geral de fusões e aquisições. (Veja O relatório de fusões e aquisições de 2018: sinergias levam o centro do palco , Relatório BCG, setembro de 2018.)

Maximizing Value from Search Through Integration

To succeed with digital acquisitions, companies must follow the traditional multistep approach, but expand the toolkit to adjust for the nontraditional characteristics of these deals.

Step 1: Search for Targets in Nontraditional Ways

Antes de entrar no mercado de fusões e aquisições, a empresa deve determinar quais recursos precisam para responder efetivamente à interrupção digital. Ele deve obter uma compreensão completa das tendências tecnológicas que afetam seus negócios e onde suas vantagens competitivas estão hoje e podem estar no futuro. Esses parâmetros incluem segmentos, serviços, produtos, regiões geográficas e setores adjacentes. Esses dados não tradicionais incluem a taxa na qual uma meta está adquirindo novos clientes ou sentimentos de mídia social relacionados à meta. Para identificar empresas digitais com substância real, as empresas estão analisando cada vez mais dados sobre subsídios acadêmicos, publicações, propriedade intelectual, colaboração científica e conexões do setor. Eles estão usando as idéias obtidas para criar um amplo conjunto de critérios para identificar e priorizar os possíveis metas. Essas técnicas lhes permitem extrair dados e aplicar análises de texto em várias fontes. As aplicações exemplares, suportadas pelo Centro de Analítica de Inovação da BCG, incluem o seguinte:

This assessment provides the basis for establishing clear parameters for the digital assets that the company wants to pursue. Such parameters include business or value chain segments, services, products, geographic regions, and adjacent sectors.

In searching for digital targets, the company should evaluate both traditional data that is directly attributable to financial performance and nontraditional data that can be indicators of the company’s future performance. Such nontraditional data includes the rate at which a target is acquiring new customers or social media sentiment relating to the target. To identify digital businesses that have real substance, companies are increasingly analyzing data on academic grants, publications, intellectual property, scientific collaboration, and industry connections. They are using the insights gained to create a broad set of criteria for identifying and prioritizing potential targets.

To facilitate their target scans, leading companies use cutting-edge data science, data visualization, proprietary tools and algorithms, and third-party tools such as Quid. These techniques allow them to mine data and apply text analytics across multiple sources. Exemplary applications, supported by BCG’s Center for Innovation Analytics, include the following:

To succeed with digital acquisitions, companies must expand the toolkit to adjust for the nontraditional characteristics of these deals.

Corporate acquirers can use artificial intelligence and predictive analytics to prioritize companies, innovations, and initiatives with the greatest likelihood of success. For example, a model developed by BCG applies artificial intelligence and nontraditional metrics to help predict the success of early-stage companies. This approach was tested with 267 immuno-oncology companies, applying eight categories of data that encompass more than 70 nontraditional metrics (such as scientific acumen, patent strength, and founder experience). If this model had been used in 2014 to predict the success of early-stage immuno-oncology companies, it would have identified several little-known companies that would become major successes by 2017. When ranking companies’ likelihood of success on the basis of 2014 data, the model correctly predicted, in more than 70% of cases, whether companies would outperform or underperform relative to their peers in 2017.

Etapa 2: Avalie o valor das metas com uma mentalidade digital

Para avaliar a economia de uma aquisição, os comerciantes determinaram tradicionalmente o valor empresarial da meta e desenvolveram um plano de negócios que estima as sinergias de custo e receita geradas pela integração da meta no adquirente. Se o valor da empresa e as sinergias excederem o preço de aquisição, o acordo terá um caso de negócios positivo. No entanto, essa abordagem tradicional falha em capturar duas categorias de sinergias de receita que são críticas para justificar os altos múltiplos de aquisições digitais:

By including such synergies in the business plan, dealmakers may find that the purchase price is justified. (See Exhibit 4.)

para avaliar sinergias não tradicionais, os capacadores devem considerar três fontes de valor: || 

To fully gauge the potential value of a proposed transaction, it is critical to evaluate the economic impact of alternative scenarios.

To fully gauge the potential value of a proposed transaction, it is critical to evaluate the economic impact of alternative scenarios. For example, a competitor might acquire the target instead and capture the benefits. Moreover, building the relevant capabilities in-house would entail costs and could generate less value. A deal’s economics should also be compared with that of other potential acquisitions to demonstrate that it is the best option. By presenting a clear evaluation of the downsides of not acquiring a target, dealmakers can significantly affect how boards and shareholders view a proposed transaction.

Step 3: Differentiate Your Offer to Woo Digital Targets

To execute a digital deal, acquirers must be prepared for a fast-paced and highly competitive auction. Acquirers need to focus their review on the areas where both traditional and nontraditional value lie and seek to minimize potential liabilities. The team conducting the review will likely need specialized knowledge to probe nontraditional sources of value effectively.

An acquirer must differentiate itself from its competitors by ensuring that the terms of the proposed transaction clearly set out its vision for creating value. To develop a proposition that addresses stakeholders’ objectives in selling the company, the acquirer’s dealmakers should assess the motivations and priorities of investors on the target’s capitalization table and its management team. For example, venture capital investors may be looking for a specific exit multiple and return on investment. In contrast, the management team may be more interested in having a single owner provide capital, so that it can focus on running the business rather than fundraising.

É essencial que os adquirentes articulem as oportunidades de crescimento e outros benefícios decorrentes do acordo. Isso inclui especificar como as empresas combinadas atingirão os objetivos de acelerar o alvo e aumentar o núcleo. A visão pós -aquisição deve gerar excitação na equipe de gerenciamento do alvo. Além disso, os investidores e a equipe de gerenciamento do adquirente desejam ver que existe um caminho para capturar os benefícios prometidos. O adquirente e o alvo também devem concordar com o caso de negócios conjuntos e como será alcançado, incluindo se os líderes do alvo e outro pessoal -chave serão retidos. O ritmo da integração deve ser cuidadosamente determinado, equilibrando a necessidade de velocidade contra o risco de prejudicar os negócios recém -adquiridos, prosseguindo muito rápido. Esforços agressivos para impor os processos e políticas da empresa -mãe podem desacelerar o crescimento e acelerar a saída dos principais gerentes e funcionários. Em um nível alto, as etapas a seguir representam as melhores práticas para integrar e operar um negócio recém -adquirido:

Step 4: Manage the Integration to Preserve Value

After the deal is signed, the parent company must manage the integration of the digital business so as to preserve, not destroy, the value that justified the acquisition. The pace of integration must be carefully determined, balancing the need for speed against the risk of harming the newly acquired business by proceeding too fast. Aggressive efforts to impose the parent company’s processes and policies can decelerate growth and hasten the departure of key managers and staff members. At a high level, the following steps represent best practices for integrating and operating a newly acquired business:

Após a assinatura do acordo, a empresa controladora deve gerenciar a integração para preservar, não destruir, o valor que justificou a aquisição.

During this stage, the parent should experiment with options for accelerating the growth of the acquired business, such as by providing capabilities and funding. For example, parents typically invest to boost distribution or advertising or test the feasibility of manufacturing the acquired company’s products in-house. The growth plan should be developed jointly by both businesses as equal partners.

Case Study: Unilever and Dollar Shave Club

In 2011, Dollar Shave Club (DSC) launched a subscription-based service offering three models of razors, each at a different price point, and automatic replenishment of blades. By 2018, DSC’s unit share of the men’s nondisposable razor market had climbed to 27%. Procter & Gamble’s Gillette, the leading incumbent brand, responded by reducing prices by 8% from 2015 through 2017 and launching its own subscription-based model.

Acquiring DSC's superior direct-to-customer capabilities meant that Unilever did not need to develop the expertise on its own.

O sucesso da DSC atraiu a atenção da Unilever. Em agosto de 2016, a gigante dos produtos de consumo adquiriu o DSC em uma transação em dinheiro para um relatório de US $ 1 bilhão (igual a cerca de cinco vezes receita). Os termos de acordo bloqueados no CEO da DSC, CFO e COO. O objetivo da Unilever na compra do DSC era aproveitar seus recursos diretos ao consumidor e análises proprietárias, não entrar no mercado de higiene dos homens. A Unilever procurou aprender a adquirir e reter clientes on -line e como gerenciar operações de marketing digital e logística.

Para atingir esses objetivos, a Unilever integrou o DSC em fases. O DSC opera como uma subsidiária independente independente (com finanças separadas) na unidade de negócios da América do Norte. Seu conselho é composto por seu CEO (e fundador) e três executivos da Unilever: o CFO, o presidente da unidade de negócios da América do Norte e o chefe de produtos. Essa estrutura simplificada da placa fornece ao CEO uma maior autonomia sobre a tomada de decisão em comparação com a estrutura de pré-aquisição, que incluiu investidores de capital de risco. Por exemplo, a DSC expandiu seu modelo de assinatura de Razor internacionalmente e lançou novos produtos, incluindo uma linha de produtos de atendimento oral, nos EUA.

Unilever has provided funding and expertise to support DSC in exploring and developing its direct-to-consumer model and platform. For example, DSC has expanded its razor subscription model internationally and launched new products, including an oral-care product line, in the US.

Benefícios também estão fluindo para a Unilever. O DSC fornece acesso da Unilever a recursos bem aprimorados em vendas diretas ao consumidor e habilidades relacionadas em análise e segmentação de clientes. A Unilever gira seus funcionários por meio de tarefas temporárias na DSC, para que possam aprender sobre esses recursos e ganhar experiência ao aplicá-los. A empresa também está usando recursos diretos ao consumidor para revigorar suas marcas de portfólio. Por exemplo, o Nexxus, uma marca de cuidados com os cabelos premium, lançou um serviço de assinatura. E os curativos Brand Hellmann's fizeram parceria com a Quiqup, uma startup de entrega sob demanda, para lançar um serviço que entrega ingredientes de receita diretamente aos consumidores.

In 2017, Unilever launched two direct-to-consumer offerings: Skinsei (a skin care brand) in the US, and Verve (a subscription-based fabric care product) in the UK. The company is also using direct-to-consumer capabilities to reinvigorate its portfolio brands. For example, Nexxus, a premium hair care brand, has launched a subscription service. And dressings brand Hellmann’s has partnered with Quiqup, an on-demand delivery startup, to launch a service that delivers recipe ingredients directly to consumers.

Resultados iniciais são promissores. A receita de comércio eletrônico da Unilever aumentou 45% desde a aquisição. A empresa anunciou que espera que as plataformas de experiência e o comércio eletrônico atinjam 30% das receitas em 2022, de 15% em 2012.

como ex-vice-presidente da Unilever, explicou para nós, adquirindo a experiência superior do DSC. Por fim, ele espera que as marcas da Unilever compartilhem uma plataforma direta ao cliente comum para análise e realização. A plataforma permitirá que as marcas se beneficiem da experiência do DSC, sem precisar repetir seus erros. Eles podem aplicar os recursos e o know-how obtidos em acordos digitais para estabelecer um modelo operacional mais ágil, promover o desenvolvimento de uma cultura focada na inovação e atrair millennials de mente digitalmente para sua força de trabalho. No entanto, os alvos digitais são caros, a concorrência para eles é feroz e as sinergias não tradicionais necessárias para justificar esses acordos são difíceis de quantificar. Para superar os desafios, os líderes corporativos devem desenvolver uma perspectiva mais ampla sobre a criação de valor e capacitar as equipes executivas a buscar as sinergias. As empresas que quebram o código de fusões e aquisições digitais estarão bem posicionadas para fornecer retornos superiores dos acionistas nos próximos anos. Jeremy Boote


Companies must turn to M&A to survive the current cycle of digital disruption. They can apply the capabilities and know-how obtained in digital deals to establish a more agile operating model, foster the development of an innovation-focused culture, and attract digitally minded millennials to their workforce. However, digital targets are expensive, competition for them is fierce, and the nontraditional synergies required to justify these deals are difficult to quantify. To overcome the challenges, corporate leaders must develop a broader perspective on value creation and empower executive teams to pursue the synergies. Companies that crack the code of digital M&A will be well positioned to deliver superior shareholder returns in the years ahead.

Authors

Managing Director & Partner

Jeremy Boote

Diretor Gerente e Parceiro
Londres

Alumna

Ailanore Harper

Alumna
Londres

Diretor Gerente e Parceiro Sênior

= Jesper Nielsen

Diretor Gerente e Parceiro Sênior
Londres

Diretor Gerente & amp; Parceiro sênior; Líder global de fusões & amp; Aquisições

Jens Kengelbach

Diretor Gerente e Parceiro Sênior; Líder global de fusões e aquisições
Munique

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