Inovação em viagens deve colocar o viajante em primeiro lugar

Para entender o estado da inovação em viagens, é importante estudar as startups do setor e seus titulares. Em nossa revisão dos últimos três anos, descobrimos que, em geral, a inovação diminuiu e, especialmente para os titulares, que a inovação deve se concentrar mais fortemente na experiência do cliente. Em 2018, o financiamento geral de risco para startups de viagens caiu para uma baixa de quatro anos, enquanto o "pulso" subjacente de financiamento-excluindo um pequeno conjunto de "unicórnios", as startups avaliadas em US $ 1 bilhão ou mais-tem surgido muito mais lentamente do que na primeira metade desta década. (Veja o Anexo 1.) Ao mesmo tempo, o foco desses investimentos mudou da América do Norte para a Ásia; portanto, os viajantes na Europa e nos EUA têm menos probabilidade de experimentar quaisquer inovações que esses investimentos geram no curto prazo. A inovação concentrou -se em serviços de eficiência e separação - em outras palavras, impondo cobranças por serviços que foram incluídos no preço base - em vez dos recursos que melhoram a experiência de viagem para os clientes. Com a crescente presença de aprendizado de máquina, essas empresas têm oportunidades incomparáveis ​​para personalizar as jornadas dos clientes e proteger seu controle do relacionamento do cliente. Por esse motivo, somos cautelosamente otimistas sobre a inovação de viagens. Formamos essa visão depois de entrevistar 25 especialistas de empresas de viagens e tecnologia, startups do setor de viagens, fundos de risco corporativos e incubadoras.

Investment activity is a strong proxy for the level of innovation among startups. In 2018, overall venture funding for travel startups dipped to a four-year low, while the underlying “pulse” of funding—excluding a small set of “unicorns,” startups valued at $1 billion or more—has been creeping up much more slowly than in the first half of this decade. (See Exhibit 1.) At the same time, the focus of those investments has shifted from North America to Asia, so travelers in Europe and the US are less likely to experience any innovations that those investments generate in the short run.

Meanwhile, among incumbents, recent innovation has focused on efficiency and unbundling services—in other words, imposing charges for services that had been included in the base price—rather than on features that improve the travel experience for customers. With the growing presence of machine learning, these companies have unparalleled opportunities to personalize customer journeys and protect their control of the customer relationship. For this reason, we are cautiously bullish about travel innovation. We formed this view after interviewing 25 experts from travel and tech companies, travel industry startups, corporate venture funds, and incubators.

The expectations of our expert panel members were lower in 2019 than the extreme bullishness expressed in Viagens Inovadas: Quem será o dono do cliente?= . Mas a mensagem é notavelmente semelhante. As empresas de viagens tradicionais - linhas de ar, redes de hotéis e linhas de cruzeiro - têm uma escolha. Eles podem moldar ativamente a experiência de seus clientes - através do desenvolvimento interno e da participação no ecossistema mais amplo de inovação aberta - ou ceder esse papel a, por exemplo, às grandes empresas de tecnologia. A inação é um convite tácito para as empresas de tecnologia para polir sua reputação como inovadores favoráveis ​​ao cliente, enquanto as empresas de viagens são reduzidas a fornecedores de commodities de quartos de hotel e assentos de avião. unicórnios, como o agora público Uber e Lyft. Sua inclusão pode distorcer a visão da atividade empreendedora porque, em alguns casos, eles, como Lyft, enfrentam financiamento em estágio final antes de se tornar público. Excluindo essas empresas, o financiamento aumentou quase 10% de 2015 a 2018, muito menor do que nos anos anteriores a 2015. O crescimento dos investimentos em empresas menores e mais jovens sugere que os investidores ainda têm apetite por investimentos em viagens. Buy-in. Em 2018, por exemplo, as empresas participaram de 21% dos financiamentos de startups de viagens, em comparação com 14% em 2013. A participação no financiamento corporativo - 24% - foi ainda mais alto em 2017, mas a tendência multiperna é ascendente, enquanto a parcela de financiamento de risco está escorregando na última década. Juntamente com a experimentação das empresas de viagens com incubadoras internas e fábricas digitais, essas tendências sugerem que as empresas de viagens continuam vendo a inovação como uma prioridade.

Follow the Money

Overall funding for travel startups declined from $31 billion in 2017 to $13 billion in 2018. But to present a clear picture of the state of innovation, we prefer to exclude unicorns, such as the now public Uber and Lyft. Their inclusion can skew the view of entrepreneurial activity because, in some cases, they, like Lyft, take on massive late-stage funding prior to going public. Excluding these companies, funding rose by nearly 10% from 2015 to 2018, far less than in the years prior to 2015. The growth in investments into younger, smaller companies suggests that investors still have an appetite for travel investments.

Two other noteworthy trends are the rise of corporate participation in the startup market and a shift of the center of gravity to Asia.

Corporate Buy-In. Corporations are contributing a greater share of overall travel startup funding than just a few years ago. In 2018, for example, corporations participated in 21% of travel startup financings, compared with 14% in 2013. The share of corporate financing—24%—was even higher in 2017, but the multiyear trend is upward, while the share of venture funding has been slipping over the past decade. Coupled with travel companies’ experimentation with inhouse incubators and digital factories, these trends suggest that travel companies are continuing to view innovation as a priority.

As empresas também estão investindo em rodadas de financiamento anteriores. Em 2018, por exemplo, 56% dos financiamentos corporativos estavam nas rodadas de Seed, Série A e Série B. Essas três rodadas representaram apenas 30% das atividades corporativas de financiamento de viagens em 2013. Quase metade, ou 48%, de todos os investimentos em startups corporativas em 2013, foram para aquisições. Em 2018, apenas 9% desses investimentos foram para aquisições. (Veja o Anexo 2.)

These trends suggest that incumbents are willing to look outside their organizations for innovation and fresh ideas. For their open-innovation efforts to pay off, effective partnering and integration are critical.

The Asian Surge. O mercado de viagens de companhias aéreas chinês cresceu de 440 milhões de passageiros em 2013 para mais de 600 milhões em 2018. Em 2022, a China provavelmente será - em termos de número de passageiros - um mercado de viagens aéreas maior que os EUA. Não é de admirar, então, que a participação dos investimentos em startups de viagens na Ásia tenha subido de menos de 20% há dez anos para 36% hoje. Os investidores asiáticos são responsáveis ​​por cerca de 85% desses investimentos, que é aproximadamente a mesma porcentagem de startups de viagens norte-americanas financiadas por investidores norte-americanos. Por exemplo, a China não possui um longo histórico de redes de cartão de crédito, empresas de viagens de propriedade privada ou intermediários. Consequentemente, é improvável que a maioria das inovações asiáticas se traduz em uma mudança na experiência do cliente de viagem na América do Norte ou na Europa em breve. Refeições, sacolas verificadas, check-in antecipado, entretenimento de bordo ou formas benéficas de inovação para as pernas extras. Na Spirit Airlines, com sede nos EUA, líder mundial na geração de receitas auxiliares, os complementos geram cerca de US $ 55 por cliente por voo. Uma equipe de gerenciamento de receita dinamicamente os preços verificados e as malas de mão e o custo de cada assento, levando em consideração a demanda, a duração do voo e os perfis de clientes. Consequentemente, eles esperam cuidados e atenção comparáveis ​​em suas viagens. Os aplicativos móveis da Airlines agora permitem que os clientes alterem os voos, visualizem listas de atualização e espera, vôos de rastreamento e pedem carros de aluguel, enquanto os aplicativos do hotel facilitam o check -in e fora, atualizam, mensagens com a recepção e a entrada da sala sem chave. Muitas dessas inovações, no entanto, foram impulsionadas menos pelo desejo de melhorar a experiência do cliente do que reduzir os custos operacionais. Muitos clientes gostam desses aplicativos, mas outros os acham impessoal e oneroso. Primeiro, eles operam com margens finas, portanto o custo de substituição ou atualização dos sistemas de TI herdado pode ser proibitivo. Segundo, muitas empresas de viagens são simplesmente avessas e relutantes em fazer apostas de longo prazo. Várias empresas de viagens, por exemplo, lançaram e fecharam incubadoras internas porque o pagamento era muito lento. In the case of Asia, investors are following the miles. The Chinese airline travel market grew from 440 million passengers in 2013 to more than 600 million in 2018. By 2022, China will likely be—in terms of numbers of passengers—a larger air travel market than the US. It’s no wonder then that the share of travel startup investments in Asia rose from less than 20% ten years ago to 36% today. Asian investors are responsible for about 85% of these investments, which is about the same percentage of North American travel startups funded by North American investors.

Many of these startups are offering Asia-specific solutions that address holes in the continent’s travel infrastructure. For example, China does not have a long history of credit card networks, privately owned travel companies, or intermediaries. Accordingly, most of the Asian innovations are unlikely to translate into a change in the travel customer experience in North America or Europe anytime soon.

Recent Innovation: Efficiency Versus Experience

Over the past decade, the innovation efforts of travel companies—excluding digital natives such as Airbnb—have focused on unbundling and identifying ways to extract more money from customers, who do not consider having to pay for meals, checked bags, early check-in, inflight entertainment, or extra legroom beneficial forms of innovation.

These moves are, of course, necessary for preserving the companies’ financial health. At US-based Spirit Airlines, the world leader in generating ancillary revenues, add-ons generate about $55 per customer per flight. A revenue management team dynamically prices checked and carry-on bags and the cost of each seat, taking into account demand, flight duration, and customer profiles.

At the same time, however, passengers and guests are being exposed to much more enriching “customer journeys” when they, for example, engage in online shopping. Consequently, they expect comparable care and attention in their travels. Airlines’ mobile apps now allow customers to change flights, view upgrade and standby lists, track flights, and order rental cars, while hotel apps facilitate checking in and out, upgrades, messaging with the front desk, and keyless room entry. Many of these innovations, however, were driven less by a desire to improve the customer experience than to reduce operating costs. Many customers like these apps, but others find them impersonal and burdensome.

Travel companies face at least two obstacles in their pursuit of innovation. First, they operate with thin margins, so the cost of replacing or updating legacy IT systems can be prohibitive. Second, many travel companies are simply risk averse and reluctant to place long-term bets. Several travel companies, for example, have launched and shuttered in-house incubators because the payoff was too slow.

Abrindo a porta para empresas de tecnologia. Em geral, as empresas de tecnologia - com suas resmas de dados de clientes, programadores talentosos e vontade de experimentar e assumir riscos - estão liderando o caminho. Por exemplo, o Google-através de sua pesquisa, revisão do cliente, mapeamento, integração do calendário e recursos de alerta em tempo real-fez muito mais recentemente do que qualquer outra empresa para melhorar a experiência do cliente em viagens. Isso pode levar a prêmios de preços e maior lealdade e advocacia para empresas que o fazem bem - quanto mais razões pelas quais as empresas de viagens não devem ceder o cenário da inovação às empresas de tecnologia. Aversion to risk and a focus on efficiency create room for others to offer innovations that customers actually want. In general, tech companies—with their reams of customer data, talented programmers, and willingness to experiment and take risks—are leading the way. For instance, Google—through its search, customer review, mapping, calendar integration, and real-time alert capabilities—has done far more recently than any other company to improve the customer experience in travel.

Avoiding the Commodity Trap. Superior customer experience is a positive not only for the customer. It can lead to price premiums and higher loyalty and advocacy for companies that do it well—all the more reason that travel companies should not cede the innovation landscape to the tech companies.

Alterando o jogo para startups. Consequentemente, muitas startups se afastaram de servir os consumidores para trabalhar diretamente com empresas de viagens estabelecidas. Although they can be agile and flexible, startups do not have access to the consumer data and resources of large tech companies. Accordingly, many startups have pivoted away from serving consumers to working directly with established travel companies.

Esta mudança não foi fácil. Os titulares estão dispostos a trabalhar com startups em funções periféricas, mas estão compreensivelmente relutantes em permitir que eles trabalhem em funções principais, como reservas, gerenciamento de receita e operações de hotéis. Além disso, eles já têm sistemas internos nessas áreas ou estão trabalhando com fornecedores estabelecidos como Amadeus e Oracle. Três anos atrás, em uma versão anterior desta publicação, descrevemos o poder dos dados para ajudar a fornecer uma experiência de viagem suave e personalizada, mas os especialistas nem mencionaram a IA. A situação mudou. Em nossas discussões com os especialistas, a IA foi o tópico de inovação que-depois da personalização e autoatendimento e automação-eles mencionaram com mais frequência. (Consulte o Anexo 3.)

Future Innovation: The Power of Machines to Improve Customer Journeys and Operations

Artificial intelligence (AI) was on the minds of the travel experts we interviewed. Three years ago, in a prior version of this publication, we described the power of data to help provide a smooth and personalized travel experience, but the experts did not even mention AI. The situation has changed. In our discussions with the experts, AI was the innovation topic that—after personalization and self-service and automation—they mentioned most often. (See Exhibit 3.)

Personalização. As empresas de viagens têm grandes quantidades de informação - especialmente indicadores de comportamento do cliente coletados por meio de programas de fidelidade - que não exploram totalmente. Com base nas interações anteriores dos clientes, AI and personalization are complementary. Travel companies have large amounts of information—especially indicators of customer behavior collected through loyalty programs—that they do not fully exploit. On the basis of customers’ previous interactions, AI pode ajudar as empresas de viagens Observando quais serviços os clientes acessaram em outras viagens ou provavelmente gostariam. Usando a tecnologia de reconhecimento facial, por exemplo, a Royal Caribbean promete passageiros que eles poderão obter "de carro em bar em 10 minutos". E com a IA, os hóspedes do hotel podem ser atribuídos automaticamente aos tipos de espaço que eles desfrutaram no passado. As empresas podem recorrer a uma ampla variedade de dados de clientes para sugerir idéias de viagem que provavelmente sejam de maior interesse, e os viajantes podem responder, reservando rapidamente viagens por meio de uma escolha de plataformas, incluindo dispositivos móveis, chatbots e assistentes de voz como Alexa e Siri. Se uma viagem for uma oferta recorrente, a empresa poderá automatizar reservas com base em informações no calendário de cada cliente.

AI can also make the hotel or cruise ship experience more seamless and personalized. Using facial-recognition technology, for example, Royal Caribbean promises passengers that they will be able to get “from car to bar in 10 minutes.” And with AI, hotel guests can be automatically assigned to the types of room that they have enjoyed in the past.

Travel companies have rich opportunities for reaching their customers in new ways with AI. Companies can draw on a wide variety of customer data to suggest trip ideas that are likely to be of greatest interest, and travelers can respond, quickly booking trips through a choice of platforms, including mobile devices, chatbots, and voice assistants such as Alexa and Siri. If a trip is a recurring offering, the company can automate bookings on the basis of information in each customer’s calendar.

Melhorias operacionais. De fato, operações aprimoradas e a experiência do cliente andam de mãos dadas. Os clientes geralmente interagem com várias empresas de viagens em diferentes estágios de suas jornadas. Muitas dessas situações, envolvendo, por exemplo, atrasos relacionados ao clima ou quebras mecânicas imprevistas, são emocionalmente carregadas e além do controle das empresas. No entanto, não é incomum que os clientes responsabilizem as empresas. A IA pode ajudar as empresas a antecipar e preparar respostas a esses lapsos, mesmo quando não estão em falta. Travel companies should not abandon their AI and other innovation efforts in operations. In fact, improved operations and customer experience go hand in hand. Customers often interact with several travel companies at different stages of their journeys. Many of these situations, involving, for example, weather-related delays or unforeseen mechanical breakdowns, are emotionally charged and beyond the companies’ control. Nonetheless, it’s not at all unusual for customers to hold the companies responsible. AI can help companies anticipate and prepare responses to such lapses even when they are not at fault.

AI pode ajudar Airlines Evite interrupções. Por exemplo, a companhia aérea holandesa KLM e o BCG estão trabalhando juntos para desenvolver ferramentas de suporte a decisões com AI-I-iabled que podem ajudar a prever atrasos, otimizar a programação de aeronaves e tripulantes e melhorar a experiência do passageiro. Com essas ferramentas, uma companhia aérea pode analisar rapidamente muitos cenários, levando em consideração posições e disponibilidade da tripulação, locais de aeronaves e programas de manutenção. Armado com essas análises, a equipe da linha de frente pode tomar decisões integradas que aumentam o desempenho operacional. A Qantas desenvolveu modelos de roteamento de IA que reduzem o risco de atrasos e turbulência, minimizando combustível, tripulação e custos. Vários especialistas disseram que os esforços da International Air Transport Association para fornecer um padrão de dados comum (por meio de nova capacidade de distribuição), um único registro (por meio de uma ordem) e software aberto (através da API Open) ajudarão a permitir essa conectividade. Outros enfatizaram a necessidade de garantir que os clientes recebam valor em troca de concordar em compartilhar suas informações pessoais e cumprir os regulamentos de privacidade, como o regulamento geral de proteção de dados da UE.

Many of these data-based innovations will require connecting data across systems and companies. Several experts said that the International Air Transport Association’s efforts to provide a common data standard (through New Distribution Capability), a single record (through ONE Order), and open software (through Open API) will help enable that connectivity. Others emphasized the need to make sure that customers receive value in exchange for agreeing to share their personal information and to comply with privacy regulations such as the EU’s General Data Protection Regulation.

inovações aparentemente distantes, como decolagem vertical elétrica e pouso (EVTOL) e aviões e carros totalmente autônomos, podem estar disponíveis muito mais cedo do que muitos imaginam, mas ainda estão a vários anos. (Consulte a barra lateral “Inovação em voo”.)

Travel Companies Can Avoid the Commodity Trap by Working with Startups

Three years ago, we asked, How can travel suppliers protect their place in the value chain? The question remains relevant today, even if the context has changed. At the time, startups appeared to be a larger threat. Today, the tech companies are playing a more passive role than we had anticipated, funneling traffic to direct channels rather than competing directly against travel incumbents.

Even so, travel companies should be concerned about the risk of ending up as commodity providers while big tech companies own the customer relationships. Travel companies should be sharpening their focus on customer-centric innovations and improving the customer relationship—even at the risk of disrupting their own businesses. They certainly need to be willing to work with startups simply to gain access to their talent and creativity. These collaborations and partnerships will require changes in context in at least three areas.

Alinhamento. Para ir além da mentalidade não inventada, as empresas de viagens precisarão repensar seus KPIs e incentivos. Por exemplo, o JetBlue empatou a compensação e os KPIs de executivos seniores ao sucesso de sua incubadora de empreendimentos de tecnologia da JetBlue. Com os incentivos adequados, os executivos da JetBlue agora trabalham de bom grado diretamente com as equipes de gerenciamento de empresas financiadas pela incubadora. E eles precisam de mecanismos para conectar perfeitamente seus sistemas de TI com os de seus parceiros. A tecnologia JetBlue ventures, por exemplo, construiu procedimentos rápidos que aceleram a colaboração entre empresas de portfólio e divisões da companhia aérea. Mesmo que uma iniciativa sobreviva a essa manopla, a implementação completa às vezes pode levar anos. Os executivos de viagens parecem esquecer que nove em cada dez startups - e projetos de inovação interna - falha. É improvável que até sucessos gerem lucros por um longo tempo. Não é irracional esperar que uma grande empresa de viagens gerencie um portfólio diversificado de 30 a 50 projetos internos e parcerias externas. Travel companies’ executives and middle managers need to be willing to work with startups and incorporate their innovations. To move beyond the not-invented-here mindset, travel companies will need to rethink their KPIs and incentives. For example, JetBlue tied the compensation and KPIs of senior executives to the success of its JetBlue Technology Ventures incubator. With the proper incentives in place, JetBlue executives now willingly work directly with the management teams of companies funded by the incubator.

Agility. Travel companies need to be able to create hassle-free partnerships with startups. And they need mechanisms for seamlessly connecting their IT systems with those of their partners. JetBlue Technology Ventures, for example, has built fast-track procedures that accelerate collaboration between portfolio companies and divisions of the airline.

In interviews, travel startup executives complained about the multiyear processes and high legal expenses they incur in partnering with travel companies, which too often try to push startup partnership development through extended procurement and legal processes designed for billion-dollar aircraft orders. Even if an initiative survives that gauntlet, complete implementation can sometimes take years.

Attitude. Travel companies need to take a more venture-capital-oriented approach to innovation. Travel executives seem to forget that nine out of ten startups—and internal innovation projects—fail. Even successes are unlikely to generate profits for a long time. It’s not unreasonable to expect a large travel company to manage a diversified portfolio of 30 to 50 internal projects and external partnerships.

As empresas de viagens devem ver seus parceiros como iguais e não subordinados. Em muitos casos, a empresa de viagens determina os termos do contrato - insistindo, por exemplo, com exclusividade - que desligam as startups com as melhores idéias. De fato, eles devem estar dispostos a, como a JetBlue Technology Ventures, apresentar as startups a outras empresas do setor de viagens. A Tecnologia da JetBlue se ventila o envolvimento da Aviation Joby, uma startup de EVTOL e Zunum Aero, uma startup híbrida-elétrica-aircraft, exemplifica a disposição de fazer investimentos de longo prazo, mesmo com o Risco de Interrupção do Modelo de Negócios. cedido ao Google e a outros. Pode fazer sentido para os participantes do setor se unirem ou para empresas individuais trabalharem com seus parceiros de cartão de crédito cobrantes para fortalecer sua compreensão das necessidades de seus clientes. Ao mesmo tempo, eles devem tomar medidas para garantir a seus clientes que receberão benefícios em troca de permitir o uso de seus dados. Isso é o fato de que as empresas de viagens devem recuperar se desejarem fornecer a seus clientes uma experiência perfeita, sem atrito e relevante. A inovação é uma das maneiras pelas quais essas empresas podem evitar serem vistas - e, finalmente, valorizadas - como fornecedores de uma mercadoria. Nicolas Boutin

To increase the odds that they benefit from rather than face the consequences of disruption, incumbents should welcome and engage with potential disruptors. JetBlue Technology Ventures’ involvement with Joby Aviation, an eVTOL startup, and Zunum Aero, a hybrid-electric-aircraft startup, exemplifies willingness to make long-term investments even at the risk of business model disruption.

Change in Context. With data a key element of many innovation trends, travel companies need to recapture the advantage that they have ceded to Google and others. It may make sense for industry participants to band together or for individual companies to work with their cobranded credit card partners to strengthen their understanding of their customers’ needs. At the same time, they should take steps to assure their customers that they will receive benefits in exchange for allowing the use of their data. This is ground that travel companies must recapture if they want to provide their customers with a seamless, friction-free, and relevant experience.

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By developing a more open approach to innovation—especially when it benefits the customer experience—established travel companies can remain relevant in the face of competition from the large technology companies. Innovation is one way these companies can avoid being viewed— and ultimately valued—as providers of a commodity.