Como os bancos norte -americanos podem reviver o valor do acionista

Como criadores de valor, os bancos norte -americanos marcharam mais ou menos no mercado nos últimos cinco anos. Somente o quartil superior dos maiores bancos norte-americanos em nossa pesquisa superou o índice S&P 500 com base no retorno total dos acionistas (TSR) e, em seguida, apenas por pouco-11% versus 8% ao ano-para o período de cinco anos de 2014 a 2014. O restante da amostra perdeu o índice de mercado em média de 3 pontos. Ao longo do período, os grandes bancos, em particular, foram dificultados por restrições de capital e regulamentares implementadas durante a crise financeira e, mais recentemente, pelos ventos do mercado de ações. No futuro, as equipes de gerenciamento em grandes bancos nos EUA e no Canadá se encontrarão libertadas de alguns desses grilhões e precisam tomar decisões difíceis sobre estratégia, mix de negócios e alocação de capital. Para as 24 instituições que analisamos - bancos nacionais, super regionais e regionais que representam coletivamente aproximadamente 80% dos ativos bancários da América do Norte - o retorno médio da equidade tangível dos acionistas ordinários (ROTCE) pairou perto do custo da equidade desde a crise financeira. Em muitos bancos, metade ou mais de EBIT vem de unidades de negócios que ganham abaixo de seu custo de patrimônio líquido totalmente alocado - uma situação insustentável do ponto de vista da criação de valor. Eles precisam examinar mais de perto as unidades de negócios que não conseguem ganhar o custo de capital. Mas abordar esses problemas não é fácil. Para a maioria dos grandes bancos, as ligações e sinergias entre as unidades de negócios são uma grande consideração estratégica e complicam a formação de cálculos estritamente com base no retorno financeiro. Os bancos que desejam melhorar materialmente sua postura de criação de valor podem precisar pensar em termos de transformar seu mix de negócios (e, em alguns casos, mudar a maneira como eles conduzem negócios), o que leva tempo. Aquisições e desinvestimentos podem fazer parte do pacote.

Banks that want to break out have plenty of work to do. For the 24 institutions that we analyzed—national, super regional, and regional banks that collectively represent approximately 80% of North American banking assets—the average return on tangible common shareholders’ equity (ROTCE) has hovered near the cost of equity since the financial crisis. At many banks, half or more of EBIT comes from business units that earn below their fully allocated cost of equity—an unsustainable situation from a value creation point of view.

Bank management teams understand this; they need to take a closer look at business units that fail to earn their cost of capital. But addressing these issues is not easy. For most large banks, the linkages and synergies among business units are a major strategic consideration, and they complicate making calculations strictly on the basis of financial return. Banks that want to materially improve their value creation posture may need to think in terms of transforming their business mix (and in some cases, changing how they conduct business), which takes time. Acquisitions and divestitures could be part of the package.

Neste relatório, analisamos onde grandes bancos norte -americanos estão hoje do ponto de vista da criação de valor e sugerimos uma estrutura para levar em consideração considerações estratégicas e operacionais como bancos traçando um caminho a seguir. Do ponto de vista do acionista, o TSR é facilmente medido (combinando os ganhos do preço das ações e o rendimento de dividendos para as ações de uma empresa por um determinado período de tempo) e comparado. Para os gerentes de operações, é útil desagregar os principais fatores do TSR. Os bancos restantes aumentaram o valor contábil tangível quase tão rapidamente, mas seus múltiplos contratados-um sinal de que os retornos estavam abaixo do custo do patrimônio líquido ou que outros fundamentos estavam enfraquecendo, especialmente no segundo semestre de 2018. Os bancos de primeira linha também foram capazes de devolver dinheiro aos investidores a uma taxa mais rápida na forma de dividendos e recompras, ambos componentes importantes. (Veja o Anexo 1.)

Value Creation: An Uneven Picture

Value creation as measured by TSR is the true bottom line for any business. From the shareholder’s perspective, TSR is easily measured (by combining the share price gains and dividend yield for a company’s stock over a given period of time) and benchmarked. For operations managers, it’s helpful to disaggregate the primary drivers of TSR.

Our analysis of the TSR performance of the 24 largest North American banks over the past five years shows that top-quartile institutions created superior value by increasing tangible book value at a slightly faster rate than the rest of the sample while maintaining their valuation multiples. The remaining banks grew tangible book value almost as quickly, but their multiples contracted—a sign that returns were below the cost of equity or that other fundamentals were weakening, especially in the second half of 2018. Top-quartile banks were also able to return cash to investors at a faster rate in the form of dividends and buybacks, both important components of TSR. (See Exhibit 1.)

grandes bancos universais que Combine o banco de varejo E operações de corretor-Dealador (como o Bank of America e o JPMorgan Chase) também se beneficiaram da redução e eventual eliminação do desconto aos seus fundamentos que os investidores designaram saindo da crise financeira. Por vários anos, os mercados temiam que o potencial de maior escrutínio e pressão regulatória significasse que, para grandes bancos, o todo valia menos que a soma das peças. Também é um fato que, embora o crescimento seja um dos principais fatores de valor, o crescimento agressivo pode ser uma proposta de alto risco e de alta recompensa, e

Using empirical analysis is not only possible but also advantageous when deconstructing valuation multiples and understanding how a bank’s shares trade in public markets and which financial KPIs investors take as signals of a healthy (or unhealthy) business outlook. It’s also a fact that while growth is a major driver of value, aggressive growth can be a high-risk, high-reward proposition, and O crescimento "ruim" é uma causa comum de baixo desempenho TSR de longo prazo . This is highlighted by the fact that top-quartile banks and others saw similar increases in tangible book value over the past five years, but top-quartile banks increased their price to tangible book value (P/TBV) multiples because they grew efficiently.

BCG’s Smart Multiple methodology shows that in banking, TSR performance can be broken down into three components: the change in a bank’s P/TBV multiple, changes in TBV em si e como - e quanto - o capital é devolvido aos acionistas. Os fatores que influenciam os múltiplos positivamente no mercado norte -americano são a taxa de pagamento ROTCE e dividendos prevista; A volatilidade dos ganhos e o tamanho do banco têm um impacto negativo. O ROTCE previsto tem o maior efeito, impulsionando mais da metade da variação no múltiplo P/TBV. Devido ao impacto substancial da Rotce nos múltiplos, as equipes de gerenciamento devem se concentrar agudamente no retorno do capital aos acionistas que não podem ser efetivamente implantados nas operações. Se um banco não retornar esse capital, o valor contábil tangível aumentará, mas o declínio no ROTCE como resultado da implantação ineficiente de capital terá um impacto negativo no múltiplo do banco e reduzirá o TSR. Muitos grandes bancos começaram a enfatizar a ROTCE em seus relatórios anuais e apresentações de investidores. Nossa análise das 100 maiores instituições financeiras globais mostra que os bancos que ganham acima do custo do patrimônio líquido expandem seu múltiplo P/TBV, enquanto aqueles que ganham menos do que o custo do comércio de ações na "região de liquidação". A ROTCE média pairou perto do custo do patrimônio líquido desde a crise financeira-o resultado de retornos mais baixos sobre ativos em um ambiente de baixa taxa de juros e uma alavancagem reduzida causada por requisitos de capital mais altos-e a média permanece bem abaixo do pico do pré-crise. (Veja a Figura 2.) A ROTCE vem subindo nos últimos anos quando as taxas de juros começaram a aumentar. Os requisitos de capital atuais tornam improvável que a maioria dos bancos possa atingir as altas anteriores sem um aumento muito considerável (da ordem de 50%) no retorno dos ativos. Custo de capital alocado, uma situação que claramente não é um bom presságio para o futuro. (Veja o Anexo 3.) Pior, não há correção rápida ou fácil. É difícil para os bancos entrar e sair rapidamente das linhas de negócios, alocar verdadeiramente todos os custos e sinergias para unidades de negócios individuais ou lançar todos os custos (tecnologia e despesas gerais, por exemplo) absorvidas por unidades de negócios individuais. Também é difícil para os bancos reimplementar o capital efetivamente ou devolvê -lo aos acionistas, rápido o suficiente para gerar retornos mais altos. Mesmo que um banco determinasse que deveria diminuir seu tamanho em 20%, alcançar esse tipo de redução rapidamente ou retornar o capital liberado aos acionistas rapidamente seria quase impossível por causa das aprovações regulatórias. Se o banco formar o capital para outras unidades de negócios com maior rotação, os retornos dessas unidades poderão diminuir se o capital não for usado de maneira eficaz.

ROTCE is a useful lens that banks can use to assess overall performance and how individual business units are doing. Many large banks have started to emphasize ROTCE in their annual reports and investor presentations. Our analysis of the 100 largest global financial institutions shows that banks that earn above their cost of equity expand their P/TBV multiple, while those that earn less than their cost of equity trade in the “liquidation region.” The average ROTCE has hovered near the cost of equity since the financial crisis—the result of lower returns on assets in a low-interest-rate environment and reduced leverage caused by higher capital requirements—and the average remains well below its precrisis peak. (See Exhibit 2.) ROTCE has been climbing over the past few years as interest rates began to rise. Current capital requirements make it unlikely that most banks can reach previous highs without a very sizable increase (on the order of 50%) in the return on assets.

Within this macro environment, 40% to 70% of bank income comes from business units that earn less than their fully allocated cost of capital, a situation that clearly does not bode well for the future. (See Exhibit 3.) Worse, there is no quick or easy fix. It is difficult for banks to enter and exit business lines quickly, to truly allocate all costs and synergies to individual business units, or to shed all of the costs (tech and overhead, for example) absorbed by individual business units. It’s also hard for banks to effectively redeploy capital, or return it to shareholders, fast enough to drive higher returns. Even if a bank determined that it should shrink its size by 20%, achieving that kind of reduction quickly or returning the freed-up capital to shareholders expeditiously would be almost impossible because of regulatory approvals. If the bank redeploys the capital to other business units with higher ROTCE, the returns of those units could diminish if the capital is not used effectively.

Escolhas estratégicas para alocação de capital

Some time ago, our colleagues observed that most companies must “grow uphill,” because they face maturity and commoditization (both of which erode advantage) or disruption and changing customer behaviors (both of which erase advantage). These circumstances certainly apply to banking in North America. But making even small changes in the trajectory of profitable growth can create substantial value. Our research shows that over longer time frames, mature companies that increased their top-line growth even modestly (by 2 percentage points or more) Retornos entre os acionistas entregues 40% mais altos que a média de mercado .

Decidir onde tentar crescer requer escolher estrategicamente como implantar capital. Muitos CEOs e CFOs de bancos já estão se perguntando as seguintes perguntas sobre suas unidades de negócios:

• Can we transform the current businesses (through digitization or greater scale, for example) to generate better performance, or will performance improve only under fundamentally different business conditions?
• How important are these businesses to our overall portfolio?
• What is the long-term strategic value of operating in these businesses?

Responder a essas perguntas está longe de ser simples. Os vínculos de modelo de negócios da Banking forçam o gerenciamento a adotar uma abordagem abrangente para pensar sobre alocação de capital e otimização de retorno. As relações entre o banco de varejo, por exemplo, e outras linhas de negócios, como investimento e banco comercial, precisam ser consideradas, particularmente em relação à alavancagem operacional e ao tamanho do banco, atualmente e no futuro. O varejo bancário gera financiamento para outras linhas de negócios. O Banco de Investimento fornece bancos comerciais com capacidades e experiência em mercado de capital e de capital de dívida, enquanto o Bancos Comerciais serve como um valioso canal de distribuição e fonte de referência para o banco de investimento. Todas as linhas de negócios obtêm alavancagem operacional dos serviços centrais do banco (incluindo TI e conformidade) e recursos (como finanças e jurídicos). A interconectividade no setor bancário geralmente dificulta a medição com precisão os retornos em diferentes unidades de negócios e gerenciar os interesses concorrentes das partes interessadas internas. Ambos os desafios podem minar a capacidade da administração de alcançar um acordo interno sobre um curso estratégico de ação estratégico.

Tornar as decisões mais complicadas ainda é um cenário econômico e comercial lotado. A combinação de taxas baixas e risco relativamente baixo durante o ciclo econômico mais recente atraiu novos concorrentes e levou muitos bancos a buscar o crescimento de forma agressiva - mesmo que seja em seu prejuízo. Large banks especially must consider a host of operational and financial factors (such as their current market positions, assets, and ability to transition quickly to a new business model or models) and the regulatory environment (including required capital levels, flexibility for returning capital to shareholders, and M&A potential) when setting their long-term courses.

Banks also need to look at each of their businesses through a series of lenses to determine the best path forward for creating Valor.

Desempenho financeiro. Ou seja, ele tem um mercado atraente, uma perspectiva estável para melhorar e uma fonte de vantagem competitiva? como? Onde estão os investimentos em potencial? Qual seria o impacto do encolhimento? Relevant questions for each business include the following:

• Is the business strategically sound? That is, does it have an attractive market, a stable-to-improving outlook, and a source of competitive advantage?
• What are the right financial targets and KPIs for the business?
• How should ROTCE performance be assessed, and can it be measured at the same granular level as financial analysis and planning?
• What would a 20% increase or decrease in tangible equity look like? Where are the potential investments? What would be the impact from shrinking?

Business Linkages. To assess the role of each business and its impact on the broader portfolio, consider such questions as these:

• What is the purpose of the business in the portfolio, and what are the implications of pursuing growth versus efficiency?
• Quais são os verdadeiros impactos dos retornos ponderados por risco para todas as partes do negócio? Negócios a médio a longo prazo, faça estas perguntas:
• How could potential market shifts affect overall operating leverage, and how quickly could change happen?
• How could such changes affect client relationships, and which relationships are critical for the franchise?

Strategic Outlook. To evaluate the role of each business over the medium to longer term, ask these questions:

• Qual é a importância dos negócios para as operações do banco e qual é o tamanho do seu pool de lucro? As grandes apostas obrigatórias que gerarão valor na próxima década? Os artistas de TSR mais fracos precisam transformar seus portfólios e melhorar o ROTCE por meio de um foco mais rígido na gestão financeira antes de voltar sua atenção ao crescimento. Hoje, no entanto, a maioria dos líderes empresariais reconhece que
• What potential disruptions and competitive threats are on the horizon?
• How could acquisitions, additional commitments, restructurings, or divestures affect assets?
• What are the must-do big bets that will drive value in the next decade?

Improving Performance

For banks that want to outperform in their chosen lines of business, positioning themselves to grow uphill may require a process of transformation, perhaps combined with M&A. Weaker TSR performers need to transform their portfolios and improve ROTCE through a tighter focus on financial management before turning their attention to growth.

Business transformation used to be synonymous with cutting costs or building margins. Today, however, most business leaders recognize that Como se transformar com ousadia: um imperativo para os líderes empresariais de hoje . Os líderes precisam abordar o seguinte:

• Como eles devem posicionar suas organizações para conquistar o médio prazo (normalmente um horizonte de três a cinco anos) em um ambiente em que o crescimento é difícil, a concorrência é intensa e a tecnologia está mudando o mundo ao seu redor? Para a maioria, isso significa identificar suas proposições de valor e oportunidades de crescimento, desenvolver novos modelos operacionais, envolver -se na inovação de modelos de negócios e construir novas capacidades. É importante para um banco conquistar algumas vitórias rápidas que demonstram progresso e criam impulso, enquanto iniciativas maiores para o médio prazo estão em estágios iniciais. As oportunidades incluem identificar novos fluxos de receita, reduzir custos e simplificar a organização.
• How can they fund this journey by reshaping business portfolios and improving productivity? It’s important for a bank to notch some quick wins that demonstrate progress and build momentum while bigger initiatives for the medium term are in early stages. Opportunities include identifying new revenue streams, reducing costs, and simplifying the organization.
• Como eles devem sustentar o desempenho melhorado ao longo do tempo? Os bancos precisam construir a liderança, a cultura e a organização desejadas para as empresas que desejam criar e que possam impulsionar o crescimento. Isso exigirá a aquisição de novas habilidades e capacidades. As tecnologias digitais serão importantes, assim como uma abordagem mais ágil - uma que se baseia em testes e aprendizado, além de falhar rápido e barato em várias funções, incluindo ele, desenvolvimento de produtos, marketing e distribuição. Agora estamos vendo alguns regionais mudarem seu foco para impulsionar mais crescimento de primeira linha. Atingir o próximo nível de eficiência do modelo operacional requer transformações digitais e tecnológicas. Devido à necessidade de investimentos significativos, a escala fornece vantagens - particularmente em áreas como marketing, dados, digitais e tecnologia - que podem levar ao desempenho superior no mercado. Os grandes bancos estão demonstrando um crescimento orgânico mais forte e estão aumentando os gastos em categorias -chave em um ritmo acelerado. Mas os negócios dependem das circunstâncias, como o alvo certo disponível. Na ausência de uma transação transformacional de fusões e aquisições, os bancos devem trabalhar para superar a curva de escala, conhecendo seus clientes melhor do que a concorrência e apertando seu foco em segmentos, regiões e nichos lucrativos. Os bancos também devem usar todas as alavancas de transformação disponíveis, incluindo o uso de dados para fazer alterações de etapas nos recursos principais (como coleções e crédito), empregando inteligência artificial e aprendizado de máquina para automatizar processos, digitalizar e simplificar o modelo operacional e a parceria com líderes digitais para oferecer novos produtos e serviços.

Most regional banks have already taken cost control and reduction about as far as they can. We are now seeing some regionals shift their focus to driving more top-line growth. Reaching the next level of operating model efficiency requires digital and technology transformations. Because of the need for significant investments, scale provides advantages—particularly in such areas as marketing, data, digital, and technology—that can lead to superior performance in the market. Large banks are demonstrating stronger organic growth, and they are boosting spending in key categories at an accelerating pace.

As we discuss in the next section, recent bank combinations have called into question the minimum scale required to compete effectively, and M&A is returning to the top of the strategic agenda. But deals depend on circumstance, such as the right target being available. Absent a transformational M&A transaction, banks must work to beat the scale curve by knowing their customers better than the competition and tightening their focus on profitable segments, regions, and niches. Banks must also use all the transformation levers available, including using data to make step changes in core capabilities (such as collections and credit), employing artificial intelligence and machine learning to automate processes, digitizing and simplifying the operating model, and partnering with digital leaders to offer new products and services.

O retorno das fusões e aquisições?

Nas últimas décadas do século XX e na primeira década do dia 21, as fusões e aquisições tiveram um grande papel na criação dos principais bancos norte -americanos de hoje, tanto nacionais quanto regionais, como equipes de gestão buscavam economias operacionais de escala, sinergias locais e um portfólio completo de produtos, serviços e capacidades. A crise financeira global e um ambiente regulatório mais apertado colocam fusões e aquisições na prateleira por vários anos, mas a atividade está começando a captar novamente, impulsionada por muitos dos mesmos objetivos e novas tendências. (Consulte Anexo 4.)

MOATAS TERNDAS INCLUIM os seguintes produtos: | Para mais (e mais tipos de) dados, pois é o combustível para análises avançadas e recursos de inteligência artificial. A moderação regulatória inclui o aumento do limite para instituições financeiras sistemicamente importantes para US $ 250 bilhões, um relaxamento de testes de estresse e a isenção da regra de Volcker dos bancos com menos de US $ 10 bilhões em ativos. Em 35%, um acordo precisava de sinergias substanciais para superar a fatura fiscal; Sob a nova taxa,

• The need for greater digital and technology investment in such areas as fintech products, services, and capabilities.
• The need for access to more (and more types of) data, since it is the fuel for advanced analytics and artificial intelligence capabilities.
• Regulatory easing, especially for midsize banks (those with assets from $50 billion to $250 billion). Regulatory moderation includes the increase in the threshold for systemically important financial institutions to $250 billion, a relaxation of stress testing, and the exemption from the Volcker Rule of banks with less than $10 billion in assets.
• The reduction in the US corporate tax rate from 35% to 21%, which makes divestitures of fully depreciated assets considerably more attractive. At 35%, a deal needed substantial synergies to overcome the tax bill; under the new rate, Os recursos após impostos das vendas de ativos aumentarão em até 22% , dependendo da base tributária de um ativo. (Consulte o Anexo 5.)
• Rising regulatory thresholds with respect to size that remove some artificial barriers to M&A growth, such as the increased costs associated with more extensive regulatory requirements. (See Exhibit 5.)

Após anos de lado, bancos (especialmente os adquirentes) podem precisar afiar suas habilidades M&A. A pesquisa mostra repetidamente que metade ou mais de todas as ofertas não conseguem criar valor. Nossa experiência nos diz que as armadilhas mais comuns podem ser prontamente evitadas. Os adquirentes precisam identificar e avaliar cuidadosamente o alvo certo , contabilizando o ajuste estratégico (incluindo a lógica estratégica e a dinâmica competitiva e o valor da aquisição com base na obtenção de vantagem competitiva), o caso de sinergia financeira (através de uma lente neutra e imparcial) e o mapeito cultural (como um precursor para avançar, a serem preenchidos. Nossa experiência mostra que

When acquirers decide to move forward, they need to prepare for critical integration aspects starting immediately. Our experience shows that Adquirores de sucesso que buscam integração sistemática pós-fusão fazem mais do que aumentar o valor total do acionista . Os mercados "compram" sua história de Synergy no início do acordo e fatoram -a no preço das ações. E os mercados recompensam essas empresas mais tarde, quando provaram que podem cumprir suas promessas, mostrando confiança em seus futuros acordos corporativos. Alguns subiram acima dos desafios, superando seus pares e o mercado mais amplo. Os obstáculos para todos os jogadores serão mais altos daqui para frente. Os bancos precisam determinar onde suas oportunidades de crescimento lucrativo podem ser encontradas e como ajustar suas carteiras e suas bases de despesas de acordo. Como isso pode levar tempo, e a jornada provavelmente será complicada, manter os investidores informados sobre planos e progresso contra os principais marcos serão considerações importantes. O TSR é relativo e absoluto; Toda empresa tem a oportunidade de superar seus colegas. O desempenho de grandes bancos norte -americanos como um grupo pode ou não melhorar, mas ainda é possível que as instituições individuais forneçam retornos superiores dos acionistas. Eric Wick

---

A majority of large North American banks went through a so-so five-year period from a TSR perspective. A few rose above the challenges, outperforming their peers and the broader market. The hurdles for all players will be higher going forward. Banks need to determine where their opportunities for profitable growth can be found and how to adjust their portfolios and their expense bases accordingly. Since this could take time, and the journey is likely to be complicated, keeping investors apprised of plans and progress against key milestones will be important considerations.

We have observed before that sector fundamentals are not an excuse for lagging value creation. TSR is relative as well as absolute; every company has the opportunity to surpass its peers. The performance of large North American banks as a group may or may not improve, but it is still possible for individual institutions to deliver superior shareholder returns.