Um redesenho radical para funções de suporte na era digital

Na maioria das organizações, as funções de suporte ainda parecem amplamente as mesmas hoje em que fizeram duas ou três décadas atrás. Eles apresentam uma estrutura organizacional tradicional em forma de pirâmide, na qual funções como RH, jurídica e finanças são criadas para refletir as unidades de negócios. Acreditamos que essa é uma abordagem desatualizada e que se tornará ainda menos sustentável ao longo do tempo. A tecnologia digital está mudando quase todos os aspectos de como as empresas operam - e as empresas não poderão capitalizar o digital, a menos que implementem o modelo operacional correto. Caso contrário, eles estão essencialmente tentando prender um motor turbo em um carrinho de madeira. Por esse motivo, a função de suporte do futuro será em forma de foguete, em vez de em forma de pirâmide. (Consulte o Anexo 1.) No topo, será um centro corporativo digital mais forte, controlando dados, definindo políticas de governança e fornecendo insights para ajudar a dirigir o negócio. a necessidade de vários níveis de relatórios e gerenciamento. Na parte inferior, as ferramentas automatizadas incorporadas nas unidades de negócios assumirão muitas tarefas transacionais, executando -as com mais rapidez e precisão e a um custo menor (personalizado para as necessidades dos mercados locais). Várias razões pelas quais as funções de apoio evoluíram para olhar da maneira que fazem. Primeiro, eles foram configurados para que cada função tenha um corolário correspondente em cada unidade de negócios e região. Portanto, as funções de direção são essencialmente um reflexo em miniatura da organização geral. Além disso, a maneira como o trabalho costumava ser realizado nas funções de suporte - muito manualmente - exigiu a estrutura da pirâmide. Um pequeno número de líderes nas decisões estratégicas mais tomadas, os gerentes de nível médio relataram principalmente informações da cadeia de comando e devolveram os pedidos no cor de coragem, e exércitos de funcionários nos níveis mais baixos executados manual, tarefas mundanas.

Support functions can only capitalize on digital if they are reorganized to better reflect the way that technology changes how work gets done. For this reason, the support function of the future will be rocket-shaped, rather than pyramid-shaped. (See Exhibit 1.) At the top will be a stronger digital corporate center, controlling data, setting governance policies, and providing insights to help steer the business.

This structure will have fewer middle layers—and potentially none—because there will no longer be a need for multiple levels of reporting and management. At the bottom, automated tools embedded within business units will take over many transactional tasks, executing them faster and more accurately, and at lower cost (customized for the needs of local markets).

This new structure won’t match that of the overall organization—in terms of business units and geographic markets—and it doesn’t need to.

The Traditional Model for Support Functions

There are several reasons why support functions have evolved to look the way they do. First, they were set up so that each function has a matching corollary within each business unit and region. Therefore, steering functions are essentially a miniature reflection of the overall organization. In addition, the way work used to get done in support functions—largely manually—required the pyramid structure. A small number of leaders at the top made strategic decisions, midlevel managers primarily reported information up the chain of command and gave orders back down the chain, and armies of employees at the lower levels executed manual, mundane tasks.

Para atividades manuais pesadas de recursos, o princípio do projeto básico era agrupá-los e padronizar e otimizar os custos fatoriais, o que resultou em um centro de serviço compartilhado (geralmente offshore) sentado ao lado da estrutura da pirâmide no gráfico de org. No passado, as unidades de negócios sozinhas tinham acesso direto às informações da linha de frente, que tinham que ser agregadas, consolidadas e relatadas até o centro corporativo para que os líderes pudessem entender e decidir sobre a direção estratégica certa. No mundo analógico, essa abordagem era a única opção real, mas levou a uma complexidade e redundância significativas. As tecnologias de capacidade específicas incluem o seguinte:

Finally, information flows were a factor in traditional org designs as well. In the past, business units alone had direct access to frontline information, which had to be aggregated, consolidated, and reported up to the corporate center so that leaders could make sense of it and decide on the right strategic direction. In the analog world, that approach was the only real option, but it led to significant complexity and redundancy.

New Technologies Require a New Operating Model

New technologies allow support functions to work in new ways and to streamline their overall operating model. Specific enabling technologies include the following:

• big data. New tools allow companies to collect, validate, store, and process large amounts of information—at far lower cost and at higher quality levels than in the past—and make it more accessible to leaders. For example, data lakes can work with the existing unstructured data that many organizations already have (often in tremendous volume) but do not yet capitalize on. As a result, support functions can proactively identify business needs—and even develop solutions—through increased transparency and smarter business insights.
• Conectividade global. Esse aumento da conectividade permite que os funcionários da função de suporte colaborem de novas maneiras e tomem decisões mais inteligentes e rápidas. E com o aprendizado de máquina, a tecnologia pode lidar cada vez mais a processos que também exigem algum julgamento. Os algoritmos podem funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana, com maior precisão e a menor custo. Até as funções de autoatendimento se tornam mais inteligentes através da IA. Dado o número de pessoas que trabalham em funções de apoio e seu custo total em todo o mundo, a digitalização representa uma oportunidade de US $ 1 trilhão. (Ver " Cloud computing, software-as-a-service, and mobile/wearable devices make data-driven insights more accessible throughout the organization, in real time. This increased connectivity allows support function employees to collaborate in new ways and make smarter and faster decisions.
• Artificial Intelligence and Machine Learning. Advanced technologies allow companies to automate repetitive transactional tasks and rule-based activities through robotic process automation. And with machine learning, technology can increasingly handle processes that require some judgment as well. Algorithms can work 24/7 with greater accuracy and at lower cost. Even self-service functions become smarter through AI.

In the aggregate, these three technologies will completely disrupt the established model of support functions. Given the number of people working in support functions and their total cost worldwide, digitization represents a $1 trillion dollar opportunity. (See “ A oportunidade de US $ 1 trilhão nas funções de suporte digital= , ”BCG Artigo, agosto de 2018.)

Lançando a função de suporte em forma de foguete

As companies implement these technologies, they will need to rethink the support function operating model. Digitization not only affects how some tasks and processes are executed—it renders other processes entirely obsolete. Companies will require an operating model that is faster and more responsive—one that exploits the advantages of digital technology in a way that dramatically boosts performance.

The rocket-shaped design for support functions meets these requirements, differing from the traditional pyramid-shaped design in several critical ways. (See Exhibit 2.)

Primeiro, funções de direção - aquelas focadas na criação de valor estratégico por meio de parcerias com unidades de negócios, como RH e planejamento e análise financeira - serão consolídas em um centro corporativo. Ajude a dirigir o negócio. O centro corporativo também estabelecerá padrões de governança para toda a organização, fornecerá serviços de análise de dados, desenvolverá ferramentas, gerenciar relações de fornecedores e implementar novas tecnologias à medida que estiverem disponíveis. Equipes ágeis e multifuncionais se unirão para lidar com tarefas específicas com base no projeto. Em casos extremos, as empresas com visão de futuro podem até consolidar funções como finanças, RH, legal e TI, colocando-as sob a liderança de um único indivíduo-o diretor de desempenho. 

Second, the boundaries between traditional functions will become more blurry. Agile, cross-functional teams will come together to handle specific tasks on a project basis. In extreme cases, forward-thinking companies may even consolidate functions such as finance, HR, legal, and IT, placing them under the leadership of a single individual—the chief performance officer. 

Terceiro, à medida que as tarefas se tornam cada vez mais automatizadas, as atividades transacionais-que se sentam em um centro de serviço compartilhado na maioria das empresas hoje-serão substituídas por plataformas e ferramentas automatizadas que podem ser acessadas diretamente pelos negócios. As empresas ainda precisarão de parceiros funcionais com experiência em áreas -chave, como RH ou finanças, para apoiar decisões estratégicas. E, inicialmente, pequenas equipes podem ser necessárias para personalizar processos e funções para atender às necessidades locais. Essas equipes atenderão empresas locais e mercados geográficos e atuarão como navegadores, conectando informações de dados com conhecimento funcional e/ou específico de negócios. Mas, graças à automação, eles exigirão muito menos funcionários e, com o tempo, esse número continuará a cair, à medida que tarefas adicionais se tornam automatizadas e se mudaram para o hub de serviço digital.

Notário, as camadas intermediárias de funções de suporte diminuirão dramaticamente - e, em alguns casos, desaparecem completamente. Essas camadas serão substituídas por uma conexão de dados virtual entre as unidades inferiores transacionais e automatizadas e o centro corporativo no topo - com processos no local para relatar automaticamente dados até o centro corporativo das camadas inferiores em execução. Os dados fluirão em toda a organização através de ferramentas e plataformas automatizadas, dando aos líderes acesso a informações extremamente granulares no nível de sites individuais e até máquinas. Além disso, a terceirização e a offshoring de serviços compartilhados não serão mais um meio importante para reduzir os custos; De fato, tarefas altamente automatizáveis ​​serão tratadas inteiramente através de ferramentas digitais internas.

Vantagens claras

Comparado à abordagem tradicional, a estrutura em forma de foguete incentiva velocidade e agilidade muito maiores. As empresas poderão reduzir custos e usar dados para criar valor de novas maneiras. As funções de suporte serão muito mais maiores e se tornarão verdadeiras parceiros para os negócios, pois serão livres para se concentrar em elementos estratégicos, em vez de transações diárias. A tomada de decisão acontecerá muito mais rápido - graças ao aumento da transparência no desempenho - liderando para o aumento da agilidade. As trocas tradicionais entre velocidade, qualidade e custos desaparecerão. As empresas obterão informações mais rápidas e precisas - com detalhes muito maiores - a um custo menor. E as organizações poderão personalizar seus serviços de suporte para as necessidades das unidades e mercados de negócios locais, o que é uma mudança drástica da mudança atual para a padronização.

Considere as seguintes aplicações em potencial:

• Na RH, os tempos de integração de novos funcionários podem cair de seis meses para duas semanas, graças a modelos assistidos por AIs que fornecem os suportes de que os gerentes e os gerentes podem acessar os dados de aprendizagem. menor custo (graças às vendas agrupadas em toda a organização, levando a descontos em volume) e com menos pedidos equivocados. Os pedidos concluídos podem acontecer em apenas sete minutos, abaixo de três horas no passado. Os gerentes também podem rastrear remessas de entrada por meio do portal. Em vez dos três meses que essas previsões costumavam tomar, as empresas podem concluir o processo em cerca de uma semana. (Consulte “Como a função de suporte em forma de foguete está transformando o planejamento e análise financeira.”)
• In procurement, managers can access a data-rich web portal that helps them choose the right product, assess suppliers, and get purchases approved at lower cost (thanks to bundled sales across the entire organization, leading to volume discounts) and with fewer mistaken orders. Completed orders can happen in as little as seven minutes, down from three hours in the past. Managers can also track inbound shipments via the portal.
• In finance, budget forecasting processes can use a central system that dynamically consolidates and analyzes plans from individual units. Rather than the three months that such forecasts used to take, companies can complete the process in about one week. (See “How the Rocket-Shaped Support Function Is Transforming Financial Planning and Analysis.”)

• In compliance, employee expense reports can be reviewed and vetted electronically, using robotic process automation tools and machine learning algorithms, leading to an 80% reduction in the workload for compliance employees.

How to Get Started

In order to prepare the organization to digitally transform support functions, leaders should focus on the following priorities:

• Criar uma linha de base sólida, compreendendo os níveis atuais de serviço, satisfação do cliente, recursos e alocação de recursos nas funções de suporte. (Ver "
• Start building critical digital enablers, particularly data lakes (which can handle large volumes of unstructured data) and analytical skills for the overall organization, along with mechanisms to capture real-time data across business units. (See “ O que fazer quando as funções de suporte não estão prontas para digital , ”BCG Artigo, julho de 2018.)
• Identifique e comece a implementar casos de uso individuais-como análises avançadas para apoiar a tomada de decisões no centro corporativo-e estabelecer um ciclo de teste e aprendizado nesses projetos de SAPT (ALGUMA SAPT (AS IMPRESTEM-ALP). Recursos de direção central e ferramentas sobre o topo de suas plataformas de TI existentes. As funções de suporte serão emocionantes. Capitalizar esse potencial exige que as empresas comecem a implementar a estrutura organizacional correta. Olaf Rehse
• Define and address key architecture questions. For example, organizations can build around next-level, off-the-shelf integrated ERP systems (such as SAP HANA) or build central steering capabilities and tools over the top of their existing IT platforms.
• For specific processes within service functions, start by assessing their potential for automation, either through robotics or redesign of end-to-end workflows.
• Based on initial lessons, develop high-level targets and create a multiyear transformation roadmap.

The digital future of support functions will be exciting. As traditional, time-intensive tasks like forecasting, reporting, and distributing information come to be handled through smart digital tools, people can focus on asking the right questions, running and interpreting analyses, drawing conclusions, managing tradeoffs, and generating insights that help business units create new value. Capitalizing on this potential requires that companies start putting the right organizational structure in place.