Many telecommunications companies are working to transform themselves in order to operate and deliver value in new digital ways, but they often pursue these activities in a haphazard fashion. They rarely have a Estratégia abrangente de transformação digital Para orientar suas iniciativas, eles acabam tomando decisões que têm enormes implicações técnicas e estratégicas sem sequer perceber que estão fazendo isso.
Telcos need to plan their digital transformation pathways much more methodically in order to Valor de desbloqueio e maximizar seus recursos limitados. Alguns podem escolher uma série de mudanças incrementais, enquanto outros podem optar por um caminho radical. De qualquer maneira, as empresas precisam mapear sua jornada passando por um rigoroso processo de tomada de decisão-identificamos 15 opções que as empresas de telecomunicações devem fazer-para otimizar operações e abrir novas oportunidades. As 15 opções ajudarão uma televisão a definir seu arquétipo de transformação e os princípios que caracterizarão sua transformação. Identificamos seis desses arquétipos. Estimamos que uma transformação digital possa melhorar o EBITDA e a satisfação do cliente em até 30% e a satisfação dos funcionários em mais de 50%. Ao mesmo tempo, poderia reduzir o desperdício operacional em até 50%. Vimos novos jogadores interrompendo os mercados inteiros-por exemplo, Ilíada com suas proposições de baixo preço primeiro na França e agora na Itália, Másmóvil na Espanha e Reliance Jio Infocomm, na Índia. Enquanto isso, os jogadores existentes estão mudando sua estratégia de entrada no mercado, como a T-Mobile EUA fez ao se posicionar como a "não transportadora" contra sua competição. Também está ocorrendo uma consolidação adicional de mercado: a Telenor está adquirindo o DNA da operadora de telecomunicações finlandesas na Finlândia, a Vodafone está tentando comprar a UnityMedia na Alemanha depois que a Telefónica comprou a subsidiária KPN E-Plus, e a Sprint nos está tentando se fundir com a T-Mobile US. E novos players, como a United Internet na Alemanha, agora estão obtendo acesso a frequências 5G. As restrições de recursos que a maioria dos provedores de telecomunicações enfrentam, tanto financeiramente quanto em termos de sua capacidade de gestão, pesando as compensações necessárias para dar vida à transformação digital à vida é fundamental para o sucesso. De fato, à medida que as forças do mercado aceleram dentro da indústria de telecomunicações, os vencedores e os perdedores já estão começando a surgir. De acordo com o índice de aceleração digital da BCG, que mede o grau de maturidade digital de uma empresa, os líderes digitais da indústria de telecomunicações aumentaram sua liderança de mercado sobre os retardatários digitais em 18% de 2012 a 2017.
Making these choices and understanding a company’s archetype can yield significant economic benefits. We estimate that a digital transformation could improve EBITDA and customer satisfaction by up to 30% and employee satisfaction by more than 50%. At the same time, it could reduce operational waste by as much as 50%.
Scarce Resources to Manage Market Disruption
Certain critical market forces in the telecom industry have accelerated in the past several years. We have seen new players disrupting entire markets—for example, Iliad with its low-price propositions first in France and now in Italy, MásMóvil in Spain, and Reliance Jio Infocomm in India. Meanwhile, existing players have been changing their go-to-market strategy, as T-Mobile US did in positioning itself as the “un-carrier” against its competition. Further market consolidation has also been taking place: Telenor is acquiring the Finnish telecom operator DNA in Finland, Vodafone is trying to buy Unitymedia in Germany after Telefónica purchased KPN subsidiary E-Plus, and Sprint US is attempting to merge with T-Mobile US. And new players, such as United Internet in Germany, are now gaining access to 5G frequencies.
Not all telecom markets are undergoing such dramatic disruption, but even in markets that have less competition and where conditions are (for the moment) relatively stable, companies must choose their transformational pathway carefully to avoid falling behind local competitors or creating an opening for new players to enter the market.
Given the major resource constraints that most telecom providers face, both financially and in terms of their management capacity, weighing the tradeoffs necessary to bring the digital transformation to life is critical for success. In fact, as market forces accelerate within the telecom industry, winners and losers are already starting to emerge. According to BCG’s Digital Acceleration Index, which measures a company’s degree of digital maturity, the digital leaders in the telecom industry increased their market share lead over the digital laggards by 18% from 2012 through 2017.
À medida que as forças de mercado aceleram dentro da indústria de telecomunicações, os vencedores e os perdedores já estão iniciados para o emerge.
Iniciando a jornada e fazendo escolhas
O ponto de partida de cada empresa para sua transformação digital é diferente com base em realidades competitivas, requisitos regulatórios, a complexidade e a capacidade de sua pilha de tecnologia, bem como a qualidade de sua rede existente. Para identificar seu ponto de partida, um operador de telecomunicações deve considerar os três blocos de construção subjacentes à transformação digital de todas as telco:
- A largura da transformação ao longo da experiência e da cadeia de valor do cliente, incluindo produtos, processos e jornadas de ponta a ponta do cliente
- A tecnologia, incluindo sistemas de suporte comercial (BSS) e operações de suporte. O caminho certo daqui para frente, as equipes executivas precisam se fazer algumas perguntas importantes para entender melhor o ponto de partida de sua empresa:
- The foundational factors that enable the transformation, including institutional ways of working and employees’ capabilities.
As they begin to select the right path going forward, executive teams need to ask themselves some key questions to better understand their company’s starting point:
- Quais são as pressões competitivas? financiamento para a transformação?
- What is the downside risk and upside potential to digitizing the business model?
- What are the BSS and OSS complexities and capabilities?
- What is the availability of opex and capex funding for the transformation?
- Qual é a capacidade das equipes de gerenciamento em termos de experiência e disponibilidade? Pensamos 15 escolhas principais que as equipes de liderança de telecomunicações devem fazer para articular sua estratégia e mapear sua jornada em busca dessa estratégia. No Anexo 1, detalhamos essas opções e fornecemos um exemplo de como as escolhas de uma empresa o levaram a seguir a abordagem All-In, um dos arquétipos de transformação digital que identificamos. (Os arquétipos são discutidos mais adiante na próxima seção.) Essa abordagem metódica para projetar uma transformação digital permite que as partes interessadas importantes se alinhem às metas, concordem em quanto gastarão, decidem sobre KPIs claros para medir o sucesso e executar nessa visão.
- What digital initiatives are under way, and do they offer lessons for designing the transformation journey?
Once the telco understands its starting point across the three building blocks, executives can design the transformation journey. We have pinpointed 15 key choices that telecom leadership teams should make to articulate their strategy and map their journey in pursuit of that strategy. In Exhibit 1, we detail these choices and provide an example of how one company’s choices led it to follow the all-in approach, one of the archetypes of digital transformation that we have identified. (The archetypes are discussed further in the next section.) This methodical approach to designing a digital transformation allows important stakeholders to align on goals, agree on how much they will spend, decide on clear KPIs to measure success, and execute on that vision.
Arquetipos de Seis Transformação
The 15 choices a telco makes will help to define its transformation archetype and the principles that will characterize its transformation. On the basis of our global work with telecom companies, we have identified six digital transformation archetypes. (See Exhibit 2.) Each archetype involves some difficult tradeoffs.
An All-In Approach. The most ambitious of all the archetypes, the all-in approach, requires companies to commit a tremendous amount of resources—in the form of both financial and management capacity—to a holistic program that can manage multiple interdependencies while digitally transforming the entire enterprise. The scope is broad, including a new-product portfolio, novel journeys, a state-of-the-art BSS and OSS stack, and a fundamentally different way of working. This approach to transformation involves substantial complexity and risk, but if managed properly, it can deliver value within five years.
Iniciativas direcionadas. Isso pode significar a criação de uma solução digital para um processo específico que poderia gerar economia significativa ou um ponto de contato com o cliente que poderia produzir uma receita mais alta. Para realizar esses projetos mais estreitos, as empresas de telecomunicações não varrem os sistemas de TI existentes - em vez de inserir os novos elementos digitais em cima ou entre os elementos do cenário atual do sistema de TI. Por um lado, essa é uma abordagem pragmática que se concentra em requisitos de negócios bem definidos e permite ciclos rápidos de teste e validação que geram valor rapidamente. Por outro lado, adiciona uma complexidade tecnológica substancial que deve ser resolvida. Eles começam reimaginando todas as interações do cliente de ponta a ponta e projetando uma jornada digital completamente nova centrada no cliente. Geralmente, eles pretendem mover pelo menos 50% de seus clientes para canais digitais. Com base nessas viagens recém -revisadas, eles redesenham os processos e otimizam o front -end dos sistemas de TI. Essa abordagem cria rapidamente soluções tangíveis para os clientes e ajuda a reduzir o desperdício. Mas deixa algumas causas primárias originais da experiência ruim do cliente intocada - especialmente no nível do sistema de TI, na entrega e no portfólio de produtos. Instead of pursuing an enterprisewide digital transformation with an IT stack replacement, some telcos are more selective, targeting potential value pools with digital overlays that replace just the existing interfaces. That might mean building a digital solution for a specific process that could yield significant savings or a customer touch point that could yield higher revenue. To accomplish these narrower projects, telecom companies don’t sweep away existing IT systems—instead, they insert the new digital elements on top of or in between the elements of the current IT system landscape. On the one hand, this is a pragmatic approach that focuses on well-defined business requirements and allows for quick test-and-validation cycles that generate value fast. On the other hand, it adds substantial technological complexity that must eventually be resolved.
A Journey Focus. Telcos following this archetype start their transformation with a focus purely on the customer. They begin by reimagining every customer interaction from end to end and designing a completely new customer-centric digital journey. Usually, they aim to move at least 50% of their customers to digital channels. On the basis of these newly revised journeys, they redesign processes and optimize the front end of IT systems. This approach quickly creates tangible solutions for customers and helps reduce waste. But it leaves some original root causes of the poor customer experience untouched—especially on the IT system level, in delivery, and in the product portfolio.
Um foco de oferta. Especialmente no espaço B2B, as empresas de telecomunicações têm milhares de permutações do que vendem e - porque geralmente criam soluções sob medida para muitos, senão para todos os clientes, eles gerenciam uma enorme complexidade em sua base de clientes. Este arquétipo é uma excelente base para um futuro redesenhado, mas requer uma tomada de decisão difícil na migração do cliente. Telcos that take this approach focus their digitization journey on a redesign and simplification of their product portfolio, which makes the effort visible to the marketplace very quickly. Especially in the B2B space, telecom companies have thousands of permutations of what they sell and—because they often create bespoke solutions for many if not all customers—they manage huge complexity in their customer base. This archetype is an excellent foundation for a future IT redesign but requires tough decision making on customer migration.
Um foco funcional. A empresa pode começar com uma unidade de suporte que é menos crítica de negócios (como RH ou finanças) para ganhar experiência e depois transformar áreas mais críticas da empresa uma função por vez. Essa abordagem é pragmática, relativamente fácil de implementar e reduz significativamente a complexidade do gerenciamento. Mas ignora o desempenho do processo nas funções, que podem prejudicar o desempenho geral. Another approach to digital transformation is to sequence the transformation function by function. The company might start with a support unit that is less business critical (such as HR or finance) to gain experience and then proceed to transform more-critical areas of the company one function at a time. This approach is pragmatic, relatively easy to implement, and significantly reduces management complexity. But it ignores process performance across functions, which can hurt overall performance.
Um método ágil-primeiro. Esses provedores de telecomunicações procuram educar e treinar funcionários para criar suas capacidades para transformação digital e capacitá -los a buscar essas iniciativas. Depois que essas equipes foram treinadas, elas geralmente projetam uma série de projetos piloto para testar e implementar novas maneiras de trabalhar. Com esses resultados em mãos, eles projetam uma transformação mais ampla e acelerada, embora o tempo de entrega para benefícios financeiros seja geralmente longo. Mas algumas diretrizes comuns podem ajudar todas as empresas de telecomunicações a configurar suas transformações digitais: Instead of focusing on what to digitize, telcos following this archetype initially focus on how they are going to digitize. These telecom providers look to educate and train employees in order to build their capabilities for digital transformation and empower them to pursue these initiatives. Once these teams have been trained, they usually design a series of pilot projects to test and implement new ways of working. With these results in hand, they then design a broader, more accelerated transformation, although the lead time to financial benefits is usually long.
Some Common Guidelines
Making the right choices and working within the right archetype won’t guarantee success. But some common guidelines can help all telcos set up their digital transformations:
- Considere as restrições de capacidade da administração ao escolher a profundidade e a amplitude da transformação. Execute projetos com uma mistura de funcionários totalmente dedicados e equipe rotativa das funções de linha. supera quaisquer sinergias em potencial. Em vez disso, projete “pontos de ruptura” dentro da pilha para permitir dois ou mais sistemas quando necessário. A arquitetura de sobreposição é uma solução útil, mas temporária. Eventualmente, a empresa precisará dedicar recursos para atualizar a pilha. Não aprove o financiamento sem usar princípios rigorosos de avaliação e base detalhada. A adoção precoce de tecnologias não comprovadas é arriscada, e mesmo algumas tecnologias comprovadas emocionantes podem não ser apropriadas.
- Establish the right balance of power between headquarters and business units (BUs), ensuring that the BUs truly lead and own the programs and initiatives.
- Don’t force two units with very different demands (such as B2B and B2C) to coexist in one stack—the difficulty of aligning the two units far outweighs any potential synergies. Instead, design “breaking points” within the stack to allow for two or more systems when necessary.
- Balance the transformation’s initiatives between quick wins that help build enthusiasm and momentum and longer- term projects that take more time to bear fruit.
- Prepare to invest significant time and money in IT in order to achieve substantial benefits. Overlay architecture is a useful but temporary solution. Eventually, the company will need to devote resources in order to update the stack.
- Apply the same financial discipline to digital projects as you would for any capex project. Don’t approve funding without using rigorous valuation principles and detailed baselining.
- Be open to new technologies, but don’t be lured in by every new flavor of the week. Early adoption of unproven technologies is risky, and even some exciting proven technologies might not be appropriate.
Be open to new technologies, but don’t be lured in by every new flavor of the week.
Sem dúvida, a instalação das bases para uma transformação digital é difícil e demorado. Mas, dadas as centenas de milhões - se não bilhões - de dólares que as empresas de telecomunicações já gastam em iniciativas digitais, essa trama cuidadosa da jornada de transformação vale o esforço. Uma caminhada aleatória por uma série de iniciativas digitais não cumprirá objetivos estratégicos de longo prazo, e pode colocar o provedor de telecomunicações em uma desvantagem competitiva devido ao rápido ritmo da inovação e à agressividade de interrupções digitais que estão escolhendo sua participação de mercado. Ao avaliar cuidadosamente seu estado digital atual e depois se alinhar em seus objetivos estratégicos, as empresas de telecomunicações podem desbloquear benefícios amplos - do controle de custos, ao crescimento da receita, à satisfação dos funcionários e ao cliente.
Olaf Rehse
