Agile não é um conceito novo, mas recentemente as organizações começaram a ver o impacto de escalar mentalidades e práticas ágeis fora da divisão de TI e em toda a organização. Após o setor de tecnologia, os bancos foram os primeiros a adotar essa nova maneira de trabalhar, e agora as empresas de telecomunicações estão adotando. A Telstra, uma empresa líder de telecomunicações na Austrália, está na vanguarda dessas mudanças globalmente. O escritório de Sydney da BCG, sobre a mudança, seus desafios e seu impacto, e conselhos compartilhados para outros empresas de telecomunicações que estão pensando em adotar
A new way of working went live across a large part of Telstra in July 2019, and Natalie Peters, Telstra’s Executive, Ways of Working, has been leading and driving this change.
Nat spoke with Chris Mattey, a managing director and partner in BCG’s Sydney office, about the change, its challenges, and its impact, and shared advice for other telcos that are thinking about adopting Agile@escala . A seguir, é apresentada uma versão editada de sua conversa. É uma marca fantástica, mas a empresa também está enfrentando desafios significativos. Isso nos levou como organização a olhar para toda a nossa empresa e como precisávamos transformar.
What drove the need for such a major transformation at Telstra?
Telstra is a very large, incumbent telecommunications organization in Australia. It is a fantastic brand, but the company is also facing significant challenges. That prompted us as an organization to look at our entire company and how we needed to transform.
O que você fez até agora? Até agora, colocamos cerca de 4.000 pessoas em nossa organização em todas as partes da empresa em uma construção de equipe ágil em escala. Não é a sua transformação tradicional de forma alguma. Então, você ficará surpreso todos os dias em um trabalho como esse quando tentar transformar uma grande e complexa organização herdada. Depois de ter esse impulso, é incrível o que acontece na organização.
We’ve got four pillars as part of our strategy, which is all underpinned by digitizing our customer and employee experiences. So far, we’ve placed about 4,000 people across our organization in all parts of the company into a scaled agile team construct.
What was surprising about implementing an agile way of working?
That question is funny, because I found everything surprising. It’s not your traditional transformation in any way. So, you will get surprised every single day in a job like this when you try to transform a big, complex legacy organization.
The other surprising thing is the people that you least expect are the ones who grab onto it and just run with it. Once you’ve got that momentum, it is incredible what happens in the organization.
Was there anything different about implementing agile in a telco, specifically, versus a bank?
I think O que é diferente em uma empresa de telecomunicações é a complexidade, porque não estamos apenas construindo produtos, gerenciando segmentos específicos de clientes e fornecendo isso através de lojas, call centers e experiências digitais. Na verdade, estamos executando uma grande infraestrutura de rede e grandes ativos. É complexo como uma organização montar e gerenciar todos esses elementos.
Você sente que essa mudança vai valer a pena? Mas agora que estamos nesse ponto de inflexão, vale a pena para a nossa organização. Temos pessoas em nossa empresa que agora acreditam que estamos comprometidos em mudar como a Telstra funciona. Quais são algumas das citações que você está ouvindo das equipes?
There were times you could have asked me this and I would have said that I don’t know if it’s worth it. But now that we’re through this tipping point, it is absolutely worth it for our organization. We have people in our company who now believe that we’re committed to changing how Telstra works.
So, what are some of your people actually saying? What are some of the quotes you are hearing from the teams?
Eles estão dizendo: "Deveríamos ter feito isso há 10 anos".
“It used to take us four weeks to get approvals, where we wanted to change an offer or some sort of feature—and now we can do it. It takes two minutes.”
No outro dia, fiquei na saída do edifício Telstra, e tive esse maravilhoso influxo de feedback me veio sobre o que é diferente. Um funcionário, que está aqui há cerca de 20 anos, disse que é a mudança mais profunda que ele já nos viu fazer como empresa. Ele disse: "O que posso ver é que somos mais rápidos. Há uma energia diferente e estamos nos movendo. Não estamos apenas esperando. Na verdade, estamos avançando". Mas todos sabemos que a mudança cultural é muito, muito difícil. Então, você pode falar um pouco sobre o que a Telstra fez para mudar sua cultura?
One of the things that we hear a lot about in these transformations is the need for real cultural change. But we all know cultural change is very, very hard. So, can you talk a bit about what Telstra has done to shift your culture?
A cultura leva décadas para mudar. Então, o que você está fazendo é que você está se movendo por incrementos para levá-lo ao estado final de onde deseja que a cultura seja.
So, what we did to move the culture, and I think what helped Torne esta transição tão bem -sucedida , fomos colocados no método o mais rápido possível e, em seguida, apoiamos a mudança de mentalidade. Você está realmente vendo os líderes se comportarem de maneira diferente, ou é difícil fazer essa mudança? Eu diria que nossa mentalidade tradicional tem sido sobre como acertar as coisas através da análise profunda dos dados. Tivemos que virar isso de cabeça para baixo e dizer: "Somos uma organização de aprendizado, por isso vamos fazer isso e aprender à medida que avançamos". Foi incrível que todos, do nosso CEO até a nossa equipe de liderança sênior, tenham se posicionado e tenha dito: 'Estou aprendendo isso. Então, estou aprendendo enquanto for, vou com isso e seremos ousados. Que você reunisse um time de futebol e dizia: "Certo, entraria em campo e teria uma rachadura, e apenas acenaremos do lado de fora e esperamos que você se sai bem". Isso nunca aconteceria. Telstra? Fazendo de maneira diferente agora o dia-a-dia?
How has it been working with the leadership? Are you really seeing leaders behave differently, or is it hard to make that change?
I think there are some leaders that are behaving differently and some that are still adjusting because it’s not an easy transition for everybody. I would say that our traditional mindset has been about getting things right through deep analysis of data. We’ve had to flip that on its head and say, “We’re a learning organization, so we’re going to do this thing and learn as we go.” It has been amazing that everyone, from our CEO to our senior leadership team, has taken a stand and has said, ‘I’m learning this. So, I’m learning as I go, I’m going with it, and we’re going to be bold.”
How important are coaching and agile coaches to really uplifting the capability of leaders in the organization?
I think when you’re trying to get people to learn a new skill or a new way of working, you have to provide support and that support has to be tactile and at the team level every single day. That is absolutely fundamental. There’s no way that you would pull a football team together and say, “Right, get on the field and have a crack and we’ll just wave from the sidelines and hope you do well.” That would never happen.
I believe that long after I leave this role, the coaches are actually the people who are going to bring this to life. Teams and leaders really need support on the ground every day to use the tools, have the practices, and make sure they’re adjusting all of the elements of the ways of working to make this live and breathe.
What has been your biggest takeaway from going agile at Telstra?
I think what I’ve learned is that your own personal resilience, your own belief in yourself and what you can do in an organization, will really be tested. It will test you on every possible dimension. It was a lonelier job than I was expecting it to be. But I think if you can see the vision and you can have that bold ambition, it’s incredible what it can do for the organization.
What are you doing differently now on a day-to-day basis?
A maneira como eu trabalho é completamente diferente. Esse é basicamente o meu trabalho, e é muito, muito diferente. Passei menos tempo no tapete de ioga do que deveria, e acho que isso teria ajudado. "Não sinto que você sempre precise ter a resposta perfeita" seria a outra coisa. Você precisa abraçar a mentalidade de que está tentando incentivar a organização a ter. Procure pessoas apaixonadas, motivadas e qualificadas que possam fazer isso por você, porque você está correndo uma maratona todos os dias. Eu acho que é realmente importante que você tenha um parceiro estratégico com quem você possa poupar, que pode lhe dar os melhores aprendizados da categoria e quem pode desafiar seu próprio pensamento-porque é absolutamente fundamental para ajudar a navegar por você.
Knowing what you know now, what is one piece of advice you would give your former self?
“Spend more time doing yoga.” I spent less time on the yoga mat than I should have, and I think that would have helped. “Don’t feel like you always have to have the perfect answer” would be the other thing. You have to embrace the mindset that you’re trying to encourage the organization to have.
What is one piece of advice you would give to an organization that is looking to embark on this sort of Agile@Scale change?
I would say get yourself a really incredible, capable team of people from within the organization who can really champion it. Seek out passionate, motivated, and skilled people that will be able to do this for you, because you are sprinting a marathon every single day.
The other bit of advice would be to give that team a really good partner to work with. I think it’s really important that you have a strategic partner who you can spar with, who can give you the best-in-class learnings, and who can challenge your own thinking—because that is absolutely fundamental to help navigate you through.
