Imagine se sua empresa puder medir, personalizar e cobrar por - em tempo real - o valor de seus produtos ou serviços criar para cada cliente. Apreciado em toda a sua extensão, essa oportunidade permitiria fornecer mais valor a mais clientes e ainda ganhar mais dinheiro. Essa abordagem inovadora - ainda está incorporada na economia de compartilhamento e em outros setores, como serviços financeiros - escala os preços para cima ou para baixo com base no valor que um cliente individual deriva. Embora o preço progressivo possa parecer bom demais para ser verdadeiro - mesmo uma violação das regras da economia tradicional - os avanços técnicos e as regras da economia digital já estão possibilitando. De fato, a relação entre empresas e clientes está mudando de maneira tão rápida e fundamentalmente que essa abordagem em breve será uma necessidade competitiva, não apenas uma alternativa intrigante, à medida que as empresas fazem a medição do valor discreto do cliente uma competência central. Mas, diferentemente dos impostos, os níveis de preços sob preços progressivos são baseados em valor, não baseados em meios. Pense no preço que um cliente paga como um investimento em um nível de valor desejado. Cada cliente pagante recebe um retorno proporcional sobre esse investimento. Os preços se alinham adequadamente para valorizar sem penalizar os clientes - negando o acesso a alguns clientes por causa de uma barreira de preços artificialmente alta ou cobrando alguns clientes sua máxima disposição de pagar, enquanto outros desfrutam de um grande excedente (a diferença entre o valor que o preço é que o preço e o preço que os preços pagam). Mas as tecnologias de hoje e a difusão dos dados acabaram com o "mesmo". As empresas agora podem e diferenciam seus produtos e serviços por cliente individual e diferenciam seus preços de acordo. O que torna isso possível são as propriedades da economia digital, baseadas na idéia de que o valor agregado é personalizável a um custo marginal zero. Em vez de otimizar um pequeno número de pontos de preço, a empresa otimiza A
Progressive pricing is turning that idea into reality, one that more sensibly aligns with today’s digital products and services than traditional industrial-era pricing models could ever do. This innovative approach—already embedded in the sharing economy and in other sectors such as financial services—scales prices up or down on the basis of the value an individual customer derives. While progressive pricing might sound too good to be true—even a violation of the rules of traditional economics—technological advancements and the rules of digital economics are already making it possible. Indeed, the relationship between firms and customers is shifting so quickly and fundamentally that this approach will soon be a competitive necessity, not merely an intriguing alternative, as companies make the measurement of discrete customer value a core competence.
Progressive Pricing Defined
We use the term “progressive” as it’s used in contexts such as tax systems. But unlike taxes, the levels of prices under progressive pricing are value-based, not means-based. Think of the price that a customer pays as an investment in a desired level of value. Each paying customer receives a proportional return on that investment. The prices align properly to value without penalizing customers—by denying access to some customers because of an artificially high price barrier or by charging some customers their maximum willingness to pay while others enjoy a big surplus (the difference between the value they derive and the price they pay).
At first glance, progressive pricing seems to violate the rules of traditional economics, which assume that customers buying the same product or service will pay the same price. But today’s technologies and the pervasiveness of data have put an end to “same.” Firms now can and do differentiate their products and services by individual customer and differentiate their prices accordingly.
Progressive pricing enables that differentiation by pushing the logic of discrete price points to its practical limit, offering each customer a fair, personalized product and price point. What makes this possible are the properties of digital economics, built on the idea that added value is customizable at zero marginal cost. Instead of optimizing a small number of price points, the firm optimizes a Continuum de preços. O elemento-chave é um algoritmo de compartilhamento de valor que define dinamicamente preços específicos para o valor que um cliente individual deriva com base no tempo, no local e na ocasião. As empresas alimentam mais inovação, expandindo seus mercados com maior lucratividade do que sob uma abordagem tradicional de preço fixo, enquanto os clientes desfrutam de um excedente de valor em constante expansão. Eles podem calibrar o valor no nível individual, o que significa que eles podem oferecer preços mais baixos a clientes anteriormente não atendidos, sem colocar em risco os preços mais altos que cobram aos clientes que sempre derivaram - e desejarem - um nível de valor mais alto.
In that sense, progressive pricing stretches familiar ideas on price optimization and yield management far beyond their current implementation, creating a win-win that continually improves for firms and for customers. Companies fuel more innovation by expanding their markets at higher profitability than under a traditional fixed-price approach, while customers enjoy an ever-expanding value surplus.
How Progressive Pricing Works
Because progressive pricing offers unprecedented opportunities for companies to discriminate by segments of one and by markets in real time, those businesses no longer need to choose between gaining more customers or more money. They can calibrate value at the individual level, which means they can offer lower prices to previously unserved customers without endangering the higher prices they charge to customers who have always derived—and desired—a higher level of value.
Empresas de compartilhamento de viagens já usam uma versão desse preço em suas operações diárias. Por exemplo, no final de um concerto ou evento esportivo, quando centenas de clientes estão solicitando captadores ao mesmo tempo no mesmo local, o custo de um passeio sobe alinhado com essa demanda. Os clientes que se agrupam, caminham para um local diferente ou esperam até meia hora para solicitar uma carona provavelmente verão a mudança de preço com base em como essas condições mudaram. Mas esse tipo de lógica de preços não é exclusiva do compartilhamento de viagens. O Meituan Dianping da China, que opera o maior serviço de entrega de alimentos sob demanda do mundo, usou seu "sistema de despacho inteligente em tempo real" proprietário "para fazer mais de 14 milhões de entregas de alimentos por dia em um tempo médio de 30 minutos. Quando ocorre uma onda, a Meituan oferece comissões mais altas de seus drivers para garantir que haja capacidade suficiente para manter o serviço em funcionamento. A área cinza no lado esquerdo da exposição desaparece. A área azul é maior à direita do que à esquerda.
The exhibit reveals the four most important differences between progressive and traditional pricing approaches:
- Market Expansion. Every customer has an opportunity to use the product or service, with price and value carefully and consciously adjusted to the customer’s current situation. The gray area on the left side of the exhibit disappears.
- More Consumer Surplus. Customers as a whole retain more value. The blue area is larger on the right than on the left.
- mais lucro. A empresa recebe mais dinheiro. A área verde é maior à direita do que à esquerda.
- Um renovado senso de justiça. Mas a empresa deve defender essa justiça percebida. O Google Adwords fez um excelente trabalho, usando um sistema de leilão, onde os anunciantes oferecem lances em palavras -chave para colocar seus anúncios nos resultados de pesquisa do Google. Os anunciantes definem efetivamente os preços. Funciona porque, em vez de "pagar um preço", os clientes agora "fazem um investimento em valor" e esperam um retorno justo e mensurável sobre esse investimento. (Ver " Progressive pricing is a fairer way to determine prices, because customers pay a price proportional to the value they receive, rather than paying the same fixed price others pay. But the firm must make the case for this perceived fairness. Google AdWords has done an excellent job of that by using an auction system where advertisers bid on keywords to get their ads placed in Google search results. The advertisers effectively set the prices.
Progressive pricing works because measurement technology has finally caught up with the demands and pressures of digital economics. It works because instead of “paying a price,” customers now “make an investment in value” and expect a fair and measurable return on that investment.
As “smart” products proliferate and the dream scenario we described in our introductory paragraph becomes commonplace, progressive pricing is turning into a competitive necessity. (See “ Como a Internet das Coisas mudará o preço das coisas , "Artigo do BCG, dezembro de 2017.) Esse preço representa uma vitória para todos os envolvidos. Inovações, é responsável fornecer serviços como complementos incrementais aos produtos existentes ou, pior ainda, para definir um preço fixo muito baixo-muito baixo para o lado direito da curva de demanda (consulte a exposição). /
For companies, progressive pricing actively controls and manages the creation and sharing of value with all customers. But when a firm instead sets prices using traditional approaches, it risks having its added value coopted or “stolen” by companies that have implemented progressive pricing. If a business tries to apply traditional pricing approaches to its data-driven innovations, it is liable to provide such services as incremental add-ons to existing products or, worse yet, to set a fixed price that is too low—too far to the right side of the demand curve (see the exhibit). Such a price might yield a critical mass of customers, but the margins and overall profit will be insufficient to fuel further innovation.
Para clientes, o preço de cada indivíduo é pelo menos tão favorável sob preços progressivos (veja o lado direito da exposição) como estava sob a abordagem econômica tradicional (lado esquerdo). Em outras palavras, todo cliente deriva um excedente maior ou igual ao derivado sob uma abordagem de preços tradicional. Esse último ponto é especialmente importante para os clientes que são espremidos nos modelos tradicionais. O valor do cliente diminui à medida que passamos da esquerda para a direita no lado esquerdo da exposição, em direção ao cruzamento no preço P, onde o superávit do cliente (a área azul entre a disposição de pagar e o preço) diminui para zero. Muitos clientes que compram derivam pouco ou nenhum excedente neste modelo. Os preços progressivos, por outro lado, deixam o cliente com mais valor excedente e a empresa com mais margem, graças aos custos marginais zero e a um algoritmo de compartilhamento de valor em vez de um pequeno número de preços fixos ("ótimos").
calibrar esse algoritmo de compartilhamento de valor é crucial. É preciso um grande número de clientes e margens altas para capitalizar as oportunidades futuras de lucro inerentes aos dados que os clientes confiaram à empresa. O novo paradigma vencedor é que a empresa continua inovando, porque possui um modelo de preços que suporta uma base de clientes maior e margens mais altas. Quando uma empresa não possui um desses dois elementos, ela fica atrás das empresas que têm as duas e, portanto, podem inovar continuamente. Esta é uma área em que as startups têm uma vantagem sobre os titulares. As inovações orientadas por dados das start-ups devem ficar sozinhas-o que significa essas empresas não tem escolha a não ser adotar um modelo de preços progressivos que gera o crescimento em clientes e lucros necessários para a sobrevivência. O gerenciamento convencional de rendimento, que permite que as empresas personalizem os preços em situações de baixo custo marginal, condicionou os clientes a aceitar serviços em camadas e preços dinâmicos. Mas enfrenta duas restrições. Geralmente se aplica a segmentos ou níveis, e não aos indivíduos, e se aplica principalmente a mercados restritos a uma capacidade fixa e perecível (como companhias aéreas, hotéis, eventos esportivos, shows). Nenhuma restrição se aplica a preços progressivos, o que empurra a personalização e a discriminação de preços em tempo real aos seus extremos, permitindo que uma empresa atenda a todos os clientes em um mercado lucrativamente a preços definidos em relação ao valor em tempo real. O primeiro é o fato de que a inovação hoje não depende de melhorias físicas caras dos produtos; A segunda é a onipresença da tecnologia móvel, que permitiu que empresas e clientes forjassem links sem precedentes entre si.
Neither traditional pricing approaches nor yield management (a limited form of progressive pricing) generates such growth. Conventional yield management, which allows companies to customize prices in low-marginal-cost situations, has conditioned customers to accept tiered services and dynamic prices. But it faces two constraints. It generally applies to segments or tiers rather than individuals, and it applies primarily to markets constrained by a fixed, perishable capacity (such as airlines, hotels, sports events, concerts). Neither constraint applies to progressive pricing, which pushes customization and real-time price discrimination to their extremes by enabling a business to serve all customers in a market profitably at prices set relative to real-time value.
Why Progressive Pricing Is Inevitable
Two trends are already transforming progressive pricing from an ideal into profitable day-to-day reality, not only in native 21st century industries but also in much older, mature ones. The first is the fact that innovation today isn’t dependent on costly physical improvements to products; the second is the omnipresence of mobile technology, which has enabled companies and customers to forge unprecedented links with each other.
Considere a primeira tendência. A grande maioria da inovação de valor agregado na maioria das indústrias ocorre agora com o uso de dados, software, propriedade intelectual (marcas, patentes e assim por diante) e inteligência incorporada, todas com custo marginal zero. Por exemplo, no setor de alta tecnologia, o software em vez do hardware associado é cada vez mais responsável pelo valor agregado para o armazenamento em rede. No outro extremo e inovador, serviços orientados a dados estão começando a transformar o mercado para commodities de fumantes, como asfalto. Por centenas de anos, melhorar o asfalto significava melhorar a durabilidade, a viscosidade ou outras características físicas. Graças a sensores e software, o asfalto agora se junta à Internet das Coisas. O “pavimento inteligente” pode reduzir os custos de manutenção e melhorar a qualidade da estrada, auto-diagnóstico da localização de danos, águas da inundação ou outros riscos em potencial. No caminho, o valor agregado e os lucros do asfalto também virão da capacidade do pavimento de "ler" em detalhes ricos dos veículos e passageiros que andam nele, permitindo tudo, desde fluxos de tráfego urbano otimizados até serviços baseados em localização. Pela primeira vez, as empresas podem propor um preço justo e individualizado em tempo real nos dispositivos móveis/conectados das pessoas. As empresas em áreas tão diversas quanto pesquisas on-line e dispositivos conectados em casa também oferecem soluções individualizadas e personalizadas para qualquer cliente ou segmento individual de quem optar por compartilhar dados pessoais em tempo real. Escolhas sobre quem servir e em que termos se tornam mais precisos e simultâneos, suplantando decisões tradicionais exantes sobrecarregadas por adivinhação. Essas não são tarefas fáceis. Os preços progressivos podem ser inevitáveis, mas sua implementação continua sendo um empreendimento de alto investimento e alta recompensa. Isso marca uma mudança de bacia hidrográfica. Sob práticas tradicionais de preços, as empresas geralmente conhecem seus custos marginais em detalhes, mas sabem o valor do cliente com menos precisão e só podem inferi -lo por segmento. Hoje, com dados difundidos e recursos analíticos de teste e aprendizado quase ilimitados, as empresas podem derivar estimativas mais precisas de valor por cliente e situação e também sabem que seus custos marginais são zero.
But such innovations are by no means limited to high-tech. At the other extreme, innovative data-driven services are starting to transform the market for smokestack commodities, such as asphalt. For hundreds of years, making better asphalt meant improving durability, viscosity, or other physical features. Thanks to sensors and software, asphalt now joins the Internet of Things. “Smart pavement” can reduce maintenance costs and improve road quality by self-diagnosing the location of damage, flood waters, or other potential hazards. Down the road, the added value and the profits from asphalt will also come from the pavement’s ability to “read” in rich detail the vehicles and passengers riding on it, enabling everything from optimized urban traffic flows to location-based services.
At the same time, continual, voluntary exchanges of data between customers and firms enable firms to personalize their products and practice price discrimination simultaneously. For the first time, firms can easily propose a fair, individualized price in real time on people’s mobile/connected devices. Companies in areas as diverse as online searches and connected in-home devices also currently offer customized, individualized solutions to any individual customer or segment of one who opts-in to share personal real-time data. Choices about whom to serve and under what terms become more precise and concurrent, supplanting traditional exante decisions burdened by guesswork.
Implementing Progressive Pricing: Four Imperatives
Making progressive pricing a profitable day-to-day reality can happen only if firms change how they create, define, and measure value so that they can share it fairly. These are no easy tasks. Progressive pricing may be inevitable, but its implementation remains a high-investment, high-reward undertaking.
The good news is that advanced analysis and interpretation of the data exchanged between firms and customers makes it is easier than ever both to quantify value precisely and to understand individual customers’ purchase decision process. This marks a watershed change. Under traditional pricing practices, firms usually know their marginal costs in detail but know customer value less precisely and can only infer it by segment. Today, with pervasive data and almost unlimited test-and-learn analytical capabilities, companies can derive more precise estimates of value by customer and situation, and also know that their marginal costs are zero.
A transição das abordagens de preços tradicionais para preços progressistas requer mudanças fundamentais na maneira como uma empresa pensa sobre clientes, valor e preços. Para alcançar preços progressivos, as empresas precisarão cumprir quatro imperativos.
Invest para inovar com dados, software e inteligência artificial. Mas as empresas incorrerão custos fixos significativos à medida que investem para inovar, criar e personalizar o valor. A tecnologia e a inteligência necessárias para entregar simultaneamente valor a zero custo marginal e a preços individualizados também justificam investimentos anteriores antecipados. Mas esses investimentos conferem duas vantagens importantes. Primeiro, a empresa agora pode oferecer inovações como um fluxo contínuo, e não como uma série de eventos discretos e cronometrados. Segundo, a empresa possui um fluxo de dados ricos do cliente a serem analisados, a fim de alimentar mais inovação. Isso leva ao nosso segundo imperativo. Uma das maneiras mais seguras para as empresas reforçarem a confiança é transformar os dados que os clientes forneceram em um conjunto de serviços de melhoria constante que não podem resistir. Mas as empresas não usam os dados apenas para criar um valor mais direto para os clientes. Talvez mais importante, o compartilhamento de dados permite que a empresa preveja melhor os desejos e necessidades do cliente, analisando os padrões de compra. A controvérsia que envolve a exposição aos dados entre o Facebook e a Cambridge Analytica no início de 2018 destaca dois dos obstáculos mais complicados para atender a este pré -requisito: permissão e proteção. As empresas devem estabelecer medidas para garantir que os dados dos clientes sejam protegidos de terceiros e usados apenas para fins que o cliente concordou. The vast majority of value-added innovation involves delivery of services at zero marginal cost rather than the improvement of costly physical products. But firms will incur significant fixed costs as they invest to innovate, create, and customize value. The technology and intelligence required to simultaneously deliver value at zero marginal cost and at individualized prices likewise warrant heavy upfront investment. But these investments confer two important advantages. First, the firm can now offer innovations as a continuous stream rather than as a series of discrete, timed events. Second, the firm has a stream of rich customer data to analyze in order to fuel more innovation. This leads to our second imperative.
Become a trusted custodian of customer data. Companies need to establish and reinforce a bond of trust between themselves and potential customers, so that customers perceive that the benefits of sharing their data far outweigh any risks. One of the surest ways for companies to reinforce trust is to transform the data customers have provided into a set of steadily improving services that they can’t resist. But businesses don’t use the data only to create more direct value for customers. Perhaps more important, the sharing of data allows the company to better predict customer wants and needs by analyzing purchasing patterns.
To accomplish all this, a firm must have access to and control over rich streams of customer data. The controversy involving data exposure between Facebook and Cambridge Analytica in early 2018 highlights two of the trickiest hurdles to meeting this prerequisite: permission and protection. Firms must put measures in place to ensure that customers’ data is protected from third parties and used only for purposes the customer has agreed to.
Torne seu valor explícito, transparente e pessoal. As empresas devem, portanto, ser explícitas sobre quanto valor elas criam, idealmente, com base no cliente por cliente, e não no segmento tradicional ou no nível de mercado. As empresas devem primeiro dar um passo atrás e reimaginar o conceito de valor em seu mercado. Como uma empresa pode combinar seus próprios recursos com o conhecimento pessoal próximo de seus clientes para criar algo que mude fundamentalmente a vida de um cliente? Depois que essa tarefa é realizada, como a empresa pode ajudar os clientes a perceber um relacionamento de valor-valor que faz sentido para ambas as partes? Tudo se resume a isso: você pode definir valor, medi -lo e fazer com que todos concordem com o que é esse valor? Isso leva ao quarto imperativo. Customers perceive a considerable risk when they share their data, which means they not only warrant a return on that investment but in some cases a risk premium as well. Firms must therefore be explicit about how much value they create, ideally on a customer-by-customer basis rather than at the traditional segment or market level.
This challenge transcends the objective ability to measure value precisely, which often reduces itself to narrowly defined buckets of “save time” and “save money.” Companies must first step back and reimagine the concept of value in their market. How can a business combine its own capabilities with the close personal knowledge of its customers to create something that fundamentally changes a customer’s life? Once that task is accomplished, how can the firm help customers perceive a price-value relationship that makes sense for both parties? It all boils down to this: Can you define value, measure it, and get everyone to agree on what that value is? This leads to the fourth imperative.
Redefine a justiça. Tradicionalmente, um preço justo é um preço que outros pagaram. Quando os preços variam, os clientes geralmente percebem as diferenças como justas se forem justificadas pelos custos. Esse entendimento básico da justiça é desafiado em um mundo sem custos marginais, onde os preços podem variar amplamente de um cliente e situação para outro. Para implementar um modelo de preços progressivos, as empresas devem redefinir a justiça e defender que os critérios de que as diferenças de preços geram são justos. Um exemplo é a oferta e a demanda. Os clientes entendem que os preços dos bilhetes de concertos ou companhias aéreas variam com o tempo devido à demanda por uma oferta limitada. Da mesma forma, os consumidores entendem que ficar mais perto do palco ou voar de primeira classe é uma experiência mais valiosa do que sentar em um assento distante ou em economia voadora. Outro exemplo são as economias associadas a um produto ou um serviço. As empresas também podem ajudar os clientes a entender que os preços podem variar como uma proporção fixa de valor, como quando as taxas de um gerente de investimentos são baseadas no ROI entregues. Portanto, as empresas precisarão definir e comunicar os princípios de justiça por trás de seus algoritmos. Eles precisam enfatizar que o valor é As we said earlier, the calibration of the value-sharing algorithm is decisive. Traditionally, a fair price is a price others have paid. When prices vary, customers generally perceive the differences as fair if they are justified by costs. This basic understanding of fairness is challenged in a world with no marginal costs, where prices can vary widely from one customer and situation to another. To put a progressive pricing model in place, firms must redefine fairness and make the case that the criteria that drive price differences are fair. One example is supply and demand. Customers understand that the prices of concert or airline tickets vary over time because of demand for a limited supply. Likewise, consumers understand that sitting closer to the stage or flying first class is a more valuable experience than sitting in a faraway seat or flying economy. Another example is the savings that are associated with a product or a service. Firms can also help customers understand that prices can vary as a fixed proportion of value, such as when an investment manager’s fees are based on the ROI delivered.
Progressive pricing extends the ability to discriminate by price into areas where customers’ exposure to dynamic price variation may not be as extensive. Businesses will therefore need to define and communicate the fairness principles behind their algorithms. They need to emphasize that value is compartilhado com clientes em vez deextracted from them, and do so in a way that customers can understand and embrace. The only constraints on how value gets defined, and by what metric, is the supplier’s ingenuity and creativity and the individual customer’s perception of fairness.
The definition of fairness and the value-sharing algorithm may require a new price metric. While we couldn’t possibly go through the range of all potential metrics in a brief report such as this, we can reiterate the underlying premise behind such metrics: value. Most firms are accustomed to expressing prices in units of product or some other basic metric such as hours. If they can instead calibrate prices in terms of a unit of value, then the price per unit of value can remain constant and the amount a customer pays can scale in proportion to the value demanded. That is the essence of fairness.
The combination of industrial-era pricing models with digital products and services was always an unhappy marriage. Businesses lacked a viable alternative approach that would bring advanced technologies, digital economics, and the needs of both companies and customers into alignment. Progressive pricing fills that void. Companies will need patience and ingenuity to implement it, but the benefits progressive pricing offers surpass traditional pricing approaches by extending the benefits of newer approaches such as yield management.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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