Uma função tecnológica de classe mundial é digital, simples e resiliente

Uma nova geração de tecnologias emocionantes - parte da quarta revolução industrial - está dirigindo o movimento em direção Organizações biônicas, orientadas a dados, orientadas a dados . No entanto, muitos líderes corporativos estão começando a perceber que seus departamentos de TI não são capazes de alavancar adequadamente essas tecnologias para reinventar produtos e serviços, atender às mudanças nas demandas dos clientes e acompanhar o ritmo dos distúrbios digitais.

To compete, organizations need to Desenvolver funções tecnológicas de classe mundial (WCTFS) Isso cria diferenciação estratégica, permitindo novos recursos digitais e aumentando a simplificação da empresa (para impulsionar a economia de custos) e a resiliência - para lidar com uma variedade de desenvolvimentos adversos, incluindo ataques cibernéticos, crises da indústria e crise econômica. (Consulte “As características de um WCTF.)

As barreiras à transformação

In our work, we have seen firsthand the benefits of putting a WCTF in place: for example, a 300% to 400% rise in customer satisfaction and return on digital investment, a 200% to 400% acceleration in delivery, a 15% to 20% shift from indirect to direct technology activities, and a 15% to 25% reduction in development costs. But making the transition to a WCTF and achieving these kinds of results is far from easy.

As funções tecnológicas modernas evoluíram além de apenas a empresa. Eles agora tendem a incluir a tecnologia operacional (OT) ou a tecnologia de produção e prestam atenção a toda a empresa e OT em quaisquer subsidiárias ou startups nas quais sua empresa possui uma posição majoritária. Consequentemente, os departamentos de TI experimentaram várias rodadas de corte de custos. 

Yet, for many years, most companies have viewed the IT function as just another support function, along the lines of accounting, PR, and human resources. Consequently, IT departments have experienced multiple rounds of cost cutting. 

Além disso, eles enfrentaram pressão para terceirizar, o que significa que essas capacidades não permanecem mais internamente e estão apenas com os fornecedores de TI-geralmente resultando em uma perda de recursos críticos. Nesses casos, as unidades de negócios e tecnologia geralmente funcionam em silos. Como resultado, o lado dos negócios geralmente sente que não está fornecendo soluções com rapidez suficiente. Ao mesmo tempo, a falta de estreita colaboração também pode resultar em grandes investimentos que não conseguem entregar devido ao alinhamento ou adesão insuficientes com os negócios. Quando isso ocorre, surge uma função de sombra que é inalinada com a TI central, criando ainda mais complexidade. Para isso, no entanto, eles precisarão lutar contra hábitos e maneiras de fazer negócios. Em outras palavras, eles terão que passar por uma mudança fundamental na mentalidade.

The IT function in many industries also still operates as a traditional enterprise department—weighed down by legacy systems, with data scattered across the organization. In such cases, the business and technology units typically work in silos. As a result, the business side often feels that IT is not delivering solutions fast enough. At the same time, the lack of close collaboration can also result in major investments failing to deliver because of insufficient alignment or buy-in with the business. When this occurs, a shadow IT function often emerges that is unaligned with the central IT, creating even more complexity.

Companies must begin treating the IT function as a strategic business partner and digital business enabler instead of a service provider. To do so, however, they will need to fight long-ingrained habits and ways of doing business. In other words, they will have to undergo a fundamental change in mindset.

Uma pesquisa recente do BCG com 150 empresas em todo o setor em todo o mundo destaca a extensão desse desafio: 55% das empresas relataram que ainda é visto como um provedor de serviços e não um parceiro estratégico para os negócios; Apenas 17% das empresas concordaram com um cenário de aplicativos pronto para o digital que permita fornecer novos serviços digitais com a mesma eficiência que os nativos digitais; E apenas 32% das empresas têm uma estratégia para migrar de arquiteturas tradicionais para as modernas, orientadas a serviços, como microsserviços. Embora algumas empresas tenham os recursos para buscar os dois objetivos igualmente e simultaneamente, a maioria precisará decidir como equilibrar os dois e onde colocar seu foco. O sucesso depende de ter em mente e escolher o mix certo. Crie uma plataforma moderna de dados e digital que abraça o design digital

Pathways to a WCTF

To overcome these barriers and transform IT into a world-class technology function, companies need to build up digital capabilities and increase simplification and resilience. Though some companies have the resources to pursue both objectives equally and simultaneously, most will need to decide how to balance the two and where to put their focus. Success depends on keeping both in mind and choosing the right mix.

A company that chooses to focus more on building up digital capabilities, for example, could decide on some combination of the following priorities:

• Build a modern data and digital platform embracing digital design . Isso inclui recursos de big data e análise, capacidade de aproveitar os sistemas de planejamento de recursos (ERP) da nuvem e da próxima geração. Operações - não apenas para projetos piloto, mas em escala. Eles podem fazê-lo, por exemplo, estabelecer incubadoras de engenharia, que ensinam codificação prática, incentivam uma cultura experimental de engenharia, criam pistas de carreira especializadas bem definidas e estabelecem métricas para medir os retornos de eficiência e investimento. (Sabe -se que as incubadoras aumentam a porcentagem de engenheiros especializados na força de trabalho tecnológica de uma empresa de 10% para cerca de 50%.)
• Have a multidisciplinary team develop high-value use cases on the basis of financial impact, strategic value, and resource availability in order to deliver business impact while building capabilities.
• Improve business and technology collaboration by applying agile ways of working to development and operations—not just for pilot projects but at scale.
• Hire, train, and retain talent with the right digital and tech skill sets—such as digital architects, application developers, user interface and user experience designers, and cybersecurity specialists. They can do so by, for example, setting up engineering incubators, which teach hands-on coding, encourage an experimental engineering culture, create well-defined expert career tracks, and set metrics to measure efficiency and investment returns. (Incubators have been known to increase the percentage of expert engineers in a company’s technology workforce from 10% to about 50%.)

Outra empresa pode optar por se concentrar mais no aumento da simplificação e resiliência da função de tecnologia. As prioridades desta empresa podem incluir uma combinação do seguinte:

• Simplifique o portfólio de fornecedores, reduzindo os fornecedores (corte a cauda longa e ajuste os fornecedores de camada e camada 2) e melhorando o gerenciamento por, por exemplo, usando as mesmas métricas para todos os fornecedores e racionalizando contratação para a compra de serviços digitais ou soluções digitais ou ambos. violações. Isso pode ser feito, por exemplo, aplicando os padrões de arquitetura, colocando um CIO ou CTO no comando de toda a tecnologia, ou ambos. Acertá -lo dependerá de:
• Improve security governance and management to prevent, detect, respond, and recover from cyber attacks and security breaches.
• Pursue synergies by combining enterprise IT with operational and production technology. This could be done, for example, by enforcing architecture standards, putting one CIO or CTO in charge of all technology, or both.

Getting the Right Mix

Choosing how much to focus on each objective is critical. Getting it right will depend on:

• O ponto de partida individual. mais velocidade e capacidade de agregar valor rapidamente; melhores recursos e cultura da força de trabalho; e operações seguras e estáveis. This hinges on how mature the company’s technology function is in terms of digital capabilities and simplification and resilience.
• The Business Objectives of the Company. These objectives usually involve some combination of the following: lower costs, often through achieving efficiencies; more speed and the ability to deliver value quickly; better workforce capabilities and culture; and secure and stable operations.
• Outros fatores contextuais. Limitações do orçamento que possam forçar uma empresa a simplificar e reduzir o custo e, com sorte, se auto-financiar a capacidade de serem construídas; uma reestruturação demerger; e atividades de integração pós-fusão. Ele aplicou três alavancas principais. Esse esforço também reforçou a simplificação dos sistemas herdados, por exemplo, definindo uma única fonte de verdade e reduzindo as versões do ERP. O Renault também atualizou as ferramentas para facilitar a colaboração em tempo real e o compartilhamento de informações para as equipes, o que tem sido muito valioso porque os membros da equipe costumam viajar pelo mundo. Para orientar o desenvolvimento de novos produtos e serviços digitais, a Companhia criou equipes AGile multidisciplinares lideradas pelos empresários. Para apoiar os esforços de desenvolvimento dessas equipes, a empresa adicionou uma camada de serviços de interface de programação de aplicativos ao cenário de aplicativos existente e implementou seletivamente o novo software para substituir os sistemas herdados e simplificar o cenário do aplicativo ao mesmo tempo. Por exemplo, ele adicionou um sistema principal de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) com gerenciamento de dados de clientes de ponta e recursos flexíveis de desenvolvimento de front-end. Também garantiu o acesso à mistura certa de habilidades internas, contratados e fornecedores para tirar o máximo proveito do novo sistema de CRM. A empresa começou em 2015 com um objetivo claro: simplificar e otimizar sua descentralização altamente descentralizada. Primeiro, Pandora redesenhou sua TI para se tornar uma função tecnológica global e fortaleceu sua governança. Por exemplo, a empresa desenvolveu um departamento de gerenciamento de fornecedores globais e criou processos para priorizar e gerenciar o portfólio de projetos de tecnologia. A Pandora também implementou vários aplicativos globais, como um sistema de RH e sistema ERP, que permitiu à empresa desligar muitos aplicativos regionais e, assim, simplificar bastante o cenário do aplicativo. Porém, cerca de dois anos atrás, com muitas de suas metas de simplificação e resiliência atingidas ou bem em andamento, a empresa voltou-se para um foco mais forte na criação de suas capacidades digitais, como o desenvolvimento de mais habilidades digitais internamente, estabelecendo o desenvolvimento ágil para aplicações de front-end e começando a migrar para a nuvem pública. Todas essas atividades ajudaram a diminuir os custos, aumentando a resiliência e a melhorar os recursos que apóiam os negócios e a transformação digital da Pandora. (Consulte a exposição.) O próximo passo é aproveitar ainda mais a nuvem pública e criar os dados e os casos de dados digitais para suportar melhor a análise avançada e os casos de uso da IA. These are factors that must be taken into account, such as a large, ongoing ERP transformation program that a company could leverage to improve capabilities; budget limitations that might force a company to simplify and reduce cost and then hopefully self-fund the capability to build; a demerger restructuring; and post-merger integration activities.

Renault. This international car manufacturer focused mainly on building up digital capabilities to accelerate its digital transformation in order to tap into new technologies in areas such as connected cars, autonomous cars, and data analytics. It applied three main levers.

First, it built a digital platform that would work alongside its legacy systems, consolidate data spread across more than 2,000 applications, and make the data accessible and usable. This effort also reinforced the simplification of legacy systems by, for example, defining a single source of truth and reducing ERP versions.

Second, the company moved to adopt agile ways of working for new projects, bringing in scrum masters and agile coaches to support the transition. Renault also upgraded tools to facilitate real-time collaboration and information sharing for teams, which has been very valuable because team members often travel around the world.

Finally, the company committed to hiring new tech talent and retraining existing teams to work with the new technologies.

A Leading Australian Consumer Brand. This company also focused on building digital capabilities. To guide the development of new digital products and services, the company created multidiscipline agile teams led by the business owners. To support these teams’ development efforts, the company added a layer of application programming interface services onto the existing application landscape and selectively implemented new software to replace legacy systems and simplify the application landscape at the same time. For example, it added a core customer relationship management (CRM) system with state-of-the-art customer data management and flexible front-end development capabilities. It also ensured access to the right mix of skills from internal staff, contractors, and vendors to get the most out of the new CRM system.

Pandora. This global jewelry manufacturer and retailer chose to place a stronger focus on increasing simplification and resilience of the technology function. The company began in 2015 with a clear objective: to simplify and streamline its highly decentralized IT. First, Pandora redesigned its IT to become a global technology function and strengthened its governance. For example, the company developed a global vendor management department and created processes to prioritize and manage the technology project portfolio. Pandora also implemented several global applications, such as an HR system and ERP system, that allowed the company to switch off many regional apps and thus greatly simplify the application landscape.

Pandora continued to simplify the technology function—for example, by further optimizing the sourcing model, location footprint, and vendor management. But about two years ago, with many of its simplification and resilience goals fully met or well underway, the company turned toward a stronger focus on building up its digital capabilities, such as developing more digital skills in-house, establishing agile development for front-end applications, and beginning to migrate to the public cloud. All these activities helped to decrease cost while increasing resilience and to improve capabilities that support Pandora’s business and digital transformation. (See the exhibit.) The next step is to leverage the public cloud further and build the data and digital platform layer to better support advanced analytics and AI use cases.

Etapas para uma transformação em andamento

A company must take steps to ensure that the transformation stays on track through all its stages. To this end, a strong commitment and involvement by the CEO and other top executives is vital. It would be difficult to overemphasize this point. Designing a WCTF must be high on the agenda of senior management—and the team needs substantial tech proficiency within its ranks to drive the transformation. The organization should take the following steps:

1. Realizar uma avaliação para determinar a maturidade da função de tecnologia, especialmente o status quo dos recursos digitais, simplificação e resiliência da empresa e comparar esses resultados contra benchmarks e pares do setor. Para ser abrangente, essa avaliação precisa incluir feedback sobre o desempenho da função de tecnologia das principais partes interessadas dos negócios. Esta avaliação determina o ponto de partida. As empresas também precisam garantir que aproveitem os investimentos que já estão fazendo em suas transformações de ERP para chegar o mais próximo possível de seus objetivos. Por exemplo, a migração atual do SAP R/3 para S/4HANA, a ser concluída até 2025, oferece às empresas a oportunidade de pensar além de apenas uma atualização. Por exemplo, eles podem considerar de maneira mais ampla como alavancar a migração para obter mais valor dos dados da empresa ou reavaliar a linha de demarcação entre os processos de negócios SAP e software como serviço suportado por serviço. A empresa também precisa selecionar KPIs para acompanhar o progresso de iniciativas individuais e o sucesso da transformação ao longo do tempo. Eles podem escolher o caminho que atinge o equilíbrio certo entre o desenvolvimento de recursos digitais e buscar simplificação e resiliência com base no ponto de partida da organização, nos objetivos de negócios e em outros fatores contextuais. Muitas vezes, o negócio assume mais responsabilidade pelo desenvolvimento de recursos digitais. No entanto, a colaboração apresenta o risco de aumentar o custo e a complexidade da tecnologia. Portanto, é importante identificar também as áreas certas para a simplificação e economia de custos - por exemplo, como no ERP e serviços em nuvem, que geralmente não fornecem diferenciação para a empresa. Michael Grebe
2. On the basis of this assessment, leaders need to identify key strengths and weaknesses and define their goals for both digital capabilities and simplification and resilience. Companies also need to make sure that they leverage whatever investments they are already making in their ERP transformations to get as close as possible to their goals. For example, the current migration from SAP R/3 to S/4HANA, to be completed by 2025, gives companies the opportunity to think beyond just an upgrade. For example, they can consider more broadly how to leverage the migration to get more value out of company data or reassess the line of demarcation between SAP and software-as-a-service-supported business processes.
3. Embed any new initiatives and adjustments in a transformation roadmap for the technology function. The company also needs to select KPIs to track the progress of individual initiatives and the success of the transformation over time.

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Though the challenges of creating a WCTF are enormous—in terms of changing mindsets, developing new ways of working, and strengthening existing systems—leaders have some flexibility for how they bring about this transformation. They can choose the pathway that strikes the right balance between developing digital capabilities and pursuing simplification and resilience on the basis of the organization’s starting point, business objectives, and other contextual factors.

This choice has become critical as business and technology groups begin to work together more closely; often, the business takes on more responsibility for developing digital capabilities. Yet the collaboration comes with a risk of increased technology cost and complexity. Thus, it’s important to also identify the right areas for simplification and cost savings—for example, such as in ERP, and cloud services, which often do not provide differentiation for the company.