A year before the COVID-19 outbreak, we argued in Ganhando os anos 20 que a base da vantagem competitiva estava mudando. A combinação de mudança de tecnologia, o aumento de novas tecnologias de aprendizado e as taxas de crescimento a longo prazo, que exigem inovação acelerada, pediu que as empresas competissem em sua taxa de aprendizado.
We proposed that this would require Novas organizações de aprendizado híbrido Combinando a IA e a ingenuidade humana, um Abordagem mais eficaz da mudança , Assim, Aproveitando a diversidade humana para resiliência e inovação, e A criação de organizações confiáveis e propositadas .
Esses imperativos não foram derrubados pela pandemia. De fato, eles serão reforçados por isso. A Covid-19 conscientizou todas as organizações dos limites de sua capacidade de aprender rapidamente em um ambiente extremamente rápido, no qual dez dias de hesitação podem levar ao quadruplicar de infecções e a uma escalada de negócios e interrupção social. A resiliência não é mais uma preocupação teórica: empresas e países foram dolorosamente cientes da fragilidade dos sistemas críticos dos quais dependem. E a CRISIS criou a necessidade de empresas e governos demonstrarem que seus propósitos e valores não são apenas palavras ocas escritas em melhores tempos.
COVID-19 has made every organization aware of the limits of its ability to learn quickly in an extremely fast-moving environment, in which ten days of hesitation can lead to the quadrupling of infections and to an escalation of business and societal disruption.
Então, como o Covid-19 mudou as prioridades da liderança? Além de sublinhar os imperativos de longo prazo que demitimos para obter sucesso na próxima década, a pandemia colocou em camadas um enorme desafio de transição-a necessidade de passar de uma situação em que a economia real foi colocada em coma por medidas de distanciamento social, para construir um caminho para o crescimento e prosperidade. Como resultado, as empresas de muitos setores terão que sobreviver a um curto prazo brutal para acessar opções de longo prazo. Mas, embora a sobrevivência possa estar no topo da mente hoje, prosperar é o longo jogo. E isso exige que os líderes respondam a um novo ambiente, um novo cliente e expectativas sociais aumentadas para liderar a saída da adversidade. A resiliência dos sistemas pode ser criada apenas através da cooperação entre empresas e entre empresas e governos. E, com um tanto fortuito, reduziu nossa pegada de carbono durante a pandemia, apesar do fracasso conspícuo dos esforços anteriores em fazê-lo, as expectativas de usar isso para iniciar o progresso provavelmente serão altas. provavelmente será bem diferente da realidade pré-crise. Não haverá “retorno ao normal”.
COVID-19 will also make the non-market aspects of strategy more prominent. Systems resilience can be created only through cooperation between companies and between companies and governments. And having somewhat fortuitously lowered our carbon footprint during the pandemic, in spite of the conspicuous failure of previous efforts to do so, expectations to use this to jump-start progress will likely be high.
In other words, long-term imperatives have been supplemented by the short- and medium-term imperatives of conquering the disease, restarting the economy, and adapting to and shaping the post-COVID world, which will likely be quite different from the pre-crisis reality. There will be no “return to normal.”
Five Imperatives for Leading Out of Adversity
To address these enormous short- and medium-term priorities, we see five leadership imperatives.
Sustainably Flatten the Curve
A primeira prioridade é Apoie de forma sustentável a curva da doença. Atualmente, as únicas ferramentas que podem retardar a epidemia são quarentena e distanciamento social agressivo. Infelizmente, essas medidas impedem os movimentos de bens e pessoas e equivale a congelar a economia real por um período prolongado - um movimento pelo qual existem poucos precedentes históricos. Não há compensação aceitável entre mortes e dólares, portanto, devemos procurar Break O compromisso não apenas achatando a curva, mas também de forma sustentável tanto para vidas quanto de meios de subsistência.
Não há compensação aceitável entre mortes e dólares, por isso devemos procurar quebrar o compromisso não apenas achatando a curva, mas fazendo isso de forma sustentável para vidas e meios de subsistência.
Nossa melhor esperança está nos medicamentos para tratar a doença e as vacinas para evitá -la, mas as primeiras ainda não estão comprovadas e as últimas provavelmente estão pelo menos 18 meses longe da descoberta e do uso generalizado. Devemos fazer tudo o que pudermos para seguir os dois caminhos investindo agressivamente em inovação, ensaios clínicos e capacidade de fabricação. Isso exigirá testes em larga escala para infecção e imunidade, novos modelos de estratificação de risco, novas práticas para rastreamento rápido, rastreamento e aplicação e novas diretrizes para quando, onde e como abrir comunidades e a economia-e quando e como reagir se as infecções se repetem. Eles também exigirão colaboração extraordinária e comunicações alinhadas entre governos, sistemas de saúde e empresas, bem como inovação regulatória e política. Devemos introduzir e implementar essas novas abordagens rapidamente, aprender e adaptar como situações sobre a mudança no solo. Mas, considerando as alternativas de uma economia em coma ou infecções rapidamente recorrentes e sistemas de saúde sobrecarregados, temos pouca escolha a não ser fazer todo o possível para fazer funcionar.
In the interim, we need new approaches, drawing on learnings from places like South Korea. These will require large-scale testing both for infection and immunity, new models for risk stratification, new practices for rapid tracing, tracking, and enforcement, and new guidelines for when, where, and how to open communities and the economy—and for when and how to react if infections recur. They will also require extraordinary collaboration and aligned communications among governments, health systems, and businesses as well as regulatory and policy innovation. We must introduce and implement these new approaches rapidly and learn and adapt as situations on the ground change.
Needless to say, this massive challenge will truly test governments, society, and business. But considering the alternatives of a comatose economy or rapidly recurring infections and overwhelmed health systems, we have little choice but to do all we can to make it work.
Win (Back) the New Customer
As the disease is brought under control, businesses will need to start the journey to win the new customer in the post-crisis world. Guerras, contagões e outras crises sociais geralmente mudam atitudes, comportamentos e padrões de demanda . A Segunda Guerra Mundial não apenas forçou a invenção ou acelerou a comercialização de motores a jato, radar, penicilina, helicópteros, cabines de aeronaves pressurizadas, foguetes guiados, borracha artificial e uma série de outros produtos, mas também inaugurou ou acelerou a aviação comercial, um subúrbio de suburbanos, a participação de mulheres na obra da obra e outra aceleração e outro boom de habitação suburbana, a participação de mulheres na força de trabalho e a queda de subúrbios. As empresas precisam discernir, se adaptar e moldar a nova realidade emergente. As empresas precisarão detectar tendências emergentes usando análise de dados de alta frequência e testar sua durabilidade, analisando a coerência com tendências de longo prazo, analisando atritos de consumidores, examinando sinais de jogadores de Maverick experimentando novos modelos de negócios e aprendendo rapidamente em países que estão mais à frente no ciclo, como China e sul da Coréia. Para fazer isso, as empresas precisarão girar
The trickiest aspect of this will be distinguishing between crisis-induced short-term changes and more permanent shifts. Companies will need to detect emerging trends using high-frequency data analysis and test their durability by looking at coherence with long-term trends, analyzing consumer frictions, examining signals from maverick players experimenting with new business models, and learning rapidly from countries that are further ahead in the cycle, like China and South Korea. To do so, companies will need to pivot De uma mentalidade de gerenciamento de crise a uma mais criativa e imaginativa .
Neste cenário, duas tendências já estão claras. O primeiro é uma aceleração maciça da mudança em direção a plataformas e canais digitais. As empresas tradicionais precisarão garantir que elas participem plenamente dessa mudança, em vez de riscos acelerados, a interrupção dos titulares digitais. Entrar em um restaurante, ir a uma loja, voar ou assistir entretenimento ao vivo implicará níveis elevados de ansiedade, o que pode inibir a demanda bem após a elevação das medidas. Portanto, as empresas precisarão implementar medidas de construção de confiança, individual e coletivamente, assim como uma série de novas medidas de segurança foi necessária para restaurar a confiança nas viagens aéreas após o 11 de setembro.
The second is the enormous challenge for many parts of the economy to restore consumers’ trust. Entering a restaurant, going to a store, flying, or watching live entertainment will all entail heightened levels of anxiety, which could inhibit demand well after distancing measures are lifted. Businesses will therefore need to implement confidence-building measures, both individually and collectively, just as a series of new security measures were necessary to restore confidence in air travel after 9/11.
Acelere a transformação digital
À medida que as empresas se ajustam ao mundo pós-Covid, elas devem, portanto, acelerar sua transformação digital. Bem antes da crise, muitas empresas buscaram programas de transformação digital para se defenderem contra a interrupção competitiva e alavancam a funcionalidade superior dos modelos de negócios digitais em relação à agilidade, evolução, escalabilidade, produtividade e personalização. Agora deve ser uma prioridade urgente.
Digital transformation has been discretionary and self-paced. Now it must be an urgent priority.
De fato, a maioria das grandes empresas agora possui uma estratégia digital que abrange plataformas digitais, ecossistemas, modelos de operação e ofertas, sustentados pela IA e suportados por um programa de transformação digital. Mas o que tem sido uma transformação discricionária e auto-ritada se tornou uma prioridade urgente. Assim como as SARs (que se restringiram principalmente à Ásia) aceleraram a adoção do comércio digital e a ascensão do Alibaba, o Covid-19 já está tendo o mesmo efeito, mas desta vez em uma base global. Empresas e consumidores tiveram essencialmente uma oportunidade enorme de experimentar e se acostumar com compras, trabalho e colaboração digital. Isso e a economia geralmente superior dos canais digitais acelerarão a penetração de modelos de negócios digitais. Eles precisam ser holísticos, focados na criação de valor e não predominantemente direcionados à tecnologia ou restringidos pelos processos e ofertas existentes. Acima de tudo, para competir dinamicamente na taxa de aprendizagem, as organizações precisarão ser reconecidas para combinar a ingenuidade humana com o aprendizado de máquina. As empresas devem se concentrar no lado humano da transformação digital, pelo menos tanto quanto no lado tecnológico, inclusive incorporando novas maneiras de trabalhar. As empresas passaram décadas construindo cadeias de suprimentos globais eficientes e eficientes que localizaram atividades de produção em locais de baixo custo e as conectavam à logística digitalmente habilitada. Sua eficácia foi medida em termos de velocidade, eficiência de custos e lucratividade. O Covid-19 mostrou que os sistemas construídos principalmente para maximizar a eficiência tendem a ser quebradiços sob estresse. Isso se aplica não apenas aos sistemas de negócios, mas também aos nossos sistemas de saúde e preparação para desastres. Nosso benchmarking indica que muitas empresas pretendem reconstruir suas cadeias de suprimentos de uma maneira mais descentralizada e resiliente. E muitos governos, tendo descoberto sua dependência de um punhado de fabricantes distantes para vacinas, máscaras e ventiladores, provavelmente estará considerando se as cadeias de suprimentos mais curtas, os estoques de emergência e a maior auto-suficiência constituem melhores políticas em áreas críticas.
The first wave of digital transformation programs revealed that they are every bit as challenging as other large-scale change programs. They need to be holistic, focused on value creation, and not predominantly technology driven or constrained by existing processes and offerings. Above all, to compete dynamically on the rate of learning, organizations will need to be reconceived to combine human ingenuity with machine learning. Companies must focus on the human side of digital transformation at least as much as the technological side, including by incorporating new ways of working.
Create Advantage Through Resilience
As companies and countries reconsider their operating models, resilience will become a key design criterion. Companies have spent decades building efficient, extended global supply chains that located production activities in low-cost locations and connected them with digitally enabled logistics. Their effectiveness has been measured in terms of speed, cost efficiency, and profitability. COVID-19 has shown that systems built mainly to maximize efficiency tend to be brittle under stress. This applies not just to business systems but to our health care and disaster preparedness systems, too. Our benchmarking indicates that many companies intend to rebuild their supply chains in a more decentralized and resilient manner. And many governments, having discovered their dependence on a handful of distant manufacturers for vaccines, masks, and ventilators, will likely be considering whether shorter supply chains, emergency stocks, and greater self-sufficiency constitute better policies in critical areas.
COVID-19 has shown that systems built mainly to maximize efficiency tend to be brittle under stress.
Além da resiliência da cadeia de suprimentos, a resiliência do balanço é de maior importância. No curto prazo, isso requer redução de custos, um foco em dinheiro e, em alguns casos, apoio do governo. A longo prazo, poderia reduzir o poder dos ativistas para empurrar as pranchas e os gerentes de ativos para buscar maior alavancagem e grandes recompras de ações. O
While business leaders frequently talk about resilience, very few companies design, measure, and manage their critical systems for it. The Características -chave dos sistemas resilientes são redundância (buffers), diversidade, modularidade, prudência, adaptividade e "incorporação social". Para projetar esses sistemas, as empresas precisarãothink in a different way about business, with a Pense biologicamente: gerenciamento confuso para um mundo complexo . A estratégia de negócios clássica se concentra na pergunta: "Como (relativamente) é o meu jogo?" Em um mundo incerto e dinâmico, também devemos perguntar: “Quão robusto é o meu jogo, ele pode se adaptar e quanto tempo vai durar?”
Mobilizar propósito no interesse comum
Before the crisis, CEOs were starting to engage deeply in corporate Objetivo, capitalismo de várias partes interessadas e sustentabilidade em resposta ao aquecimento global e outras preocupações coletivas. Essa agenda certamente se tornará mais urgente e específica como resultado do Covid-19. À medida que cidadãos e pequenas empresas sofrem enormes dificuldades, enquanto os governos apóiam grandes empresas com pacotes de resgate sem precedentes, devemos esperar um intenso escrutínio da relevância social e das contribuições das empresas. Como as empresas individuais agem e se comunicam neste período extraordinário provavelmente serão lembradas por muitos anos. O aquecimento global, a crescente desigualdade e a preparação para futuras pandemias a longo prazo - são todos os problemas comunitários, que não podem ser resolvidos por competir mais dentro da estrutura atual para mercados, governança corporativa e regulamentação. Atualmente, as externalidades não têm preços adequados, há uma governança global limitada para problemas globais e, em muitos casos, não temos mecanismos de rastreamento robustos para objetivos comuns. E as empresas são menos confiáveis, mas são vistas como mais competentes. Espera -se que governos e empresas quebrem esse compromisso. Para ter sucesso coletivamente, precisamos de governos competentes e resilientes e empresas orientadas a propósitos. Nunca o prêmio de liderança foi maior. Os líderes empresariais precisam criar uma narrativa coletiva de esperança e catalisar a ação coletiva ousada se quisermos olhar para o Covid-19 como um ponto de inflexão para o progresso coletivo, em vez de uma oportunidade desperdiçada. BHI JAPAN
Companies and governments will need to embrace a new spirit of collective mobilization and action. Our biggest problems—sustainably flattening the curve and rebuilding trust in the short term; global warming, growing inequality, and preparing for future pandemics in the longer term—are all communal problems, which cannot be solved by competing harder within the current framework for markets, corporate governance, and regulation. Currently, externalities are not properly priced in, there is limited global governance for global problems, and in many cases we don’t have robust tracking mechanisms for common goals.
A recent survey showed that governments are more trusted than companies but are seen as less competent. And companies are less trusted but seen as more competent. Both governments and companies will be expected to break this compromise. To collectively succeed, we need both competent, resilient governments and purpose-driven companies.
All of these ideas are only potentialities, which will be realized only through our individual and collective actions. Never has the premium on leadership been higher. Business leaders need to create a collective narrative of hope and catalyze bold collective action if we are to look back at COVID-19 as an inflection point for collective progress, rather than as a squandered opportunity.
