otimizar para o valor social e comercial

A S abordamos uma nova década, também estamos nos aproximando Um ponto de inflexão para os negócios , com novos benchmarks para o que constitui uma boa empresa, um bom investimento e um bom líder. A expectativa definidora: boas empresas e investimentos fornecerão retornos financeiros competitivos e ajudarão a sociedade a enfrentar seus maiores desafios e, ao fazê -lo, permitirá negócios sustentáveis. Para fazer isso, eles precisarão pensar de novas maneiras, criar novos modos de vantagem competitiva, buscar profundamente e

Building resilient businesses, industries, and societies

Leaders with foresight and courage will use this dynamic to create new opportunities for growth, sustained returns for shareholders, and greater societal impact. To do this, they will need to think in new ways, create new modes of competitive advantage, pursue deep and Inovação de modelo de negócios amplo e se envolver estrategicamente com os ecossistemas. Eles devem mesclar os dois usos atualmente desconectados da “palavra S” nos negócios: sustentabilidade e vantagem competitiva sustentável.

As implicações para empresas, capital e capitalismo são profundas. Aqui, compartilhamos nossa opinião sobre a era emergente do valor comercial e a agenda do CEO para valor e o bem comum.

Por que o capitalismo corporativo está em um ponto de inflexão? Isso não deve nos surpreender. Afinal, vivemos duas décadas de hiper-transformação, durante a qual

Stakeholders are beginning to pressure companies and investors to go beyond financial returns and take a more holistic view of their impact on society. This should not surprise us. After all, we have lived through two decades of hyper-transformation, during which As tecnologias digitais, a globalização e os fluxos de investimento maciços em rápida evolução enfatizaram e remodelaram todos os aspectos dos negócios e da sociedade. Muitos outros encontraram seus negócios em risco de serem interrompidos, com fórmulas familiares não funcionando mais. Para atender às demandas inabaláveis ​​de Wall Street, muitas empresas otimizaram incansavelmente modelos operacionais, cadeias de suprimentos simplificadas e concentradas e especializaram seus ativos e equipes - deixando -os menos resistentes e menos adaptáveis ​​aos mercados de mudança e fluxos comerciais. As ondas resultantes de reestruturação, consolidação e reposicionamento corporativas fraturaram as culturas das empresas e prejudicaram seus contratos sociais.

As in previous transformations, the winners created new dimensions of competition and built innovative business models that increased returns for shareholders. Many others found their businesses at risk of being disrupted, with familiar formulas no longer working. To meet the unwavering demands of Wall Street, many companies relentlessly optimized operating models, streamlined and concentrated supply chains, and specialized their assets and teams—leaving them less resilient and less adaptable to shifting markets and trade flows. The resulting waves of corporate restructuring, consolidation, and repositioning have fractured companies’ cultures and undermined their social contracts.

Além disso, essa hiper-transformação em cascata além das empresas individuais e criou dinâmica socioeconômica que deixou muitas pessoas e comunidades economicamente desfavorecidas e polarizadas polarizadas. Combinado com a crescente ansiedade compartilhada de que o clima da Terra está mudando mais rapidamente do que o planeta pode se adaptar, surgiu um zeitgeist global de risco e insegurança. Entraremos na década de 2020 com mais cidadãos, investidores e líderes convencidos de que a maneira como os negócios, o capital e o trabalho do governo deve mudar - e mudar rapidamente. Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU de 2030 identificam as ameaças morais e existenciais que devemos cumprir de frente. Enquanto alguns questionam a largura e a linha do tempo dos ODS, a maioria concorda que, se alcançado, eles criariam um mundo mais justo, inclusivo e sustentável. O objetivo 17 pede um novo engajamento por empresas e capital em parceria para ações coletivas em setores público, social e privado. Cinco anos após a agenda do ODS, há amplas evidências de que governos, investidores e empresas estão começando a exercer sua capacidade de criar mudanças necessárias.

We now must rethink the sustainability of the whole system in the face of extreme externalities—or risk losing social and political permission for further progress. The 2030 UN Sustainable Development Goals (SDGs) identify the moral and existential threats that we must meet head-on. While some question the SDGs’ breadth and timeline, most agree that, if achieved, they would create a more just, inclusive, and sustainable world. Goal 17 calls for new engagement by companies and capital in partnership for collective action across the public, social, and private sectors. Five years into the SDG agenda, there is ample evidence that governments, investors, and companies are beginning to exercise their capacity to create much-needed change.

A mudança está em andamento, mas dificilmente é suficiente

Many institutional investors are racing to integrate ESG (environmental, social, and governance) assessments into their decision making, and they are expecting companies to report on how they deliver on those metrics. New efforts promote radical disclosure, like the Bloomberg/Carney TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures), which encourages signatories to report on the climate risks of their financial holdings. New standards initiatives are creating a foundation for nonfinancial performance accounting, and the prospect of widespread “integrated reporting” seems realistic. Companies are investing in “purpose” and defining their contributions to society against material ESG factors and SDG goals. Corporate sustainability and CSR (Corporate Social Responsibility) functions, historically on the sidelines, are now being integrated into line business activity, with progressive companies expanding the scope of competition to include differentiation on environmental and societal dimensions. And through industry consortia, many companies are taking collective action on issues that both threaten their right to operate and open up new opportunities for their industries.

Esses exemplos são importantes sinais anteriores de que o contexto para os negócios está mudando. No entanto, para todo o progresso de compromissos, acordos, métricas e políticas, houve pouco progresso agregado contra objetivos de nível superior, como reduzir as emissões de CO2, cortar o desperdício de plásticos ou estreitar a desigualdade social e econômica nas nações. Sem impacto demonstrável e progresso coletivo, a pressão social e política só aumentará, ameaçando ainda mais a legitimidade do capitalismo corporativo. Os governos e as comunidades locais estabelecerão uma fasquia mais alta para o direito de operar de uma empresa e, em um mundo conectado, o desempenho local de uma empresa afetará rapidamente sua reputação global e desencadeará consequências sociais e regulatórias. As partes interessadas esperam transparência radical no desempenho do ESG. Isso mudará as percepções dos investidores sobre o risco e a oportunidade de uma empresa, distorcendo o capital para aqueles que oferecem retornos financeiros e impacto social positivo. Para satisfazer uma demografia crescente de consumidores e empresas de mente social, as empresas precisarão demonstrar “bons produtos fazendo o bem” e ancorar suas marcas e identidade em torno de um objetivo credível. O talento gravitará em direção às empresas que dão aos funcionários uma linha de visão para melhorar o mundo, além de oferecer uma carreira gratificante. Isso exigirá inovação radical de modelos de negócios para permitir economias circulares para recursos preciosos; fornecer ativos compartilhados e não de propriedade; ampliar o acesso e a inclusão; e para multiplicar o impacto social positivo. Os líderes corporativos previdentes terão a oportunidade de suas indústrias mitigar ameaças ambientais e sociais, catalisar ações coletivas para descobrir novas soluções, moldar os ecossistemas mais amplos e expandir a confiança com as partes interessadas. Tais ações serão indispensáveis ​​para

A New Societal Context for Business

Companies will face escalating social activism by investors, stakeholders, social mission organizations, and policymakers on issues of climate risk, economic inequality, and societal well-being. Governments and local communities will set a higher bar for a company’s right to operate, and in a connected world a company’s local performance will quickly affect its global reputation and trigger social and regulatory consequences. Stakeholders will expect radical transparency on ESG performance. This will shift investors’ perceptions of a company’s risk and opportunity, skewing capital toward those that deliver both financial returns and positive societal impact. To satisfy a growing demographic of socially minded consumers and businesses, companies will need to demonstrate “good products doing good” and anchor their brands and identity around a credible purpose. Talent will gravitate toward companies that give employees a line-of-sight to making the world better while also providing a fulfilling career.

To win, companies will need to define competition more broadly, adding new dimensions of value through environmental sustainability, holistic well-being, economic inclusion, and ethical content. This will require radical business model innovation to enable circular economies for precious resources; to provide assets that are shared rather than owned; to broaden access and inclusion; and to multiply positive societal impact.

At this critical moment for corporate capitalism, business is more trusted than government, according to the Edelman Trust Barometer. Farsighted corporate leaders will see the opportunity for their industries to mitigate environmental and societal threats, catalyze collective action to discover new solutions, shape wider ecosystems, and expand trust with stakeholders. Such actions will be indispensable to fortalecer a permissão social para o capitalismo corporativo Antes de ser prejudicado ainda mais. Precisamos de uma religação fundamental da imaginação gerencial e tomada de decisão, sustentada por uma equação para o valor corporativo que vai muito além de fornecer um P&L previsível e um fluxo de dividendos constantes.

Management Will Need a Value and Mission Mindset

As in previous transformative eras for business, it will take a shift in managerial mindset to unlock new ways to win. We need a fundamental rewiring of managerial imagination and decision making, underpinned by an equation for corporate value that goes well beyond delivering a predictable P&L and a steady dividend stream.

O ponto de partida é incutir um propósito inspirador que captura a ambição mais ampla dos negócios além do lucro e dá aos funcionários significado em seu trabalho diário. “Propósito” não deve ser uma declaração reconfortante e auto-congratulatória do que a empresa já faz , no entanto - isso seria um impedimento para o progresso. Em vez disso, deve definir a contribuição social aspiracional de uma empresa com base em seus atributos únicos e inspirar a conscientização do contexto mais amplo e o progresso em direção aos negócios e valor social. Sabendo que esse pensamento transformador pode ser impedido pelas métricas tradicionais, que apenas nos dizem

Armed with purpose, leaders can promote a culture of curiosity and courage to stretch their business models in new ways, into their surrounding economic, environmental, and societal ecosystems. Knowing that such transformative thinking can be impeded by traditional metrics, which only tell us Como to ascribe value, farsighted leaders will work to change what we value. They will break from the tyranny of quarterly financial reporting by engaging investors and stakeholders in the company’s performance against a more balanced scorecard, demonstrating how their actions will transform the business model, better positioning the company to deliver returns and societal impact over time. They will think beyond designing their operations and organization mainly for efficiency, and thoughtfully engineer-in redundancy, diversity, and flexibility for more resilience and adaptability. And they will enrich their decision making by including staff with nontraditional business skills.

O sucesso na próxima década levará as equipes de gerenciamento que conhecem os negócios e imaginam seu maior potencial para competir de maneira diferente, com benefícios para os acionistas e para o bem comum. Começa com a reimaginação da estratégia corporativa e envolve transformar o modelo de negócios, reformular o desempenho e a pontuação, liderar uma organização cheia de propósitos, praticar estadistas corporativos e elevar a governança. (Veja o Anexo 1.) Embora seja desafiador para executar, argumentamos que essa agenda será essencial para criar uma ótima empresa, um ótimo estoque, um grande impacto e um ótimo legado. Estratégias para esta nova era dos negócios. O Anexo 2 ilustra a ambição de tal estratégia, que estabelece

CEOs Need an Agenda for Value and the Common Good

We frame the journey to new corporate value and the common good around six imperatives. It begins with reimagining corporate strategy, then involves transforming the business model, reframing performance and scorekeeping, leading a purpose-filled organization, practicing corporate statesmanship, and elevating governance. (See Exhibit 1.) While challenging to execute, we argue that this agenda will be essential to create a great company, a great stock, a great impact, and a great legacy.

Reimagine Corporate Strategy

We believe few companies have strategies for this new era of business. Exhibit 2 illustrates the ambition of such a strategy, which establishes Vantagem competitiva na interseção do valor do acionista, da longevidade corporativa e do impacto social . A “qualidade” da estratégia é, assim, julgada como oferece retornos totais dos acionistas e impacto social total. Ele incorpora "valor social" em novas construções de negócios, cadeias de valor compartilhadas e ecossistemas reconstruídos. Também abre, amplia e aprofunda os mercados para permitir acesso e inclusão. E expande o escopo dos negócios pedindo coalizões para ações coletivas que abordem riscos existenciais para ecossistemas ambientais e sociais. O Anexo 3 lista dez perguntas que os estrategistas devem incorporar em seus processos de estratégia para garantir que eles abraçam a oportunidade de criar retornos dos acionistas e impacto social. Os próprios modelos de bússola precisarão ser transformados. A inovação de modelo de negócios sustentável (SBM-I) tem uma perspectiva muito mais ampla do que a inovação tradicional do modelo de negócios, considerando um conjunto mais amplo de partes interessadas; a dinâmica do sistema do contexto socioambiental; Horizontes de tempo mais longos para sustentar vantagem adaptável; os limites da escala do modelo de negócios, viabilidade e resiliência; o ciclo de produção e consumo do berço para cravo; e os pontos de alavancagem para transformação lucrativa e sustentável.

Consequently, it widens the scope of competition to encompass creating rich differentiation and relative advantage in multiple areas of societal value. It embeds “social value” into new business constructs, shared value chains, and reconstructed ecosystems. It also opens, broadens, and deepens markets to enable access and inclusion. And it expands the scope of business by calling for coalitions for collective action that address existential risks to environmental and societal ecosystems.

This new type of strategy flips leadership’s perspective from “company-out” to “societal needs-in,” by asking how a specific SDG target could be met by extending the company’s capabilities, assets, products, services, and ecosystem—and those of its industry. Exhibit 3 lists ten questions that strategists should incorporate into their strategy processes to ensure that they embrace the opportunity to create both shareholder returns and societal impact.

However, these new strategies cannot simply be grafted onto existing business models. Buiness models themselves will need to be transformed. Sustainable business model innovation (SBM-I) takes a much wider perspective than traditional business model innovation by considering a broader set of stakeholders; the system dynamics of the socio-environmental context; longer time horizons for sustaining adaptable advantage; the limits of business model scale, viability, and resilience; the cradle-to-grave production and consumption cycle; and the points of leverage for profitable and sustainable transformation.

transformar modelos de negócios

já podemos observar sete topologias para inovação de modelo de negócios sustentável, às vezes em combinação, tudo com o potencial de aumentar os retornos financeiros e os benefícios sociais. Por exemplo, buscar energia mais limpa, práticas sustentáveis, biodiversidade preservada, conteúdo reciclado, práticas de trabalho inclusivas e capacitadas, resíduos minimizados, rastreabilidade digitalizada, comércio justo e assim por diante. O desempenho aqui exigirá o avanço diferencial do desempenho social da base de fornecedores e sua administração de recursos, comunidades e fluxos comerciais. Conseguir isso pode exigir integração versária para garantir a transformação rápida e completa a montante e, em seguida, manter e usar esses novos recursos para vantagem e diferenciação competitivas. Essa tipologia competitiva coloca uma ampla abertura nos negócios e exige a análise de sistemas para descobrir modelos de negócios que oferecem as opções competitivas e financeiras mais ricas. Por exemplo, projetar para circularidade, reciclabilidade e resíduos para valorizar; criando ofertas que permitem compartilhar em vez de possuir para garantir alta utilização de recursos e valor de fim de vida; Construir infraestrutura para facilitar a circularidade e o reaproveitamento; integrar em outras cadeias de valor para capturar o valor social; Educar e permitir que os consumidores escolham proposições de ciclo total com base no valor para as pessoas e o planeta. Para alcançar esses fins, espere reposicionar operações, reinventar cadeias de suprimentos e redes de distribuição, buscar novas integração para trás ou avançar, adquirir adjacências de negócios ou realizar parceria estratégica não convencional. ativação, acesso e inclusão. Em seguida, advogue novos padrões, aumente a transparência e a rastreabilidade, ajuste o marketing e a segmentação, envolva os clientes sobre o valor mais amplo do produto e seu envolvimento em mudanças maiores e busque preços premium. Nas ofertas de negócios para business, ajude os clientes a integrar todo o valor social de seus produtos, serviços e modelo de negócios em sua própria diferenciação e ESG ambições. Por exemplo, use o alcance de um sistema de distribuição de produtos de consumo para estender pagamentos e serviços financeiros a pequenos comerciantes; Camada Os Serviços de Saúde de uma empresa na cadeia de suprimentos físicos de outra empresa para beneficiar seus trabalhadores e suas famílias enquanto expandem os mercados para serviços de saúde; Ou use os subprodutos das operações de uma empresa como matéria -prima nas cadeias de valor de outras empresas. Use esses dados para repensar a diferenciação, a experiência da marca, o envolvimento do cliente, o preço do valor, os relatórios de ESG, o envolvimento dos investidores e até os possíveis novos negócios. Por exemplo, fortaleça a marca com promoções que mostram o desempenho da empresa nos atributos abertos, limpos, verdes, renováveis ​​e inclusivos de suas operações; e aumentar o envolvimento e a lealdade do cliente usando dados sobre a pegada ambiental e social do produto para capacitar os clientes a escolher como seu estilo de vida afeta o planeta e seu povo. Por exemplo, construir marcas locais e regionais que melhor expressam gostos e valores locais; fonte de produtores locais menores para minimizar as emissões logísticas e fortalecer as economias locais; reimaginar redes de produção contra custos ambientais e sociais totais; capturar fluxos de resíduos locais como matérias -primas para outras atividades; ou reconstituir empregos para o Microwork usar o talento local.

• Own the origins. Compete on capturing and differentiating the “social value” of inputs to production processes, products, or services. For example, pursue cleaner energy, sustainable practices, preserved biodiversity, recycled content, inclusive and empowering work practices, minimized waste, digitized traceability, fair trade, and so on. Performance here will require differentially advancing the societal performance of the supplier base and its stewardship of resources, communities, and trade flows. Achieving this may require backward integration to ensure fast and complete upstream transformation and then holding and using these new capabilities for competitive advantage and differentiation.
• Own the whole cycle. Compete by creating societal impact through the whole product usage cycle, from creation through end of life. This competitive typology puts a wide aperture on the business and requires systems analysis to uncover business models that offer the richest competitive and financial options. For example, designing for circularity, recyclability, and waste to value; creating offerings that enable sharing rather than owning to ensure high utilization of resources and end-of-life value; constructing infrastructure to facilitate circularity and repurposing; integrating into other value chains to capture societal value; educating and enabling consumers to choose whole-cycle propositions on the basis of value to people and planet. To achieve these ends, expect to reposition operations, reinvent supply chains and distribution networks, pursue new backward or forward integration, acquire business adjacencies, or undertake unconventional strategic partnering.
• Expand “social value.” Compete by expanding the value of products or services on six dimensions: economic gains, environmental sustainability, customer well-being, ethical content, societal enablement, and access and inclusion. Then advocate new standards, increase transparency and traceability, tune marketing and segmentation, engage customers on the product’s wider value and their involvement in bigger change, and seek premium pricing. In business-to-business offerings, help customers integrate the full social value of your products, services, and business model into their own differentiation and ESG ambitions.
• Expand the chains. Compete by extending the company’s value chain, layering onto other industries’ value chains to extend the reach of your products and services and the societal impact for both parties, while changing the economics and risks of doing so. For example, use the reach of a consumer products distribution system to extend payments and financial services to small merchants; layer one company’s health services onto another company’s physical supply chain to benefit its workers and their families while expanding markets for health services; or use the byproducts of one company’s operations as feedstock in other companies’ value chains.
• Energize the brand. Compete by digitally encoding, promoting, and monetizing the full accumulated social value that is embedded in products and services, along the whole value chain—from origins to customer, from cradle to grave. Use such data to rethink differentiation, the brand experience, customer engagement, pricing for value, ESG reporting, investor engagement, and even potential new businesses. For example, strengthen the brand with promotions that showcase the business’s performance on the open, clean, green, renewable, and inclusive attributes of its operations; and increase customer engagement and loyalty by using data on the product’s environmental and societal footprint to empower customers in choosing how their lifestyle affects the planet and its people.
• Relocalize and regionalize. Compete by contracting and reconnecting global value chains to bring societal benefits closer to home markets in ways stakeholders value. For example, build local and regional brands that better express local tastes and values; source from smaller local producers to minimize logistics emissions and strengthen local economies; reimagine production networks against total environmental and societal costs; capture local waste streams as feedstocks for other activities; or reconstitute jobs for microwork to use local talent.
• Construa entre os setores. Por exemplo, trabalhe ao lado de instituições governamentais de ajuda bilateral e organizações de desenvolvimento de ONGs para melhorar a capacidade agrícola dos pequenos agricultores, para que se tornem fontes confiáveis ​​de insumos agrícolas para a cadeia de valor agro-processamento; Faça parceria com organizações e governos ambientais globais para promover a reutilização de plásticos oceânicos como matérias -primas para os sistemas de produção; Faça parceria com os governos para fortalecer as redes de segurança social e impedir a corrupção por meio de digitalização e pagamentos eletrônicos; ou parceiro entre os setores para reestruturar sistemas de reciclagem para permitir uma maior penetração de modelos de negócios de desperdício em valor. Estenda isso às coalizões da indústria para ações coletivas que remodelam os direitos mais amplos de operar e gerar novas oportunidades. Mas, para avaliar e melhorar o desempenho desses modelos de negócios e comunicar seu valor, precisamos expandir os scorecards de hoje. Embora as medidas de ESG de hoje sejam um começo, seu uso e a mentalidade que eles representam, como para a maioria dos relatórios não financeiros, permanecem ancorados em conformidade, não em vantagem comercial. Consequentemente, os scorecards e os relatórios devem ir além do mapeamento da materialidade geral do ESG. Em vez disso, eles devem concentrar os negócios e seus stakeholders em métricas perspicazes que conectam diretamente os modelos de propósito e negócios exclusivos da empresa à maneira como a empresa cria valor diferenciado e impacto social-its Compete by creating models that include the public and social sectors to improve the company’s business and societal proposition, particularly in emerging and rapidly developing economies. For example, work alongside governmental bilateral aid institutions and NGO development organizations to improve the agricultural capacity of small farmers so they become reliable sources of agricultural inputs to the agro-processing value chain; partner with global environmental organizations and governments to promote the reuse of ocean plastics as feedstocks to production systems; partner with governments to strengthen social safety nets and prevent corruption through digitization and electronic payments; or partner across sectors to restructure recycling systems to enable higher penetration of waste-to-value business models. Extend this into industry coalitions for collective action that reshape broader rights to operate and generate new opportunities.

All seven types of SBM-I create new sources of differentiation, operating advantage, network dynamics, and societal value—enabling more durable and resilient businesses that benefit shareholders and society. But to assess and improve the performance of these business models and communicate their value, we need to expand today’s scorecards.

Improve Scorekeeping and Increase Transparency

Managers will need new scorecards for a fuller equation of business value to assess and reward performance and inform decision making. While today’s ESG measures are a start, their use and the mindset they represent, as for most nonfinancial reporting, remain anchored in compliance, not business advantage. Consequently, scorecards and reporting must go beyond mapping general ESG materiality. Instead, they should focus the business and its stakeholders on insightful metrics that directly connect the company’s unique purpose and business models to the way the company creates differentiated value and societal impact—its Valor comercial completo (FBV) || 3761

These metrics will assess performance throughout the value chain—from procuring inputs, to owning the post-use cycle, to establishing the company’s full societal footprint. As with financial performance, good companies will integrate these metrics into their managerial software—operating plans, target setting, investment decisions, executive compensation, and employee recognition. Further, the company will promote radical transparency of its FBV scorecards, fully reflecting them in investor relations and corporate communications, quarterly calls, and annual meetings, and making them integral to marketing, social media, public relations, and government affairs. As a result, stakeholders will see the company in new ways and its advantages relative to peers on new dimensions.

Lead a Purpose-Filled Organization

Talent prizes purpose. Consequently, winning and engaging the best talent depends on reinforcing a motivating purpose that captures ambitions beyond profit and gives employees meaning in their work. Research shows that companies with a motivating purpose have higher employee engagement, and that higher engagement correlates to better financial performance. So purpose is a win for recruiting employees with “mission-mindedness” and enhancing the organization’s energy and performance.

But building a stronger organization will take rethinking the skills and capabilities that can truly differentiate performance on both financial and societal metrics. The organization can no longer delegate sustainability and social responsibility to individual departments; rather, those considerations need to be fully integrated into operations and decision making. That requires augmenting line businesses with nontraditional business skills—finding people capable in systems thinking, anthropology, social dynamics, behavioral economics, sustainability, and development policy.

Esses trabalhadores se tornarão parte de equipes ágeis que concebem modelos operacionais inovadores otimizados para a eficácia operacional e o benefício social dentro de cadeias, mercados e segmentos de clientes. Isso requer desenvolvimento e recompensa novas maneiras de trabalhar que são mais flexíveis, incorporando ciclos rápidos de aprendizado e implantação e alcançando o ecossistema de negócios e sociedade mais amplos para criar mudanças e desempenho positivos. Sucessos em fazer isso Crie as histórias que dão vida ao propósito para a organização e energizam sua cultura.

Pratique estadismo corporativo

Ele terá a escala e a capacidade de indústrias inteiras e seus ecossistemas para ajudar a resolver os maiores desafios da sociedade, como reduzir o desperdício de plástico e sistema alimentar. Assim, os líderes previdentes transformarão ameaças ao direito de sua indústria de operar em oportunidades de reinvenção e expansão. Em vez de ignorar esses riscos ou mobilizar seus grupos de assuntos governamentais para bloquear a mudança, Em vez disso, eles praticarão estadismo estratégico E construir coalizões para ação coletiva em sua indústria e, às vezes, entre as indústrias, para encontrar e escalar novas soluções. Eles promoverão plataformas que promovam P&D pré-competitiva, escalar soluções, expandirão o acesso e a inclusão, acelerarão o aprendizado e os padrões da indústria e aumentarão a capacidade no ecossistema maior da indústria. Eles procurarão novas parcerias com os setores público e social para multiplicar o que a indústria poderia realizar sozinha e moldar novos modelos de ação coletiva para mudanças sociais positivas. Assim como a gestão atual, a maioria dos diretores gastou suas carreiras focadas no desempenho financeiro, com algumas atividades laterais em RSE e sustentabilidade. No entanto, para direcionar a empresa nesta nova era de negócios e responsabilizar o CEO pelo desempenho financeiro, ambiental e social da empresa, os conselhos precisarão ser educados sobre as necessidades da sociedade e os ODS; Eles precisarão de diretores com diferentes habilidades e experiência de vida nos setores sociais; E eles precisarão reestruturar comitês, cartas e políticas para supervisionar o desempenho social. Eles devem contestar visões de longa data sobre os limites e os horizontes do tempo dos negócios, sobre o que faz com que um bom CEO, sobre novos riscos e direitos de operação e sobre a medição do desempenho, e precisarão expandir sua visão da competência gerencial além da capacidade de atingir as metas de negócios anuais. E eles devem

As in their own companies, they will articulate a compelling purpose and vision for how the industry and ecosystem could expand the total value delivered to society, while ensuring the industry’s longevity, profitability, and resilience. They will promote platforms that foster pre-competitive R&D, scale solutions, expand access and inclusion, accelerate industry learning and standards, and build capacity in the larger industry ecosystem. They will seek new partnerships with the public and social sectors to multiply what the industry could accomplish alone and shape new models of collective action for positive societal change.

Elevate Board Governance

Boards need to build new capacity to responsibly guide management toward setting an ambition for the full role the corporation will play in society. As with current management, most directors spent their careers focused on financial performance, with some sidelined activities in CSR and sustainability. However, to steer the company in this new era of business and hold the CEO accountable for the company’s financial, environmental, and societal performance, boards will need to be educated on societal needs and the SDGs; they will need directors with different skills and life experience in the social sectors; and they will need to restructure committees, charters, and policies to provide oversight on social performance. They must challenge long-held views about the boundaries and time horizons of business, about what makes a good CEO, about new risks and rights to operate, and about measuring performance, and they will need to expand their view of managerial competence beyond the ability to hit annual business targets. And they must Avalie se a gerência está construindo uma empresa mais resiliente e adaptável que entregue para os acionistas e a sociedade Mesmo às custas do desempenho financeiro de curto prazo. Isso abrirá novas oportunidades de crescimento, valor dos acionistas e benefícios para a sociedade e o planeta. Os CEOs e seus conselhos podem esperar para serem empurrados para essa agenda por concorrentes, clientes e reguladores. Ou eles podem abraçá -lo proativamente e usá -lo para reinventar a empresa, remodelar a indústria, impulsionar o estoque, proporcionar um impacto notável e deixar um legado notável do bem público corporativo. BHI JAPAN

---

This ambitious agenda challenges us to reconceive business, commit to purpose, and pursue sustainable business model innovation. Doing so will open up new opportunities for growth, shareholder value, and benefits to society and the planet. CEOs and their boards can wait to be pushed into this agenda by competitors, customers, and regulators. Or they can embrace it proactively and use it to reinvent the company, reshape the industry, propel the stock, deliver remarkable impact, and leave a notable legacy of corporate public good.