são os líderes da linha de frente que fazem ou quebram o progresso na diversidade

As pessoas geralmente igualam reflexivamente a liderança ao C-suite. Mas os líderes da linha de frente - os gerentes de nível médio que supervisionam diretamente os funcionários da linha - podem ter um enorme impacto no desempenho de uma organização. Uma grande empresa pode ter centenas ou até milhares de pessoas desempenhando esse papel, e elas têm a influência mais direta na experiência do dia-a-dia dos funcionários. Os líderes da linha de frente são particularmente críticos na implementação de grandes mudanças culturais, como Iniciativas Diversidade e Inclusão (D&I) , onde mesmo os programas mais bem intencionais falharão se não tiverem o suporte certo em todos os níveis.

Infelizmente, esse suporte nem sempre acontece. Nosso Pesquisa revelou que mais de um quarto dos funcionários de grandes empresas não sentem que seu gerente direto está comprometido com a D&I. Esse é um grande desafio, pois as organizações procuram contratar membros de grupos sub -representados - mulheres, pessoas de cor e pessoas com status LGBTQ, entre outros - e criam um local de trabalho mais inclusivo para apoiá -los. Mesmo quando a equipe executiva está totalmente comprometida, os funcionários que trabalham sob um gerente direto menos do que compensados ​​têm muito menos probabilidade de se sentir bem-vindos e incluídos-e muito mais propensos a sair para um emprego em outro lugar. Em suma, conseguir líderes da linha de frente para apoiar a D&I é uma grande oportunidade e deve ser um foco da estratégia de D&I de todas as organizações.

From our experience, we believe that five specific measures can lead to success:

• Make D&I a part of the company’s DNA.
• Offer Programas de desenvolvimento de liderança .
• Traduzir mudanças culturais para mudanças concretas nas rotinas diárias. Escolhas estratégicas e definem o tom no topo em relação à D&I - mas para a maioria dos funcionários esses executivos estão a muitos níveis na estrutura organizacional e têm pouco impacto na experiência de trabalho diária dos funcionários. Por outro lado, os líderes da linha de frente interagem com os funcionários da linha o dia todo, todos os dias. Eles são os modelos mais imediatos para a maioria dos funcionários e têm poder significativo para implementar, ignorar ou prejudicar ativamente os esforços de mudança. Como entrevistado ao BCG's
• Provide people management tools that support inclusive personnel decisions.
• Communicate expectations, and hold leaders accountable for results.

The Overlooked Potential of Frontline Leaders

Senior executives may get all the glory in terms of leadership—and certainly they make critical strategic choices and set the tone at the top regarding D&I—but for most employees those executives are many levels away in the organizational structure and have little impact on the employees’ daily work experience. In contrast, frontline leaders interact with line employees all day, every day. They are the most immediate role models for most employees, and they have significant power to implement, ignore, or actively undermine change efforts. As a respondent to BCG’s Pesquisa de diversidade global Coloque: “Nossa equipe executiva, que é bastante removida de nossos dias, abraça abertamente a diversidade verbalmente. No entanto, as pessoas que lidam com nossos funcionários precisam ser aqueles cujos corações e mentes estão nisso.”

apesar desse poder, As empresas geralmente ignoram os líderes da linha de frente em seu planejamento de treinamento e desenvolvimento de liderança . A maioria desses líderes está em seu primeiro ou segundo papel de liderança, tendo sido promovido de uma posição como funcionário de linha para um papel em que agora supervisionam os funcionários da linha - avançando de "fazer" para "liderar". Em muitos casos, eles precisam de suporte, treinamento e desenvolvimento estruturados em como ser um líder eficaz. No entanto, enquanto os líderes nesse nível compõem ou influenciam 80% da força de trabalho de uma empresa, de acordo com uma pesquisa, eles geralmente recebem apenas 20% a 30% da atenção da organização no treinamento. Questões que variam de avaliações e promoções justas à dinâmica do grupo em reuniões têm um impacto significativo na experiência diária de um funcionário em uma organização. Essas são áreas em que o viés pode surgir - muitas vezes não intencionalmente, mas mesmo assim, de maneiras prejudiciais para mulheres, funcionários LGBTQ, pessoas de cor e outros grupos que permanecem sub -representados na força de trabalho e geralmente enfrentam um campo de jogo inclinado contra eles.

The commitment of frontline leaders is especially important in cultural initiatives such as D&I, which translate changes in corporate values into concrete actions and changes in daily processes and routines. Issues ranging from fair evaluations and promotions to group dynamics in meetings have a significant impact on an employee’s day-to-day experience at an organization. These are areas where bias can creep in—often unintentionally, but nonetheless in ways damaging to women, LGBTQ employees, people of color, and other groups that remain underrepresented in the workforce and often face a playing field that is tilted against them.

As leadership teams grow increasingly aware of the benefits of diversity in making companies more Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação , ágil, e lucrativo , eles estão tomando medidas ativas para contratar pessoas com uma gama mais ampla de origens e perspectivas. Esses esforços bem-intencionados não terão sucesso, a menos que as empresas também Crie um ambiente mais inclusivo . Até agora, o progresso em direção à inclusão tem sido desigual, e um motivo para isso pode ser um apoio sem coração dos líderes da linha de frente. Um estudo do BCG com 16.500 funcionários em 14 países descobriu que em empresas onde a equipe de liderança sênior está comprometida com a diversidade, mas o gerente direto não é, apenas 65% dos pesquisados ​​dizem que se sentem à vontade para ser seu eu autêntico no trabalho, em comparação com 81% em empresas em que os funcionários vêem apoio consistente por meio de todos os ranks de liderança. Isso significa que as empresas não estão explorando o potencial total de seus funcionários e estão perdendo oportunidades para novas idéias e inovações. Nossos dados mostram que os funcionários de empresas nos quais os gerentes diretos não estão comprometidos com a D&I têm duas vezes mais chances de se sentir excluídos no trabalho e quase três vezes mais propensos a procurar emprego em outros lugares do que os funcionários de empresas que têm um envolvimento consistente de liderança. Essas descobertas são derivadas dos dados para

When companies fail to address these challenges over time, employees leave. Our data shows that employees of companies in which direct managers aren’t committed to D&I are twice as likely to feel excluded at work and nearly three times more likely to seek employment elsewhere than employees of companies that have consistent leadership engagement. Those findings are derived from the data for All funcionários, não apenas para aqueles em grupos sub -representados. Simplesmente, se as empresas não melhorarem o manuseio de D&I - e recrutarem os líderes da linha de frente adequados como parte essencial desse processo - eles pagarão um preço na retenção de funcionários, comprometimento dos funcionários e desempenho geral da empresa.

O estudo constatou que todos os diversos grupos que estudamos (mulheres, funcionários LGBTQ e pessoas de cor) classificaram uma experiência diária livre de viés como uma das intervenções mais eficazes para melhorar a D&I-e os líderes da linha de frente são as pessoas mais diretamente para controlar isso. Quando os líderes da linha de frente compram, os funcionários em grupos sub-representados têm muito mais probabilidade de dizer que sua experiência diária é livre de preconceitos e que não percebem obstáculos no recrutamento, retenção, avanço e comprometimento da liderança. (Consulte a exposição.)

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Five Ways to Engage Frontline Leaders

The good news is that companies can adopt specific measures to ensure that frontline leaders buy in and support D&I initiatives. We believe that five steps are most important.

Faça D&I parte do DNA da empresa por meio de programas e políticas direcionadas. Tornar um local de trabalho mais diversificado e inclusivo é uma iniciativa de um ano. As empresas devem planejar cometer tempo e capital para o esforço, com o objetivo de longo prazo de integrar a D&I em tudo o que a empresa faz-toda decisão, processo, projeto e iniciativa estratégica. Medidas específicas incluem fazer da D&I parte da declaração de valor e da declaração de missão da empresa, incorporá -la em pesquisas de engajamento dos funcionários e torná -lo um elemento central de avaliações de desempenho e revisões do desempenho dos negócios em todos os níveis. (Para outras medidas que as empresas podem tomar, consulte “Requisitos para criar uma cultura inclusiva.”)

Inclusive behavior has a positive cascading effect and can be extremely powerful in a cultural transformation. Our data shows that male managers who believe their direct managers are committed to D&I are more likely to adopt inclusive behavior themselves. Compared with those who work in a company with inconsistent commitment, they are 1.2 times more likely to reward and track performance on the basis of outcomes rather than hours worked, to change work routines to permit part-time models, and to receive bias reduction training.

Offer leadership development programs that focus on D&I. As noted above, many frontline leaders have received only limited training in how to manage and coach teams, even though their current positions require those skills. Yet evidence clearly indicates that investing in leadership programs pays off. BCG’s O índice de liderança e talento global mostra uma forte correlação entre as capacidades de liderança e gerenciamento de talentos e desempenho financeiro. Os 5% principais das empresas no desenvolvimento de pessoas (incluindo programas de treinamento em todos os níveis) aumentam sua receita duas vezes mais rápida que os 5% inferiores das empresas e aumentam seus lucros 1,4 vezes mais rápidos.

Para apoiar os líderes da linha de frente, as empresas devem oferecer treinamento contínuo sobre liderança inclusiva e baseada em pontos fortes. Eles também devem oferecer treinamento formal para detectar e superar vieses inconscientes, que todos os diversos grupos em nosso estudo (mulheres, pessoas de cor e funcionários da LGBTQ) classificaram como uma das cinco intervenções mais importantes para melhorar a D&I. É fundamental que as sessões de treinamento de viés não sejam tratadas como um requisito único de exercício ou conformidade. Em vez disso, eles precisam se tornar uma parte contínua e contínua do caminho de desenvolvimento de carreira dos líderes da linha de frente e precisam se inscrever diretamente na rotina diária de um líder. As organizações com melhor desempenho identificam ativamente líderes cuja D&I em pé já é a melhor em sala de aula, observe as melhores práticas que eles aplicam e envolvem esses líderes no treinamento do restante de sua coorte. Essas pessoas geralmente têm um alto nível de credibilidade, pois estão no lugar dos líderes da linha de frente e enfrentaram seus desafios em primeira mão. A adoção desse tipo de abordagem de "ensinar os professores" ajuda a tornar a D&I me sentir menos um mandato de cima e mais como um desafio coletivo que a organização pretende encontrar com as contribuições de todas as fontes. (Consulte “A Chevron patrocina uma iniciativa de igualdade de gênero.”)

Companies can make faster progress by enlisting frontline leaders themselves to help design and implement training efforts. Top-performing organizations actively identify leaders whose D&I standing is already best in class, look at the best practices they apply, and involve those leaders in training the rest of their cohort. Such people often have a high level of credibility, as they’ve been in the shoes of frontline leaders and experienced their challenges firsthand. Adopting this kind of “teach the teachers” approach helps make D&I feel less like a mandate from above and more like a collective challenge that the organization aims to meet with input from all sources. (See “Chevron Sponsors a Gender Equality Initiative.”)

Traduzir mudanças culturais para mudanças concretas nas rotinas diárias. Muitas vezes, os líderes não estão intencionalmente excluindo alguém; Eles podem nem estar cientes de como um incidente ou comentário aparece. Como questões desse tipo podem ser atmosféricas e difíceis de identificar, os líderes da linha de frente precisam de ferramentas e habilidades práticas para tornar os processos e rotinas mais inclusivos. The experience of underrepresented groups indicates that many of the negative experiences they face at work are subtle rather than explicit. Often, leaders aren’t intentionally excluding someone; they may not even be aware of how an incident or comment comes across. Because issues of this kind can be atmospheric and hard to spot, frontline leaders need practical tools and skills to make processes and routines more inclusive.

Por exemplo, em reuniões ou discussões em grupo, os líderes devem garantir que todos participem. Em vez de esperar que os funcionários contribuam - uma situação em que os grupos majoritários geralmente se sentem mais confortáveis ​​em falar e os grupos sub -representados tendem a ficar quietos - os líderes devem chamar indivíduos pelo nome e reconhecer as idéias e a contribuição de todos. Eles devem rastrear interrupções e, se isso acontecer repetidamente, chame as pessoas responsáveis. Da mesma forma, para projetos de equipe, os líderes devem garantir que as responsabilidades e as funções girem para que as pessoas em grupos sub -representadas nem sempre fiquem presas a opções menos desejáveis.

Forneça ferramentas de gerenciamento de pessoas que apóiam decisões de pessoal inclusivo. Essa abordagem geralmente reforça os preconceitos existentes. Em vez disso, o RH deve fornecer ferramentas que suportem a tomada de decisão mais inclusiva e objetiva. As avaliações dos funcionários devem refletir critérios transparentes, justos e quantificáveis ​​- não coisas como de onde os funcionários são e se têm o mesmo histórico ou atributos demográficos que seu gerente. Além disso, os líderes da linha de frente devem receber treinamento sobre como fornecer feedback específico e acionável com base em fatos e não em adjetivos. (Consulte “Avaliações objetivas de desempenho.”) Some frontline leaders make personnel decisions about promotions, plum assignments, bonuses, and other aspects of work by gut instinct. That approach often reinforces existing biases. Instead, HR should provide tools that support more inclusive and objective decision making. Employee evaluations should reflect transparent, fair, quantifiable criteria—not things like where employees are from and whether they have the same background or demographic attributes as their manager. In addition, frontline leaders should receive training in how to provide specific, actionable feedback based on facts rather than adjectives. (See “Objective Performance Assessments.”)

Comunique as expectativas e responsabilize os gerentes pelos resultados. Especificamente, as empresas devem rastrear dados sobre tamanhos de equipe, recrutamento, retenção e taxas de promoção - e problemas sistêmicos devem ter consequências. A empresa deve comunicar claramente que a dedicação à diversidade e à inclusão não é apenas uma tendência passageira que os líderes da linha de frente podem esperar ou evitar a implementação. Atingir metas operacionais com uma força de trabalho homogênea, em grande parte branca e masculina não é suficiente, e o comportamento não inclusivo não pode mais ser tolerado. Um estilo de liderança inclusivo é tão importante quanto os resultados dos negócios - de fato, é cada vez mais essencial alcançar esses resultados. Além disso, a liderança inclusiva deve ser um critério de avaliação para todos os líderes da linha de frente, coletados e analisados ​​como parte do feedback de 360 ​​graus. Um fator -chave que os executivos seniores podem ter esquecido relacionam -se a líderes de linha de frente totalmente envolventes nos esforços da D&I. Esse grupo tem uma influência desproporcional na experiência diária dos funcionários de linha, e nenhum esforço de mudança terá sucesso sem a adesão. As empresas que incorporam líderes da linha de frente em seus medidas de D&I farão progressos mais rápidos em direção ao objetivo de criar um local de trabalho que seja acolhedor, verdadeiramente equitativo e capaz de contratar as melhores pessoas e obter o melhor trabalho delas. Frances Brooks Taplett Frontline leaders need to have clear expectations about D&I, and they need to be held accountable for making progress in their units. Specifically, companies should track data on team sizes, recruiting, retention, and promotion rates—and systemic problems should have consequences. The company must clearly communicate that dedication to diversity and inclusion is not just a passing trend that frontline leaders can wait out or avoid implementing. Achieving operational targets with a homogeneous, largely white and male workforce is not enough, and non-inclusive behavior can no longer be tolerated. An inclusive leadership style is as important as business outcomes—in fact, it is increasingly essential to achieving those outcomes. In addition, inclusive leadership should be an evaluation criterion for all frontline leaders, collected and analyzed as part of 360-degree feedback.

Increasing diversity and inclusion in the workplace is a tough challenge, and many organizations have not made enough progress in this area. One key factor that senior executives may have overlooked relates to fully engaging frontline leaders in D&I efforts. This group has a disproportionate influence on the daily experience of line employees, and no change effort will succeed without their buy-in. Companies that incorporate frontline leaders in their D&I measures will make faster progress toward their goal of creating a workplace that is welcoming, truly equitable, and able to hire the best people and get the best work out of them.