A maioria de nós, em alguns momentos de nossas vidas, nos sentimos excluídos: em festas onde não conhecíamos ninguém, na cafeteria da escola ou na aula de academia, em alguma outra situação em que nos sentimos como a pessoa estranha. Quando estivemos nessas situações, sentimos alívio palpável quando alguém que conhecíamos chegou ou quando alguém que não conhecíamos fez um esforço para nos envolver. Para muitos funcionários com Diversas origens na América corporativa , esse alívio nunca vem. Esses funcionários lidam com um senso generoso de alteridade que pode se manifestar de mil maneiras pequenas, incluindo ser discutido em reuniões, sendo o público não querendo uma piada fora de cor e assistir outras pessoas obter crédito por seu trabalho.||3630= CanTwomen@bcg podcast
Women@BCG Podcast
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Listen as Justin Dean, managing director and partner, and Frances Brooks Taplett, partner, discuss five key success factors to creating an inclusive culture.
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Muitas empresas estão tomando medidas para aumentar a diversidade de suas forças de trabalho. E por uma boa razão. Pesquisas mostram que trazer diversas perspectivas para a mesa aumenta a resiliência e a agilidade das empresas e aumenta a inovação e o desempenho financeiro. (Ver " Diversidade no trabalho , ”BCG Artigo, julho de 2017 e“ Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação , "Artigo do BCG, janeiro de 2018.) No entanto, contratar diversos funcionários é apenas o primeiro - e, em muitos casos, o mais fácil - etapa. Para colher os benefícios, as empresas devem incluir esses funcionários na conversa. Diversos funcionários devem se sentir confortáveis em compartilhar suas perspectivas livremente, e suas opiniões não devem ser consideradas e agidas. Mais de uma dimensão da diversidade - se sente muito menos capaz do que os funcionários dos grupos majoritários para compartilhar suas opiniões no trabalho.
At many companies, that doesn’t happen. According to a comprehensive survey BCG recently conducted, diverse employees—especially those with more than one dimension of diversity—feel far less able than employees of majority groups to share their views at work. Diverse employees who do share their views reported that often they feel that their voices are not heard. We believe that the solution lies in Mudando a cultura organizacional Para garantir que todos os funcionários se sintam incluídos e todas as vozes sejam apreciadas. Essa é uma abordagem diferente da diversidade - uma que não é facilmente realizada -, mas a diversidade por si é pouco mais que um jogo de números. Diversidade Plus Inclusão é a fonte de valor real.
inédito e subvalorizado
BCG recently conducted a proprietary survey of more than 4,000 US employees, aiming to learn how they rate their inclusion in the workplace. The survey asked respondents for their perceptions about two critical aspects of their work life:
- se eles se sentem à vontade para serem seus eus autênticos no trabalho
- Whether their perspectives at work matter and are listened to
Diversity plus inclusion is the source of real value.
Perguntamos a todos os entrevistados se eles faziam parte de qualquer grupo sub -representado, considerando gênero, raça e etnia, status LGBTQ, incapacidade e - dado os desafios que podem surgir na reintegração da força de trabalho civil - o status de veterano. Homens heterossexuais-cisgêneros que não são veteranos e que não têm deficiência-78% disseram que se sentem à vontade para serem seus autênticos no trabalho, e 74% disseram que sentem que suas perspectivas são importantes. Os homens brancos são o grupo dominante nos negócios e geralmente definem o tom e a cultura organizacionais. Os homens representam aproximadamente metade da população dos EUA, mas, de acordo com o Catalyst, uma organização sem fins lucrativos focada no avanço das mulheres em liderança, eles ocupam quase 75% das posições de liderança corporativa e são 95% de
It is no surprise that white men reported the highest level of inclusion: of the majority group—white, heterosexual-cisgender men who are not veterans and who have no disability—78% percent said that they feel free to be their authentic selves at work, and 74% said that they feel that their perspectives matter. White men are the dominant group in business, and they typically set the organizational tone and culture. Men represent roughly half of the US population, but, according to Catalyst, a nonprofit focused on advancing women in leadership, they hold almost 75% of corporate leadership positions and are 95% of Fortune 500 CEOs. Among the 16 Fortune 500 Empresas que relatam dados completos de diversidade (esse pequeno número é motivo de preocupação), 70% dos executivos seniores são homens brancos. Os entrevistados com uma dimensão da diversidade - por exemplo, mulheres brancas, homens racialmente diversos ou veteranos - eram, em média, 4 a 6 pontos percentuais com menos probabilidade de se sentirem incluídos. Além disso, quanto mais dimensões dos entrevistados da diversidade relataram, menos incluíram que eles se sentissem. Para aqueles com duas dimensões de diversidade - por exemplo, mulheres com deficiência - o número caiu 7 pontos percentuais. E para aqueles com três dimensões, a queda foi ainda maior. Por exemplo, as lésbicas de cor são 15 pontos percentuais menos propensos a se sentirem incluídos que os homens heterossexuais brancos. (See Exhibit 1.)
For diverse respondents, it’s a different story. Respondents with one dimension of diversity—for example, white females, racially diverse males, or veterans—were, on average, 4 to 6 percentage points less likely to feel included. Moreover, the more dimensions of diversity respondents reported, the less included they were likely to feel. For those with two dimensions of diversity—for example, women with a disability—the number dropped by 7 percentage points. And for those with three dimensions, the drop was even greater. For example, lesbians of color are 15 percentage points less likely to feel included than white, heterosexual men. (See Exhibit 1.)
The key takeaway is that although companies are making well-intentioned efforts to recruit and hire a diverse workforce, many of those hires don’t thrive within the organization because, for the most part, they don’t feel included as Contribuidores valorizados e apreciados. Esse tipo de cultura não inclusiva pode ter consequências em cascata. Quando funcionários de diversos grupos não têm oportunidades de falar, eles caem da pista para cargos de gerenciamento e liderança mais sênior. (Em muitos casos, vieses implícitos nos processos de avaliação e promoção também são fatores.)
O resultado é um ciclo vicioso: uma escassez de diversos modelos na organização e poucos líderes diversos com os quais os funcionários podem se conectar. E os empregadores perdem os benefícios da diversidade - uma extensa gama de perspectivas e origens que levam a uma solução de problemas mais eficaz e maior inovação.
Como é uma cultura inclusiva e inovadora? É aquele em que todos os membros da equipe - indefinidos de posse, título ou formação pessoal - têm a oportunidade de contribuir com seus pontos de vista durante reuniões e discussões. De fato, líderes de empresas com culturas inclusivas Espere Todos os membros da equipe contribuem. Esses líderes estabelecem as condições que incentivam a participação. Eles dedicam um tempo para ouvir todos os pontos de vista antes de tomar uma decisão e não toleram a retribuição contra pessoas que oferecem opiniões dissidentes; Em vez disso, essas opiniões são explicitamente valorizadas. Essa combinação de diversidade e inclusão é o que muda as culturas organizacionais e desbloqueia o valor real. (Consulte o Anexo 2.)
Criar um ambiente de trabalho inclusivo não é fácil. Pode exigir que uma empresa faça uma mudança de cultura fundamental, que precisa cascata em toda a organização, afetando a experiência diária de todos os funcionários da linha de frente. Como tal, esse processo precisa ser tratado como uma transformação, não uma mudança de política de única e uma vez emitida pelo HR. (Veja o Anexo 3.)
To achieve an inclusive culture, a company must focus on five key success factors. (See Exhibit 3.)
Como tal, esse processo precisa ser tratado como uma transformação, não uma mudança de política única emitida por HR.
Comprometo no topo. Os líderes precisam definir o tom e a cultura da organização, modelando interações com as pessoas, estabelecendo as políticas formais que sustentam essas interações e tomando decisões que incorporam feedback de todos os cantos. As in any transformation, change must start at the top, with the senior leadership and CEO visibly and vocally highlighting diversity and inclusion as priorities of equal weight. The leaders need to set the tone and culture of the organization, modeling interactions with people, laying out the formal policies that underpin those interactions, and making decisions that incorporate feedback from all corners.
Fazer um caso de negócios claro para diversidade e inclusão é crucial. No BCG, a clara articulação de nossos líderes das maneiras pelas quais a inclusão está relacionada às prioridades de negócios da empresa levaram a uma mudança de mentalidade. Um negócio de consultoria de gerenciamento que não inclui perspectivas diversas não pode oferecer as melhores idéias a seus clientes - a proposta de valor -chave da BCG. Por exemplo, a seguradora em todo o país iniciou sua iniciativa de sucesso de sucesso de nossos associados para elevar todos os associados, aplicando ênfase particular às mulheres e associados de cor. Os gerentes nesse nível têm o maior impacto na vida cotidiana de seus relatórios diretos, e seu envolvimento pode fazer ou interromper os esforços de transformação. É fundamental que esses gerentes entendam a mudança cultural e comprem nela. Eles estão normalmente em sua primeira ou segunda função de gerenciamento, tendo feito uma mudança recente de "fazer" para "liderar". Muitos tiveram apenas treinamento limitado em como gerenciar e treinar equipes, embora suas posições atuais exijam habilidades diferentes das de suas funções anteriores como colaboradores individuais. Muitos deles têm as mãos cheias simplesmente fazendo o trabalho todos os dias e não têm largura de banda adicional para definir o tom e a cultura certos. Dar a esses líderes ferramentas práticas para incorporar a inclusão nos processos e rotinas diários de seus departamentos pode tornar a experiência do dia-a-dia muito mais inclusiva para diversos funcionários. (Consulte “Por que os líderes da linha de frente são cruciais.”)
Other companies have also highlighted the business case for inclusion. For example, the insurer Nationwide started its Our Associates’ Success Drives Business Success initiative to lift all associates, applying particular emphasis to women and associates of color.
Enlist frontline leaders. Frontline leaders—the operational managers who oversee line employees—have to support the change as well. Managers at this level have the biggest impact on the daily lives of their direct reports, and their involvement can make or break transformation efforts. It is critical that these managers understand the cultural shift and buy into it.
Yet frontline leaders also have unique needs. They’re typically in their first or second management role, having made a recent shift from “doing” to “leading.” Many have had only limited training in how to manage and coach teams, even though their current positions require skills that are different from those of their previous roles as individual contributors. Many of them have their hands full simply getting their work done each day and lack additional bandwidth for setting the right tone and culture. Giving these leaders practical tools for embedding inclusion into the daily processes and routines of their departments can make the day-to-day experience far more inclusive for diverse employees. (See “Why Frontline Leaders Are Crucial.”)
Por que os líderes da linha de frente são cruciais
Por que os líderes da linha de frente são cruciais
When people think of company leadership, they immediately think of the C-suite. But frontline leaders—those who directly manage line employees—have a significant impact on an organization’s performance, particularly during a transformation. There are far more people at this level, and they control the day-to-day experience of most employees. (See Como os líderes da linha de frente podem oferecer desempenho de fuga, BCG Focus, novembro de 2016.) Aqui estão algumas dicas práticas para aprimorar a inclusão da equipe que são usados pelos melhores gerentes e empresas que trabalhamos. Chame as pessoas pelo nome, se necessário. Suas contribuições às vezes não são "ouvidas" até serem repetidas por um membro da maioria. Quando isso acontece, o crédito deve, é claro, ser dado à pessoa que introduziu a idéia.
Inclusive Meetings and Discussions
- At the start of a meeting, set expectations: everyone will participate. Call on people by name if necessary.
- Amplify messages, especially the arguments or ideas expressed by diverse employees. Their contributions are sometimes not “heard” until they are repeated by a majority member. When this happens, credit should, of course, be given to the person who introduced the idea.
- Defina regras básicas para discussões. Certifique -se de que, por exemplo, que apenas uma pessoa fala de cada vez e ninguém interrompa ou fala sobre outra pessoa. Estudos demonstraram consistentemente que as mulheres são interrompidas com mais frequência do que os homens - mesmo na Suprema Corte. E deixe claro que não haverá absolutamente nenhuma retribuição para desacordo. Aliás, as notas podem-e deveriam-incluir quaisquer idéias fora do tópico que possam ser distrações durante a reunião.
- Rotate the responsibility for running meetings, giving responsibility to different people on the team.
- For each meeting, designate the person who is responsible for taking notes so that nobody gets pigeon-holed into a low-status position. Incidentally, the notes can—and should—include any off-topic ideas that might be distractions during the meeting.
Inclusive Personnel Decisions
- Prior to the consideration of actual candidates, establish clear criteria and qualifications for top assignments and promotions.
- diminuir a velocidade e avaliar as pessoas objetivamente. Evite decisões no nível do intestino. Por exemplo, se você, talvez, tenha uma opinião específica sobre uma mulher que está em consideração, pergunte -se se você pensaria a mesma coisa sobre um homem. Competência.
- To reduce inevitable bias in evaluations, mentally “flip” the person who is being considered. For example, if you, perhaps, have a specific opinion about a woman who is under consideration, ask yourselves whether you’d think the same thing about a man.
- Focus on results—business outcomes—not just where you are and how you got there.
- Give feedback that is specific and actionable, with facts rather than adjectives.
- Isolate employees’ communication styles from their competency.
- Monitore a composição de seus projetos e equipes. Quem são as transportadoras de cultura da organização? De quem as equipes estão se saindo bem e apresentando as melhores e mais inovadoras idéias? E criticamente importante, o que distingue os líderes de sucesso do resto? Os artistas da estrela podem ser solicitados a ajudar a disseminar suas idéias. Durante todo o treinamento, celebra sucessos com exemplos do mundo real-histórias que mostram como as equipes diversas se uniram e como alguém falou de uma maneira que mudou o ponto de vista da equipe e, finalmente, melhorou o desempenho.
Amplify best practices. Some of the most effective training is the result of having identified the company’s own stars and capitalized on their insights. Who are the organization’s culture carriers? Whose teams are performing well and coming up with the best, most innovative ideas? And critically important, what distinguishes the successful leaders from the rest?
By observing how these leaders operate, companies can develop standardized tactics and tools—meeting guides, checklists, and tips—that the rest of the organization can apply. The star performers can be asked to help disseminate their ideas. Throughout all training, celebrate successes with real-world examples—stories that show how diverse teams came together and how someone spoke up in a way that changed the team’s point of view and ultimately improved performance.
nunca tolera um mau comportamento. Seja claro e específico sobre o que a empresa espera e responsabilize todos. As culturas podem estar profundas e mudar a cultura de uma empresa invariavelmente exige especificar que certos comportamentos são indesejáveis e não são mais permitidos. Publique seus valores, políticas antidiscriminação e assédio e códigos de conduta. Leve todas as queixas a sério, certificando -se de que existem sistemas e políticas para lidar com infrações graves. Designar pessoas específicas como responsáveis por ouvir as preocupações e problemas dos funcionários. O apoio à cultura inclusiva da organização precisa ser uma parte importante e significativa das avaliações dos gerentes, através do feedback ascendente dos funcionários em suas equipes. Os gerentes que não trabalham para fazer com que todos os membros de suas equipes se sintam confortáveis e incluídos não devem receber os mais altos bônus, melhores tarefas ou promoções mais rápidas. Adicione perguntas sobre a inclusão às pesquisas dos funcionários e use as respostas dos funcionários para identificar áreas problemáticas, diagnosticar áreas que exigem mais tempo e atenção e acompanhe o progresso. Na BCG, por exemplo, além de perguntar se os funcionários acreditam que a empresa faz um bom esforço para incluir indivíduos com diversas origens em geral, a pesquisa anual de pessoas pede aos funcionários que classifiquem seu senso pessoal de inclusão, respondendo a declarações como Make an explicit determination as an organization: inclusion matters. Be clear and specific about what the company expects and hold everyone accountable. Cultures can be deep rooted, and changing a company’s culture invariably requires specifying that certain behaviors are undesirable and no longer allowed. Publicize your values, antidiscrimination and harassment policies, and codes of conduct. Take all complaints seriously, making sure that there are systems and policies for handling serious infractions. Designate specific people as being responsible for listening to employees’ concerns and problems.
Train your teams to call out bad behavior, including, for example, insensitive comments or jokes, talking over women, and actions or words that perpetuate unpleasant stereotypes. Support for the organization’s inclusive culture needs to be an important and meaningful part of managers’ evaluations, through upward feedback from the employees on their teams. Managers who don’t work to make every member of their teams feel comfortable and included should not be getting the highest bonuses, best assignments, or quickest promotions.
Measure and track. What’s measured gets changed. Add questions on inclusion to employee surveys and use employees’ responses to identify problem areas, diagnose areas that require more time and attention, and track progress. At BCG, for example, in addition to asking whether employees believe that the firm makes a good effort to be inclusive of individuals with diverse backgrounds generally, the annual people survey asks employees to rate their personal sense of inclusion by responding to such statements as Minhas opiniões parecem contar no trabalho. O BCG fornece um ambiente no qual me sinto como um membro valioso da empresa. e No trabalho, há uma cultura em que é seguro falar e expressar opiniões. Os resultados objetivos e orientados a dados precisam ter consequências na forma de recompensas pelo desempenho superior e treinamento adicional e atenção para os líderes de equipes que não atendem ao novo padrão. As empresas que não conseguem criar o tipo de cultura que inclui todas as vozes e perspectivas perderão os verdadeiros benefícios da diversidade. Pior, existem empresas que não fazem nada pelas pessoas que afirmam querer, mas que têm permissão para sofrer em um ambiente de trabalho negativo. Nossa pesquisa destaca os desafios adicionais para os funcionários com mais de uma dimensão da diversidade. Ainda assim, tomando medidas para cultivar uma cultura mais inclusiva-instituindo políticas amplas em toda a organização e melhorando as centenas de interações diárias que compõem o dia de trabalho de um funcionário-as empresas podem avançar para obter o melhor de todo o seu povo. As apostas são muito altas para fazer o contrário.
Continually review the composition of projects and teams to ensure that managers aren’t simply hiring and promoting people who look like themselves. Objective, data-driven results need to have consequences in the form of rewards for top performance and additional training and attention for the leaders of teams that do not meet the new standard.
Over the past few years, companies have made significant progress in diversifying their workforces, but diversity is only the beginning. Companies that fail to create the kind of culture that includes all voices and perspectives will miss out on the true benefits of diversity. Worse, there are companies that do nothing for the people they claim to want but who are allowed to suffer in a negative work environment.
Taking the steps we’ve described above will not immediately solve all the problems that can be associated with the inclusion of diverse employees. Our research highlights the additional challenges for employees with more than one dimension of diversity. Still, by taking action to cultivate a more inclusive culture—by instituting broad organization-wide policies and improving the hundreds of daily interactions that make up an employee’s work day—companies can move toward getting the best from all of their people. The stakes are too high to do otherwise.
