Liderança no novo agora

The coronavirus has shaken the nature of work to its core. While many are still anxiously awaiting a return to normal, what’s “normal” after the pandemic is likely to look very different from what we were used to before it began.

As some parts of the world start to loosen restrictions, leaders need to move from crisis response to thinking about the role of organizations and leadership in the longer term. The transition will be gradual and uneven. While many are now talking about the “new normal,” this idea fails to capture the speed of the often nonlinear changes each of us is experiencing in our professional lives. As economies slowly recover, the threat of renewed waves of coronavirus remains. Uncertainty will stay with us for many months, so it will be almost impossible to define what’s “normal.” What we need to think about is not a “new normal” but a new reality—a “new now.”

For leaders, the challenge of guiding people through uncertainty and into the new reality brings timeless needs into sharper focus. Empathy and flexibility are important leadership qualities at any time. When employees experience sudden and radical change—such as the need to work remotely or in highly restricted workspaces for an extended period—these qualities are even more essential in order to keep teams cohesive, engaged, and motivated.

In a recent publication, we have detailed critical Prioridades das pessoas para o novo agora . Aqui nos concentramos em uma dessas prioridades - líderes que unem empatia e adaptabilidade, reunindo os três elementos essenciais de Cabeça, coração e mãos .

Sete pessoas prioridades além da crise

A mudança sempre apresenta oportunidades para organizações que estão abertas a ela e capazes de responder com agradantes. Navegar essa mudança se resume às pessoas, é claro. Para oferecer uma visão abrangente de como as empresas podem se adaptar a essa realidade que desdobramos rapidamente, detalhamos as pessoas críticas prioridades:

1. Durante a crise, vemos uma adoção acelerada do trabalho inteligente (como trabalho remoto, redução de viagens e reuniões virtuais). No novo agora, o trabalho inteligente será o padrão entre as organizações. Na nova realidade, a saúde física e mental dos funcionários será uma pedra angular organizacional. Na nova realidade, surgirá um novo paradigma para habilidades e talentos.
2. During the crisis, most companies implement effective measures to bring health and hygiene to the next level. In the new reality, employees’ physical and mental health will be organizational cornerstones.
3. During the crisis, organizations do a lot to mitigate people risks. In the new reality, a new paradigm for skills and talent will emerge.
4. durante a crise, tentamos gerenciar a flexibilidade da força de trabalho. No novo agora, teremos uma força de trabalho flexível.
5. Durante a crise, nos comunicamos abertamente com empatia. No novo agora, a liderança virá da cabeça, coração e mãos - o foco de nossa discussão aqui. No novo agora, esse momento levará à cultura orientada a finalidades. No novo agora, a organização biônica emergirá com um novo modelo operacional e backbone digital robusto. A mudança tecnológica torna nosso mundo um ritmo acelerado em um determinado dia, e circunstâncias inesperadas (como uma pandemia) forçam empresas e equipes a se adaptarem à velocidade do raio. O que aprendemos hoje sobre maneiras de trabalhar será inestimável nos próximos anos, por isso cabe aos líderes enfrentar a ocasião. Se eles fazem é um fator decisivo no qual as empresas emergem dessa crise mais fortes do que antes.
6. During the crisis, organizations endeavor to stand together with employees and society. In the new now, this momentum will lead to purpose-driven culture.
7. During the crisis, companies drive their digital readiness. In the new now, the bionic organization will emerge with a new operating model and robust digital backbone.

Leadership with Head, Heart, and Hands

Successful organizations will depend on leaders who are as empathetic as they are capable. Technological change makes our world a fast-paced one on any given day, and unexpected circumstances (like a pandemic) force companies and teams to adapt at lightning speed.

While the crisis is frightening and tragic, it also offers valuable lessons. What we learn today about ways of working will be invaluable for years to come, so it is up to leaders to rise to the occasion. Whether they do is a deciding factor in which companies emerge from this crisis stronger than before.

Para aprimorar sua empatia e capacidade de se adaptar, os líderes exigem três elementos (consulte a exposição):

• A cabeça, para imaginar o futuro e as prioridades necessárias para o sucesso. mãos
• The heart, to inspire and empower employees.
• The hands, para garantir recursos inovadores e de execução ágil. e estabelecer um caminho claro para o sucesso se torna mais importante do que nunca. Em um e -mail para os funcionários em março, quando o escopo completo dessa crise estava começando a se tornar claro, o CEO Satya Nadella escreveu aos funcionários para compartilhar sua visão, explicando que “durante esse tempo extraordinário, fica claro que o software, como a ferramenta mais maleável já criada, tem um papel de nadlana em todos os setores e em todo o mundo.” Ele continuou descrevendo como as ferramentas da Microsoft estão sendo usadas em telemedicina, em e-learning para estudantes forçados a ficar em casa, em trabalho remoto e em segurança cibernética em um momento em que os trabalhadores estão adotando rapidamente novas ferramentas digitais. A prova está no pudim: na China, a empresa registrou um aumento de 500% nas reuniões, chamando e conferência da Microsoft Teams. Para permanecer relevante em um ambiente de mudança, as visões devem ser frequentemente revisitadas e cuidadosamente guardadas. Eles precisam de um objetivo que atenda à sociedade em geral, de clientes e funcionários a fornecedores, comunidades e acionistas. Enquanto 181 CEOs assinaram a declaração, alguns perceberam a declaração como mera serviço de lábios e poucas mudanças tangíveis se seguiram. Empresas de uma ampla gama de indústrias começaram a encontrar maneiras de mudar a maré da pandemia. Nike, LVMH e muitos outros estão mudando sua produção de acessórios de roupas esportivas e luxo a equipamentos de proteção e desinfetante - adiantando movimentos de negócios estratégicos que incorporam elementos -chave da impacto social e da cidadania corporativa.

The Head

As uncertainty reigns supreme, the responsibility of leaders to craft vivid visions of the future and to lay out a clear path to success becomes more important than ever.

Microsoft excels at creating an aspirational vision that helps guide everything from the company’s overarching strategy down to individual employees’ actions and motivation. In an email to employees in March, when the full scope of this crisis was starting to become clear, CEO Satya Nadella wrote to employees to share his vision, explaining that “during this extraordinary time, it is clear that software, as the most malleable tool ever created, has a huge role to play across every industry and around the world.”

The vision Nadella laid out is at once steadfast and flexible. He went on to describe how Microsoft’s tools are being used in telemedicine, in e-learning for students forced to stay at home, in remote work, and for cybersecurity at a time when workers are rapidly adopting new digital tools. The proof is in the pudding: in China, the company has seen a 500% increase in Microsoft Teams meetings, calling, and conferencing.

The lesson for the new now is clear: a powerful vision will help people thrive in their work—not only at disruptive technology startups that routinely set their sights on changing the world but at businesses everywhere. To remain relevant in a shifting environment, visions should be frequently revisited and carefully guarded.

The Heart

In 2019, the Business Roundtable, an organization of US CEOs, declared that businesses need to do more than generate profits. They need a purpose that serves society at large, from customers and employees to suppliers, communities, and shareholders. While 181 CEOs signed the statement, some perceived the declaration as mere lip service, and few tangible changes ensued.

Just months later, the idea of purpose has never been more crucial. Companies from a broad range of industries have started pitching in to find ways to turn the tide of the pandemic. Nike, LVMH, and many others are shifting their production from sportswear and luxury accessories to protective equipment and disinfectant—adopting strategic business moves that incorporate key elements of social impact and corporate citizenship.

A crise está brilhando uma luz brilhante sobre a cultura corporativa. É revelador se as empresas apóiam sua força de trabalho, por exemplo, através da promessa de evitar demissões e fazer o que podem para minimizar as dificuldades financeiras ou se os funcionários sentem que proteger o resultado final é a prioridade número um.

Before the coronavirus, the heart was one of the most ignored Elementos da liderança . Pesquisas mostram que apenas um em cada quatro líderes possui altas habilidades de empatia, e um estudo realizado na Universidade de Michigan mostrou um declínio de 34% a 48% em habilidades relacionadas à empatia durante um período de oito anos. Este é um desenvolvimento preocupante, dado que a empatia ajuda a construir fortes relações entre trabalhadores locais e remotos, enquanto motivam as equipes e o desempenho de dirigir. Obviamente, uma cultura é credível apenas se cumprir sua promessa através de bons e maus momentos. O objetivo pode servir como uma estrela do norte, mas navegar no dia-a-dia exige comunicação bidirecional entre funcionários e líderes, seja no escritório ou em duas mesas de cozinha diferentes.

Now is the time for companies to create a more empathetic culture. Of course, a culture is credible only if it lives up to its promise through good and bad times alike.

The Hands

A purpose can inspire people, but it is only one of several puzzle pieces that help them succeed. Purpose can serve as a North Star, but navigating the day-to-day takes robust two-way communication between employees and leaders, be it in the office or from two different kitchen tables.

While the command-and-control model, which implicitly rests on one-way communication, has worked reasonably well in stable environments, it is ineffective at addressing recent years’ exponential increase in business Trazendo os gerentes de volta ao trabalho , particularmente em tempos instáveis. Os gerentes não precisam apenas enquadrar problemas; Eles também devem solicitar feedback e sugestões e interagir regularmente com as equipes como "parceiros de pensamento". Com base na ideia de que algumas das conversas mais perspicazes acontecem em uma cozinha, a gigante industrial alemã Siemens resolveu esse problema criando um "café virtual" para sua equipe global de RH. Nesse espaço digital, os membros da equipe de todos os cantos do mundo podem atender, descobrir novas informações e compartilhar perguntas e idéias. Esse espaço informal construiu um sentimento de pertencimento e engajamento, por sua vez, criando uma equipe global verdadeiramente colaborativa.

Global leaders have long understood the challenge of bringing together teams that work in different locations. Based on the idea that some of the most insightful, conversations happen in a kitchen, German industrial giant Siemens solved this problem by creating a “virtual café” for its global HR team. In this digital space, team members from all corners of the world can meet, find out new information, and share questions and ideas. This informal space has built a sense of belonging and engagement, in turn creating a truly collaborative, global team.

Muitas empresas que não haviam encontrado boas soluções para o desafio de uma força de trabalho dispersa agora têm um incentivo muito maior para fazê -lo. O desafio para os líderes no novo agora é dar direção, fornecer autonomia e se concentrar nos resultados e não em atividades - especialmente à medida que o trabalho continua a se tornar mais flexível e distribuído. Mas nosso trabalho com clientes sugere que os números falam por si. Em todo o mundo, as empresas que estão reunindo a cabeça, o coração e as mãos estão vendo ganhos, mesmo em tempos turbulentos, além de construir sua vantagem competitiva para o futuro. Aqueles que podem filtrar o ruído e se concentrar no que realmente impulsionam o sucesso, liderando com cabeça, coração e mãos, surgirão mais forte do que nunca. Rainer Strack

Benefits to Leading with the Head, Heart, and Hands

The benefits of combining a vision with strong practical leadership skills and deep empathy may seem difficult to quantify, and the effort required hard to justify. But our work with clients suggests that the numbers speak for themselves. Around the world, companies that are bringing together the head, heart, and hands are seeing gains even in turbulent times, while also building their competitive advantage for the future.

Crises like the one we are facing today force businesses and their leaders to change and adapt at extraordinary speed. Those that can filter out the noise and focus on what truly drives success, leading with head, heart, and hands, will emerge stronger than ever.