Reduza o custo, não talento, em um momento de interrupção

Imagine que você é um diretor de informações ou um líder funcional de TI em uma grande empresa. O desligamento global CoVID-19 deu a você uma escolha. Você pode reduzir os custos da melhor maneira possível, ou aproveitar o dia e aproveitar a oportunidade para fazer um avanço na maneira como organizar sua força de trabalho de TI. Isso pode ajudá -lo a reduzir os custos e fortalecer as proezas digitais da sua empresa - com o comércio pelas tendências em tecnologia e gerenciamento, juntamente com algumas das mudanças comportamentais motivadas pelos desligamentos. As medidas que você pode tomar incluem reorganizar suas prioridades de pessoal, reconsiderar suas opções de fornecimento e mover alguns recursos internamente, consolidar sua pegada de provedor de serviços e otimizar sua rede de centro de entrega. As incertezas do momento atual tornam a otimização de custos uma prioridade urgente para quase todas as empresas, e as despesas da G&A não são exceção. Até que uma solução médica permanente esteja disponível, a crise continuará a colocar muito estresse na maioria das empresas. Ainda assim, é prudente olhar para o futuro

Waiting for recovery is not an option. The uncertainties of the current moment make cost optimization an urgent priority for nearly every company, and G&A expenses are no exception. Until a permanent medical solution is available, the crisis will continue to place a great deal of stress on most companies. Still, it is prudent to look ahead at the Vantagens que serão necessárias no futuro e para projetar as medidas de corte de custos de hoje de acordo.  

Quando se trata de custos, o mix de talentos é crucial, uma vez que aproximadamente 30% a 40% dos gastos de TI de uma empresa estão diretamente relacionados aos custos internos de pessoal e outros 20% estão relacionados a contratados externos. Após a crise financeira de 2008, os gastos em empresas caíram abruptamente de 6,1% da receita para 5,5%, e a porcentagem de funcionários que trabalham na função de TI caiu de 4,1% para 3,4%. (Ver Anexo 1.) Que a crise também levou a uma mudança significativa na pegada de TI de locais com talentos de maior custo para locais de menor custo, usando centros de capacidade global internos (GCCs) ou fornecedores externos de terceiros (TPPs). As empresas sentirão uma pressão semelhante à terceirização deste ano. A crise atual acelerará isso. É provável que haja um rápido crescimento na digitalização das jornadas dos clientes, agora que mais consumidores estão familiarizados com a compra on -line. A crise também representa um ponto de inflexão provável para o aumento da adoção de serviços baseados em nuvem, teletrabalho e maneiras ágeis de trabalhar-especialmente dadas a experiência repentina e direta de muitos funcionários com distanciamento social, trabalho em casa e organizações virtuais.

At the same time, the demand for sophisticated digital services, and thus for high-quality IT talent, will continue to rise. The current crisis will accelerate this. There is likely to be rapid growth in the digitization of customer journeys, now that more consumers are familiar with online purchasing. The crisis also represents a likely inflection point for increased adoption of cloud-based services, telecommuting, and agile ways of working—especially given many employees’ sudden, direct experience with social distancing, working from home, and virtual organizations.

Even before the pandemic, there were already Razões para reconsiderar suas práticas de terceirização, co-localização e segurança , e agora há outras perguntas a serem consideradas. Se o trabalho em casa se tornar comum em muitas empresas, isso promoverá uma maior descentralização em geral? Se as equipes puderem funcionar facilmente por conexão remota na mesma área metropolitana, os líderes empresariais desejam que eles também trabalhem remotamente de diferentes locais em todo o mundo, incluindo locais com maior disponibilidade de talentos e menores custos de vida?

Outras variáveis ​​macro também estão em jogo. A segurança cibernética e da informação será mais uma necessidade do que no passado, e a inteligência artificial será incorporada ainda mais nas capacidades de negócios. A mudança da globalização para o nacionalismo pode continuar, dificultando a atraição de outras geografias e aprimorar o investimento em P&D e fabricação perto da sede da empresa.

Antes da pandemia covid-19, a demanda por talento de TI era muito maior que a oferta. De acordo com o Wall Street Journal, havia mais de um milhão de posições de TI abertas apenas nos EUA no final de 2019, e muitos países da Europa Ocidental enfrentaram déficits de talentos semelhantes. A pandemia levou a um congelamento generalizado de contratação, mas a necessidade de talento de tecnologia ainda é forte, e espera -se que as empresas comecem a competir por isso novamente relativamente em breve. Diante de todas essas tendências, como CIO, você precisará pensar mais estrategicamente do que nunca sobre a maneira como você organiza, Suporte e implantar seu talento de TI. Hoje, a redução de funcionários em geral pode prejudicar sua capacidade de prestar serviços amanhã.

Analisando seus arquétipos de pessoal

Seu talento de tecnologia normalmente se enquadra em um dos quatro arquétipos básicos organizados pela proposta de valor, como mostrado no Anexo 2. Quando você analisa sua função de TI, você verá que entre as atividades que você atribui a cada arquétipo, alguns se encaixam perfeitamente, enquanto outros não. Seu primeiro desafio é discernir desapaixonadamente quais grupos são mal combinados e ajustar de acordo. Um empreendimento principal deve fazer uma contribuição direta para a estratégia geral da empresa ou garantir o alinhamento dos serviços de TI às necessidades de negócios de outras maneiras distintas. A presença digital principal de uma empresa é projetada e desenvolvida no domínio principal de reprodução. Somente uma pequena fração do talento principal do jogo deve ser externa: geralmente são empresas de consultoria de alto preço, altamente especializadas em áreas como aprendizado de máquina ou consultoria de gerenciamento. À medida que as empresas adotam a colaboração remota, algumas atividades de jogo centrais podem migrar para áreas remotas, mas sempre com um alto nível de interação com funções críticas ou gerenciamento sênior.

The Core Play. These are teams whose work is identified as critically important to the company’s primary, differentiating businesses. A core play endeavor should either make a direct contribution to the company’s overall strategy, or ensure alignment of IT services to business needs in other distinctive ways. A company’s primary digital presence is designed and developed in the core play domain.

Core play teams should be heavily insourced to retain knowledge and help build enterprise capabilities, as well as to work closely with their counterparts in the rest of the business. Only a small fraction of core play talent should be external: these are often high-priced consulting firms highly specialized in fields like machine learning or management consulting. As companies embrace remote collaboration, some core play activity may migrate to remote areas, but always with a high level of interaction with critical functions or senior management.

A reprodução de valor. As equipes de reprodução de valor são frequentemente organizadas nas chamadas "subsidiárias cativas". Esses fornecedores de talentos integrados ajudam a atrair talentos e desenvolver recursos, mas podem exigir escala para operação eficiente. As equipes de reprodução de valor geralmente trabalham no GCCS em sistemas de back-office, onde os dados podem ser muito sensíveis para confiar em uma empresa externa. À medida que as atividades comerciais gerais, como alguns esforços financeiros e de marketing, passam para locais de menor custo, as equipes de TI também podem mudar para garantir a co-localização com essas empresas. The second group provides elements of the company’s critical operations, but at a lower cost, generally because they can be moved further from the center to lower-cost geographies. Value play teams are often organized in so-called “captive subsidiaries.” These wholly owned talent suppliers help attract talent and build capabilities, but may require scale for efficient operation. Value play teams have often worked in GCCs on back-office systems, where the data may be too sensitive to trust to an outside firm.

In recent years, companies are shifting application development and maintenance activities from core play to value play. As general business activities, like some finance and marketing endeavors, move to lower-cost locations, IT teams may also shift to ensure co-location with those businesses.

A peça externa. As equipes de reprodução externas gerenciam isso para operações, como folha de pagamento, gerenciamento de benefícios ou serviços de infraestrutura fundamental, como um suporte técnico, suporte ao usuário final e gerenciamento de servidor ou armazenamento. Os TPPs são adequados para eles, porque os contratados externos criaram conhecimentos especializados que a maioria das outras empresas não pode ser igual. O grande valor pode ser capturado ao contratar esse escopo completo de trabalho por meio de acordos de serviço gerenciados que também fornecem recursos para os projetos de valor de valor da equipe a uma taxa atraente. This archetype typically involves external contracting firms with a small “retained organization” of internal staff to oversee them. External play teams manage IT for operations, such as payroll, benefits management, or for foundational infrastructure services like a help desk, end-user support, and server or storage management.

These “keep-the-lights-on” functions are often critical to the business, but not strategically important or specific to an industry. TPPs are well-suited for them because outside contractors have built up specialized expertise that most other companies can’t equal. Great value can be captured from contracting out this full scope of work through managed service agreements that also provide resources to staff value play projects at an attractive rate.

The Flex Play. These teams include staff assigned in an ad hoc fashion, or external consultants who provide specialized expertise or who can substitute for staff at moments of crunch or crisis. Staff augmentation of this sort tends to be comparatively expensive and thus should be used only in moderation for limited periods.

O excesso de confiança nesse arquétipo é perigoso porque pode se tornar habitual a longo prazo, inflando os custos de pessoal e afastando recursos do desenvolvimento de capacidades internas. Em termos do sistema, isso cria um ciclo de feedback negativo que prejudica o crescimento digital da sua empresa. Para evitar essa armadilha, defina o objetivo de substituir a dependência deste arquétipo e da atividade em movimento para as outras três peças estratégicas. Cada categoria é representada por uma linha vertical cercada por uma banda mais ampla, representando a gama de salários para cada categoria em três grupos de empregos específicos: gerentes de projeto, analistas e desenvolvedores de software.

Opportunities for Action

Exhibit 3 shows the four most prevalent categories of IT staff members, based on sourcing, location, and whether the talent is internal or external. Each category is represented by a vertical line surrounded by a wider band, representing the range of salaries for each category in three particular job groups: project managers, analysts, and software developers.

O custo do emprego é altamente dependente da geografia. Talentos de alto custo-geralmente associados às atividades de jogo centrais-tendem a morar em áreas cosmopolitanas, geralmente localizadas perto da sede da empresa ou nos centros das cidades principais em países como Estados Unidos, Canadá, França, Alemanha, Reino Unido ou Austrália. O talento de baixo custo-geralmente associado ao jogo de valor-tendo a localização em locais com salários comparativamente mais baixos, como o Sudeste Asiático, a maioria das partes da Índia e alguns locais na Europa Oriental. Por exemplo, suponha que uma empresa de tecnologia localizada na Alemanha ou no Canadá contrate um gerente de projetos interno em período integral. Um indivíduo que trabalha na Índia ou nas Phillippinas exigiria um terço da despesa de talentos internos comparáveis ​​que trabalham na sede.

The cost variance between the extremes of high-cost external workers and low-cost internal ones can be jaw-dropping. For example, suppose that a technology firm located in Germany or Canada hires a full-time, internal project manager. An individual working in India or the Phillippines would require one-third of the expense of comparable internal talent working at headquarters.

A economia comparativa pode ser ainda maior para recursos externos. Em média, de acordo com os dados salariais coletados de todo o mundo, o equivalente em tempo integral de um ano para gerenciamento de projetos contratado pode custar US $ 80 mil quando baseado na Índia ou nas Phillippines. Talento semelhante, trabalhando com taxas de aumento típicas de funcionários em uma cidade européia ou norte-americana, pode custar US $ 330 mil para o ETI de um ano (e mesmo quando as melhores taxas de contratação são negociadas, os custos ainda são relativamente altos. Se você precisar de alguém mais próximo da sede ou com habilidades específicas não disponíveis em outras geografias. Mas, com muita frequência, o fornecimento e a localização da equipe de TI evoluíram em bolsos ad hoc de atividade, sem nenhuma decisão abrangente deliberada sobre os padrões gerais de pessoal. O resultado é gasto excessivo para menos valor.

Of course, there are reasons you might prefer a higher-cost alternative, if you need someone closer to headquarters, or with particular skills not available in other geographies. But all too often, the sourcing and location of IT staff has evolved in ad hoc pockets of activity, without any deliberate comprehensive decision about overall staffing patterns. The result is overspending for less value.

Agora considere cada domínio de atividade dentro da função de TI. Isso normalmente inclui governança, segurança, gerenciamento de relacionamento comercial (BRM), desenvolvimento e manutenção de aplicativos (ADM), infraestrutura e operações. Pense nas escolhas que você pode fazer deliberadamente em cada domínio. Quando você deve funcionar internamente versus externamente? Quando as equipes precisam trabalhar em locais de alto custo? Quais fornecedores fornecem mais valor e quando você deve usá -los para quais tarefas? Alterar sua abordagem para essas perguntas permite racionalizar suas escolhas de maneira mais abrangente. As ações a seguir fornecem uma maneira diferente de reduzir as despesas sem perder a capacidade digital e são relevantes para algumas das atividades em cada domínio:

Exhibit 4 provides a starting point, with six possible levers you can apply to change the cost dynamics. The following actions provide a different way to reduce expenses without losing digital capability and are relevant to some of the activities in each domain:

• Rework lida com fornecedores externos. Além disso, você pode repensar o comprimento e o escopo de seus contratos de terceirização para atender a um alvo geral mais baixo e reduzir os serviços não produtivos. Our work with clients suggests that many companies ask their IT vendors for a price discount of 10% to 15% during times of disruption. Additionally, you may rethink the length and scope of your outsourcing contracts to meet a lower overall target and cut back nonproductive services.
• Consolidar a atividade em um grupo menor de fornecedores externos. Algumas empresas têm centenas de pequenos fornecedores e seriam melhor servidos com um grupo cuidadosamente escolhido a dedo. Considere um dos provedores gigantes de serviços gerenciados que têm milhares de funcionários com especializações que sua empresa não pode corresponder. This will afford you greater leverage and the ability to devote less staff attention to managing the relationships. Some companies have hundreds of small-staffing vendors, and would be better served with a carefully handpicked group. Consider one of the giant managed service providers that have thousands of staff members with IT specializations your company couldn’t match.
• Mude sua equipe externa para equivalentes que são mais baratos. Essa mudança também pode ser realizada com seus provedores existentes, solicitando que eles forneçam um modelo de entrega de menor custo com sua própria mudança nos locais. Pegada de recursos internos de alto custo com mais eficácia. À medida que funções como finanças e RH se mudam para esses locais, as atividades de TI relacionadas a essas funções podem se mover com elas, embora normalmente tenha liderado a cobrança com as operações comerciais seguintes. deixar ou compartilhar funcionários com outras empresas. Mas as seis alavancas são universalmente aplicáveis ​​e relativamente escaláveis; Você pode aplicá-los a partes da função de TI, ou ao todo. Mesmo em uma crise acentuada, procure inserir o talento em vez de estender contratos com fornecedores de alto preço. Desafie sua equipe de gerenciamento de fornecedores de TI a prever melhor a demanda futura em um esforço para evitar situações em que sua única opção é optar por uma equipe externa ad hoc de última hora. Por fim, pergunte ao seu provedor de serviços gerenciado se eles podem oferecer capacidade de reprodução flexível a uma taxa razoável. These will typically be located in lower-cost geographies, with capabilities equal to or greater than those of your current external providers. This shift can also be accomplished with your existing providers by asking them to provide a lower-cost delivery model with their own shift in locations.
• Insource your outsourced external activity to lower-cost categories. Bring work done by high-priced external consultants in-house—either by moving the work to new people, or by making the right full-time hires.
• Manage your high-cost internal resource footprint more effectively. This typically means relocating work done by staff professionals to lower-cost external providers (lever E) or lower-cost geographies (lever F), as many have done with call centers, for example. As functions like finance and HR move to these locations, the IT activities related to those functions may move with them, although typically IT has led the charge with business operations following.

Some companies may have other means of reducing staff costs, such as temporary leave or sharing staff with other companies. But the six levers are universally applicable and relatively scalable; you can apply them to parts of the IT function, or to the whole.

For short-term actions to help you weather the downturn, focus on lever D to reduce your dependency on highly expensive staff augmentation. Even in a sharp downturn, look to insource talent instead of extending contracts with high-priced vendors. Challenge your IT vendor management team to better forecast future demand in an effort to avoid situations when your only option is to go for last-minute, ad hoc external staffing. Finally, ask your managed service provider if they can offer flex play capacity at a reasonable rate.

Repensando suas equipes de função de TI

Cada uma de suas funções de TI existente provavelmente gravitou em um arquétipo de fornecimento e localização predominante. Reunir uma equipe de líderes de TI para examinar atentamente suas atividades e ver como elas são tratadas atualmente e como elas podem ser reformuladas. Algumas dicas de alto nível:

Exhibit 5 shows one such analysis for a global professional services provider, leading to a better approach for cost savings and strategic alignment to be implemented in the near future. A few high-level takeaways:

• Para esta empresa, a governança de TI é atualmente uma função de reprodução central, alinhada intimamente com a liderança empresarial e essencial para diferenciar a empresa. No entanto, 20% da função será movida para um acordo de reprodução de valor, usando principalmente a equipe em áreas de menor custo. Além disso, a atividade de reprodução do Flex será trazida para dentro. Esse movimento se encaixa com uma tendência de TI mais geral, pois outras empresas deste setor também estão transferindo operações comerciais para locais de menor custo. Algumas atividades de jogo externas podem ser movidas para o valor de valor ou até mesmo o jogo, se for estrategicamente relevante. A análise sugere que os fornecedores externos podem lidar com mais dessa atividade, em grande parte devido à sua experiência especializada em operações de data center. Com os contratos orientados para garantir a privacidade e a confiabilidade dos dados e um alto nível de confiança e colaboração de ambos os lados, 70% dessa atividade passará para o jogo externo. Atualmente, a maioria das atividades está localizada perto da sede, em uma área metropolitana dos EUA. Se estiver relacionado a atividades de back-office da indústria, como impostos e folha de pagamento, ele passará para o jogo externo. Se estiver orientado para manter operações críticas, mas com muito pouco novo P&D envolvido, ele passará a valorizar o jogo. O trabalho restante permanecerá no jogo principal, mas grande parte disso mudará para uma maneira mais ágil de trabalhar, reunindo e líderes empresariais em equipes multifuncionais.
• When it comes to BRM—also a core play function, which governs connections with customers, vendors, platforms and IT-related aspects of the supply chain—the firm will move much of its activity to the value play. This move fits with a more general IT trend, as other companies in this sector are also moving business operations to lower-cost locations. Some external play activity could be moved to value play or even core play as well, if it is strategically relevant.
• Infrastructure and operations is currently divided between value play and external play activity. Analysis suggests that external vendors can handle more of this activity, largely because of their specialized expertise in data center operations. With contracts oriented toward guaranteeing data privacy and reliability, and a high level of trust and collaboration on both sides, 70% of this activity will move to external play.
• A more elaborate decision process is needed for application development and maintenance, the largest group of activities. Currently, most activity is located near headquarters, in a US metropolitan area. If it is related to industry-agnostic, back-office activities such as tax and payroll, it will move to external play. If it is oriented to maintaining critical operations, but with very little new R&D involved, it will move to value play. The remaining work will stay in core play, but much of it will shift to a more agile way of working, bringing IT and business leaders together in cross-functional teams.
• A categoria de segurança de TI, ao contrário dos outros, não possui uma peça de destino definitiva por causa da escassez de talentos desse campo em movimento rápido. A empresa recrutará de qualquer fonte disponível, incluindo fornecedores externos de alto preço. Este é o único grupo que, se não houver outros recursos disponíveis, aceitará o arquétipo Flex Play. Portanto, comece com os exercícios mais imediatamente produtivos-identificando as abordagens de “não-regra” que oferecem vitórias rápidas. (Consulte a Figura 6.) Eles normalmente envolvem as alavancas de redução de custos de TI A e B: movendo recursos internos que estavam no domínio principal de reprodução para a reprodução e reprodução de valor externos, respectivamente. Nas empresas globais, 40% a 50% das equipes de TI são tipicamente organizadas como equipes principais de jogo e, portanto, têm um preço mais alto do que o necessário. Muitas empresas lutam há anos com um cenário de fornecedores de TI fragmentado. Aqui está uma oportunidade de consolidar. Alguns líderes de TI relutam em usar fornecedores externos, incluindo alguns dos maiores fornecedores baseados na Índia, porque acham que a qualidade é ruim. Mas muitos fornecedores têm um excelente histórico, e os contratos de serviço gerenciados podem estabelecer os parâmetros com clareza suficiente para evitar muito risco. Economias adicionais podem ser alcançadas negociando taxas mais baixas ou consolidando um punhado de fornecedores que oferecerão descontos em troca de um escopo maior de trabalho. Essas são grandes vitórias em potencial, embora possam envolver um gerenciamento cuidadoso de relacionamento com fornecedores e pode demorar mais tempo para implementar. Por muitas razões, obter contratos renegociados e assinados pode levar até dois anos. As estruturas legais geralmente orientadas para os trabalhadores da Europa podem dificultar a movimentação das pessoas, enquanto alguns contratados externos podem preferir permanecer externos e levarão convencimento a ingressar na sua organização. Um congelamento de contratação pode impedir que você faça uma oferta, mesmo que economize dinheiro após um mês ou dois. Nossa análise anterior dos custos de pessoal sugere que o custo médio da ETI de um ano pode cair significativamente. Para desenvolvedores de software, por exemplo, o preço vai de US $ 215 mil (aumento de funcionários de alto custo externo) para cerca de US $ 85 mil em locais internos de alto custo ou apenas US $ 15 mil em locais internos de baixo custo. Considerações de qualidade precisariam ser feitas caso a caso, é claro. Para executar, reavaliar quais atividades de reprodução flexível podem ser menos críticas e, portanto, podem ser transferidas para o valor mais barato ou funções de jogo externas, com qualidade de serviço semelhante. Você descobrirá que há um grande talento inexplorado em geografias remotas. Use o tempo de inatividade trazido pela pandemia para criar os recursos de gerenciamento necessários que garantem GCCs de alta qualidade e serviços de TI em locais de baixo custo. À medida que você traz essa experiência internamente, sua própria forma distinta de proficiência digital pode se tornar um modo de vida. No entanto, esses princípios universais representam um bom ponto de partida para a análise de qualquer empresa - e eles podem ajudá -lo a economizar imediatamente e no futuro. Com ele, você pode avaliar os recursos atuais de sua própria equipe, bem como os recursos necessários para se tornar uma empresa digitalmente habilitada. Você pode consolidar e fortalecer seu portfólio de provedores enquanto atrai, criando e equipando uma equipe qualificada de inovadores e especialistas com as ferramentas necessárias para trabalhar juntas de uma maneira mais ágil. Você poderá aumentar a produtividade e a eficiência da sua empresa e, se for habilidoso na maneira como organiza talento e aprende na jornada, também aumentará as habilidades de seus executivos de TI como líderes: como as pessoas que permitirão continuamente sua empresa a ter sucesso na era digital.

Taking the First Step

During the next few weeks, you will need to demonstrate your ability to manage expenses for the short term. Therefore, start with the most immediately productive exercises—identifying “no-regret” approaches that offer quick wins. (See Exhibit 6.) These typically involve IT staffing cost-reduction levers A and B: moving internal resources that were in the core play domain to the external play and value play, respectively. In global companies, 40% to 50% of IT teams are typically organized as core play teams and thus have a higher price point than may be needed.

Lever A enables you not just to cut costs, but also to find untapped opportunities for capability improvement. Many companies have struggled for years with a fragmented IT vendor landscape. Here is an opportunity to consolidate. Some IT leaders have been reluctant to use external vendors, including some of the largest vendors based in India, because they think the quality is poor. But many vendors have an excellent track record, and managed service contracts can lay out the parameters clearly enough to avoid much risk. Additional savings can be achieved by negotiating lower rates, or by consolidating to a handful of vendors who will offer discounts in exchange for a larger scope of work.

Meanwhile, start now to work on levers C and D: shifting activity from high- to low-cost external vendors and bringing high-priced staff augmentation in-house, respectively. These are potential big wins, although they may involve careful vendor relationship management and could take a longer time to implement. For many reasons, getting contracts renegotiated and signed may take as long as two years. Europe’s generally worker-oriented legal frameworks may make it difficult to move people, while some external contractors may prefer to remain external and will take convincing to join your organization. A hiring freeze may prevent you from making an offer, even if it would save money after a month or two.

If you persevere, however, the savings with levers C and D can be enormous. Our previous analysis of staffing costs suggests that the average cost of one year’s FTE could drop significantly. For software developers, for example, the price goes from $215 thousand (external high-cost staff augmentation) to around $85 thousand in internal high-cost locations, or to just $15 thousand in internal low-cost locations. Quality considerations would need to be made on a case-by-case basis, of course.

As for the last two levers—which essentially entail shifting resources from the flex play to the core and value plays (E) and the external play (F)—they, too, are sources of great savings over the long term. To execute, reassess which flex play activities might be less critical and can therefore be transitioned to the less expensive value or external play functions, with similar quality of service. You’ll find that there is a great deal of untapped talent in remote geographies. Use the downtime brought by the pandemic to build up the requisite management capabilities that ensure high-quality GCCs and IT services in low-cost locations.

In general, external consultants can bring much-needed insight and perspective, but if they have been running significant parts of your IT function, then it may not be as differentiated as you need it to be. As you bring that expertise in-house, your own distinctive form of digital proficiency could become a way of life.

Each company is different, so no “one-size-fits-all” approach exists, and your combination of role changes, levers, and archetypes may include some elements that are not highlighted here. Nevertheless, these universal principles represent a good starting point for any company’s analysis—and they can help you save immediately and in the future.

This IT staffing strategy will also help you pursue other IT staffing goals and prepare for the recovery that will follow the crisis. With it, you can evaluate your own staff’s current capabilities, as well as the capabilities needed to become a digitally enabled enterprise. You can consolidate and strengthen your provider portfolio while attracting, building, and equipping a skilled tech-savvy team of innovators and experts with the tools they need to work together in a more agile way. You will be able to increase your company’s productivity and efficiency, and if you are skillful in the way you organize talent and learn on the journey, then you will also augment your IT executives’ skills as leaders: as the people who will continually enable your company to be successful in the digital age.