Estratégia fractal

À medida que o surto Covid-19 se espalhou pelo mundo, as organizações inicialmente se concentraram em reagir às questões imediatas colocadas pela pandemia. No entanto, à medida que a crise se desenrolou, Vários outros desafios surgiram rapidamente : preparando -se para uma recessão potencial no curto prazo; antecipar um eventual rebote na demanda (quando as restrições de distanciamento social são relaxadas e, mais tarde, quando o consumidor e a confiança dos negócios retornarem); e reimaginar operações, produtos e modelos de negócios para o mundo pós-crisis. Durante os períodos críticos da história, as mudanças fundamentais foram frequentemente concentradas em um período muito curto de tempo, e a nova realidade chegou rapidamente. Temos a agência para moldar a história, se agirmos preventivamente. No caso do Covid-19, à medida que os consumidores se ajustam à vida sob restrições de distanciamento social, eles formam novos hábitos que podem persistir muito tempo após o surto, e as ações das empresas hoje podem moldar a formação desses comportamentos. No entanto, nosso benchmarking mostra que muitas empresas atrasaram suas respostas às implicações de longo prazo, pois se concentram em questões mais imediatas. As empresas precisam gerenciar em escalas de tempo mais longas para evitar interrupções nas mudanças sociais, tecnológicas e econômicas. E eles precisam gerenciar em escalas de tempo mais curtas para ter um bom desempenho nos negócios atuais, manter a viabilidade e financiar oportunidades de longo prazo,

Leaders must not wait to take on these challenges sequentially—because of the lead times required to build and execute, and the speed and unpredictability with which events can unfold, they should already be considering and acting on the longer-term implications of the crisis. During critical periods in history, pivotal changes were often concentrated in a very short period of time, and the new reality arrived quickly. We have the agency to shape history, if we act preemptively. In the case of COVID-19, as consumers adjust to life under social distancing restrictions, they form new habits that can persist long after the outbreak, and businesses’ actions today can shape the formation of those behaviors.

In other words, leaders and organizations need to consider all levels of strategic response—reaction, recession, rebound, and reimagination—simultaneously. Yet our benchmarking shows that many companies have delayed their responses to the longer-term implications as they focus on more immediate issues.

This delay reflects a more general challenge that business leaders increasingly face: the need to think and operate on multiple timescales simultaneously. Companies need to manage on longer timescales to avoid disruption from social, technological, and economic shifts. And they need to manage on shorter timescales to perform well in the current business, maintain viability, and fund long-term opportunities, Particularmente à medida que a vantagem competitiva se torna menos persistente. E as escalas de tempo críticas estão agora convergindo; Questões que poderiam ser consideradas muito distantes no futuro, como as mudanças climáticas, chegaram a um ponto em que afetam diretamente as empresas e exigem ação hoje. Como mostra a resposta ao Covid-19, os métodos tradicionais das empresas para gerenciar em vários escalas de tempo geralmente não estão prontos para esse desafio. (Veja o Anexo 1.) Não surpreendentemente, descobrimos que quase todas as empresas reagiram às ameaças imediatas. Cerca de 85% das empresas tomaram várias medidas para proteger a saúde e a segurança dos funcionários e garantir a continuidade dos negócios. Aproximadamente 60% das empresas tomaram medidas para planejar e navegar por uma recessão provável, como colocar medidas de controle de custos em vigor e revisar os planos de investimento de capital.

This challenge has increased in a world where business-relevant timescales have been stretched to both extremes—from the speed of algorithms (operating in milliseconds) to the increased importance of planetary and social timescales (operating over decades). And critical timescales are now converging; issues that could previously be considered far off in the future, such as climate change, have reached a point where they directly affect businesses and require action today. As the response to COVID-19 shows, companies’ traditional methods for managing on multiple timescales are often not up to this challenge.

The Focus on Near-Term Responses

To better understand how businesses have structured their response to the COVID-19 crisis, we conducted a survey of more than 300 companies across 55 countries and 24 industries. (See Exhibit 1.) Not surprisingly, we found that nearly all companies have reacted to the immediate threats. About 85% of companies have taken multiple measures to protect the health and safety of employees and ensure business continuity. Roughly 60% of companies have taken measures to plan for and navigate a likely recession, such as putting cost control measures in place and revising capital investment plans.

In contrast, only about 40% of companies have taken measures to prepare for a potential rebound of demand, and very few have begun reimaginar o negócio para um mundo pós-Covid-19 . Embora os desafios distintos de reação, recessão, rebote e reimaginação provavelmente afetarão todas as empresas, apenas cerca de 10% dos entrevistados estão planejando todos os quatro pilares. No entanto, os desafios extremos colocados pelo Covid-19 expuseram suas limitações.

Traditional Mechanisms Fall Short

Companies do have a few traditional ways to balance multiple timescales. However, the extreme challenges posed by COVID-19 have exposed their limitations.

Taxa de desconto. Mas muitas oportunidades não são facilmente quantificadas dessa maneira. Por exemplo, as possíveis mudanças de longo prazo nos comportamentos dos clientes que resultam do Covid-19 podem ser difíceis de calibrar, e existem vários cenários plausíveis. Os tomadores de decisão humanos também são conhecidos por aplicar descontos hiperbólicos (aplicando taxas de desconto diferentes em momentos diferentes), o que pode distorcer as trocas de tempo. Isso pode se tornar mais pronunciado no calor de uma crise, quando o foco muda para o curto prazo. Finalmente, o desconto é complicado pela dependência do caminho; As ações tomadas hoje determinarão quais oportunidades estão disponíveis amanhã. One method is to apply a discount rate to expected cashflows and compute a net present value for various options in order to make choices across different timescales. But many opportunities are not easily quantified in this way. For instance, the potential long-term shifts in customer behaviors that result from COVID-19 can be hard to calibrate, and there are several plausible scenarios. Human decision makers are also known to apply hyperbolic discounting (applying different discount rates at different times), which can distort time tradeoffs. This can become more pronounced in the heat of a crisis, when the focus shifts to the short term. Finally, discounting is complicated by path dependence; the actions taken today will determine which opportunities are available tomorrow.

Hierarquia organizacional. Os funcionários dos níveis operacionais se concentram nas questões do dia-a-dia, enquanto os líderes seniores se concentram em decisões estratégicas de longo prazo. No entanto, se surgir uma questão de curto prazo que exija ação estrutural imediata, as organizações hierárquicas podem não ter os mecanismos de substituição confiáveis ​​necessários para realocar problemas entre os níveis. E quando os líderes seniores são estimulados a agir contra ameaças imediatas, o equilíbrio pode se afastar das oportunidades de longo prazo, como demonstrado pelas respostas de muitas organizações ao Covid-19. Além disso, existem Hierarchy is an implicit mechanism for managing multiple timescales. Employees at operational levels focus on day-to-day issues, while senior leaders focus on longer-term strategic decisions. However, if a short-term issue arises that requires immediate structural action, hierarchical organizations can lack the reliable override mechanisms needed to reallocate issues between levels. And when senior leaders are spurred to act against immediate threats, the balance can then shift away from longer-term opportunities, as demonstrated by many organizations’ responses to COVID-19. Furthermore, there are O tempo fica na transmissão e tradução de informações para cima e para baixo na hierarquia.

Ciclos de planejamento misto. Algumas organizações têm ciclos de planejamento misto em diferentes escalas de tempo fixas, como um plano operacional anual detalhado e um plano estratégico de três ou cinco anos. No entanto, escalas de tempo predeterminadas podem não ser apropriadas para cada situação específica. Por exemplo, os projetos de construção geralmente operam em ciclos de planejamento prolongados, mas a empresa de construção chinesa CSCEC adotou uma cadência de 24 horas para construir dois hospitais para pacientes com coronavírus em dez dias. Em vez de ser corrigido de acordo com o precedente interno, os processos de estratégia precisam ser modulados de acordo com o drumbaT definido pelo ambiente.

Escalas de tempo específicas da unidade. Finalmente, as empresas geralmente têm unidades separadas focadas em diferentes escalas de tempo - por exemplo, vendas, desenvolvimento e pesquisa geralmente têm horizontes de tempo muito diferentes. No entanto, as escalas de tempo de negócios estão se tornando mais contínuas, expandidas e entrelaçadas, e um número fixo de prazos predeterminados pode não refletir mudanças importantes, como o surgimento de escalas de tempo algorítmicas novas. Além disso, o "longo prazo" e o "curto prazo" podem convergir à medida que os fenômenos aceleram. Por exemplo, novos produtos médicos geralmente são desenvolvidos em ciclos de vários anos, mas a crise CoVid-19 exigiu muito tempo acelerado. Finalmente, o prazo apropriado pode não ser previsível (como no caso de possíveis novas ondas de infecção) e, portanto, não pode ser encaixotado em qualquer escala de tempo fixa.

Estratégia em várias escalas de tempo

A fundamental challenge in realizing a multiscale strategy is that different timescales call for different strategic approaches. We have identified Cinco abordagens distintas de estratégia e execução que refletem a previsibilidade, a maleabilidade e as seqüências do ambiente de negócios ao qual são aplicadas (consulte a Figura 2):

• Classical Strategy. For markets that are predictable, analyze the drivers, plan your actions, and execute against stable plans.
• Estratégia adaptativa. Objetivo. For markets that are unpredictable, vary your bets, select the most promising ones, and scale them up quickly to capitalize on shifting opportunities.
• Visionary Strategy. For markets that can be predicted and shaped, envision the future, build a business to pursue the defined vision, and persist in pursuing that goal.
• Estratégia de modelagem. O perigo, economize sobre recursos e, posteriormente, pivô para o crescimento. Para muitas grandes empresas, operações diárias e demanda têm sido altamente previsíveis, portanto, uma estratégia clássica baseada no planejamento e na execução disciplinada geralmente domina. No entanto, durante a crise do Covid-19, os mercados se tornaram imprevisíveis, mesmo em escalas de tempo curtas, exigindo uma abordagem adaptativa que se concentra em aprendizado rápido e ajuste em tempo real. Por exemplo, quando o surto começou na Itália, o operador de infraestrutura de energia Snam For markets that can be shaped but not predicted, engage a broad ecosystem of partners, orchestrate their actions, and evolve together.
• Renewal Strategy. For harsh markets and situations (such as a crisis or recession), react promptly and pragmatically to avoid danger, economize on resources, and later pivot to growth.

The COVID-19 crisis illustrates how issues on different timescales often require the application of different strategic approaches. For many large companies, day-to-day operations and demand have been highly predictable, so a classical strategy based on planning and disciplined execution often dominates. However, during the COVID-19 crisis, markets have become unpredictable even on short timescales, requiring an adaptive approach that focuses on rapid learning and real-time adjustment. For example, as the outbreak began in Italy, energy infrastructure operator Snam reconheceu o risco ao seu centro de despacho , que gerencia a distribuição de gás. Ele se adaptou rapidamente, comprando instalações residenciais, testando todos os funcionários do Centro de Despacho e identificando um grupo de funcionários saudáveis ​​para trabalhar e viver nas instalações. Essa resposta ajudou a manter a viabilidade operacional e garantiu que a equipe do Centro de Despacho estivesse protegida do surto, mesmo quando se intensificou na área circundante.

em escalas de tempo de alguns meses, os efeitos de bloqueios impostos pelo governo e Uma recessão provável ameaçará a sobrevivência de muitas empresas, forçando -os a operar uma estratégia de renovação. E embora haja alta incerteza sobre o futuro pós-crise, as preferências do consumidor provavelmente serão maleáveis ​​à medida que as pessoas se ajustam às mudanças forçadas em seus estilos de vida, pedindo uma estratégia visionária ou de modelagem. Por exemplo, a Pymetrics, uma startup de contratação e implantação de talentos baseada em neurociência e IA, desenvolveu inicialmente um roteiro de produtos para o ano que priorizou sua oferta de apoio à contratação. No entanto, muitas empresas reduziram seus planos de contratação à medida que o surto se desenrolava e, em vez disso, se concentrou em reimplantar sua força de trabalho existente. Como resultado,

The crisis also illustrates how business-relevant timescales can rapidly change or converge. For example, pymetrics, a neuroscience- and AI-based hiring and talent deployment startup, initially developed a product roadmap for the year that prioritized its hiring support offering. However, many companies reduced their hiring plans as the outbreak unfolded and instead focused on redeploying their existing workforce. As a result, O pymetria mudou para se concentrar nas ofertas de reimplementação , que já havia sido considerado uma prioridade de longo prazo. A empresa agora está trabalhando em conjunto com os parceiros para construir e orquestrar uma plataforma para combinar trabalhadores com as oportunidades de emprego. Estratégia

As new timescales emerge and existing timescales converge, businesses need to cultivate temporal ambidexterity—the ability to apply different strategic approaches to different problems on different timescales and to modulate an approach according to changing circumstances.

Realizing Fractal Strategy

Para ter sucesso com uma estratégia fractal em várias escalas, os líderes devem ter três imperativos em mente. Portanto, os líderes precisam

Understand the required clock speed and the strategic approach of each business. Within any company, each business line or geographically based unit may have different relevant timescales and require correspondingly different approaches to strategy. Hence, leaders need to Identifique e aplique as abordagens estratégicas certas no lugar certo no momento certo = . Por exemplo, as empresas de bens embalados de consumidores geralmente estão acostumados a operar em um ambiente clássico com demanda previsível. Mas agora algumas linhas de negócios, como produtos de saúde e segurança, podem enfrentar picos temporários em demanda de curto prazo, exigindo uma abordagem adaptativa. Outras unidades de negócios podem ser mais estáveis ​​no curto prazo, mas veja mudanças de longo prazo nos modelos de distribuição à medida que a atividade do consumidor muda on-line, talvez exigindo uma estratégia de modelagem para colaborar em novos canais e parcerias.

Domine os recursos que sustentam diferentes abordagens da estratégia. Para enfrentar os desafios em todos os prazos, uma empresa deve ser capaz de aplicar Leaders in established companies are often used to working in classical (stable, predictable) environments, but a classical approach is not always optimal. In order to address challenges on all timescales, a company must be able to apply toda a paleta de abordagens estratégicas . A estratégia de cima para baixo tradicional não é viável em escalas de tempo algorítmicas; Em vez disso, as empresas devem adotar uma abordagem adaptativa, integrando a IA, plataformas de dados e sistemas de decisão em Loops de aprendizado autônomo . Por exemplo, a gigante global de alimentos Danone lidou com as incertezas da cadeia de suprimentos, alimentando as ferramentas de IA com novos dados sobre os padrões de propagação do CoVID-19 para ajudar a distribuir materiais e manter suas fábricas em funcionamento. Para questões de movimento lento, a estratégia clássica perde oportunidades para imaginar e moldar o mercado para vantagem, como por Aproveitando o poder da imaginação organizacional .

Domine a capacidade de funcionar em vários escalas de tempo simultaneamente. Balanceamento de exploração de curto prazo e exploração de longo prazo é um desafio perene comercial, tornado mais crítico pelo surgimento e convergência de escalas de tempo. As empresas enfrentam muitos desafios de curto prazo que naturalmente exigem a atenção dos líderes. No entanto, nossa pesquisa mostra que As empresas que agem preventivamente diante de interrupções superam aqueles que esperam , reforçando a necessidade de atender a questões de longo prazo com antecedência. Por exemplo, em resposta à crise covid-19, Lego configurou uma equipe pequena para pensar no futuro pós -crisis= , mesmo que a maior parte do gerenciamento ainda estava focada em dirigir a crise imediata. As empresas devem ver crises como o Covid-19 como oportunidades para

As the business environment becomes more complex and diverse, traditional approaches to strategy are increasingly limiting. Businesses should view crises like COVID-19 as opportunities to revisitar e fortalecer suas abordagens para a estratégia . Ao poder variar a velocidade do relógio de cada parte do negócio e pensar em vários escalas de tempo simultaneamente, os líderes podem melhorar suas chances de ter sucesso nesta crise e na próxima. Mas eles também podem recorrer à biologia para obter inspiração. Os sistemas biológicos evoluíram para sobreviver a desafios de curto e longo prazo, e seus comportamentos ilustram alguns princípios-chave de uma estratégia de escala múltipla. mas oferece maior segurança a longo prazo). (Veja o Anexo 3.)

Inspiration from Biology

We see that companies need to operate on multiple timescales to respond to the biological threat posed by the novel coronavirus. But they can also turn to biology for inspiration. Biological systems have evolved to survive both short- and long-run challenges, and their behaviors illustrate some key principles of a multi-timescale strategy.

Optimizing for Multiple Timescales. Animals that forage in patchy environments face a tradeoff between feeding from their current patch (which provides short-term benefit but eventually exhausts the patch) and searching for a new patch (which incurs immediate costs but offers greater long-term security). (See Exhibit 3.) Muitos animais, portanto, começam a procurar um novo patch no ponto ideal para equilibrar benefícios de curto e longo prazo - Um exemplo do teorema do valor marginal. Quando é o momento certo para a sua empresa começar a procurar um novo patch?

Combinando mecanismos de resposta a mecanismos de tempo. (Veja o Anexo 4.) Por exemplo, se o ambiente ficar mais frio, os animais poderão tremer imediatamente, uma ação que é rápida e facilmente reversível. Mas se o resfriamento persistir, eles farão ajustes mais substanciais, como abrigo, mover -se para locais mais quentes ou aumentar o armazenamento de gordura, que são ajustes moderadamente reversíveis. Se as mudanças persistirem, elas podem evoluir geneticamente para se adaptar melhor aos ambientes frios. Quais são os mecanismos de adaptação em cascata para o seu negócio? Organisms respond to a change in the environment by making adjustments that cascade from short-term to long-term with decreasing reversibility, using different mechanisms. (See Exhibit 4.) For example, if the environment becomes colder, animals might immediately shiver, an action that is fast and easily reversible. But if cooling persists, they will make more substantial adjustments, such as sheltering, moving to warmer places, or increasing fat storage, which are moderately reversible adjustments. If changes persist, they may eventually evolve genetically to adapt better to cold environments. What are the cascading adaptation mechanisms for your business?

Aplicando estratégias diferentes para diferentes ambientes. e seleção K, que envolve menos descendentes e maior investimento dos pais. (Veja o Anexo 5.) Espécies como bactérias e roedores, que operam em ambientes interrompidos ou incertos, tendem a usar estratégias de seleção R para garantir muitos "tiros no objetivo", enquanto espécies como elefantes e humanos, que operam em ambientes mais estáveis, tendem a usar estratégias de seleção K. Qual inovação ou nova estratégia de construção de negócios sua empresa deve ser adotada no ambiente atual? BHI Japan Reproductive strategies fall into two categories: r-selection, which involves many, highly diverse offspring, low selection pressure, and low parental investment; and K-selection, which involves fewer offspring and higher parental investment. (See Exhibit 5.) Species such as bacteria and rodents, which operate in disrupted or uncertain environments, tend to use r-selection strategies to ensure many “shots on goal,” whereas species such as elephants and humans, which operate in more stable environments, tend to use K-selection strategies. Which innovation or new business build strategy should your business adopt in the current environment?