À medida que avançamos além da fase de resposta imediata para o CoVID-19, os bancos devem considerar fortemente o papel das M&A transformadoras em suas agendas estratégicas. Antes da crise, havia um forte argumento para os bancos fazer movimentos de consolidação, e esse caso só ficará mais forte durante o rebote do Covid-19. A pressão sobre a economia dos bancos aumentará e o imperativo estratégico para investimentos habilitado por escala também aumentará. Alguns bancos surgirão da crise mais forte que outros, devido à maior resiliência em seus livros existentes e/ou melhores respostas à crise. Após um período de inatividade em que as expectativas e avaliações se estabilizam ainda mais, esperamos que a M&A se recupere mais uma vez. Haverá uma janela finita para os bancos maximizarem a oportunidade. Bancos com avaliações relativas mais altas e/ou resiliência financeira devem estar prontas com estratégias e planos claramente articulados.
The Pre-COVID-19 Climate
As we argued in our 2019 report “ Como os bancos norte -americanos podem reviver o valor do acionista , "Há forte motivação no setor bancário para transformação, incluindo a escala de fusões e aquisições de consolidação sempre foi um fator de valor no setor bancário, mas é mais crítico do que nunca devido à necessidade de investimento em tecnologia e capacidades digitais. Antes da pandemia,), o aumento de um número de transações. Iguais estavam se tornando mais frequentes E o retorno total dos acionistas (TSR) foi atingido fortemente pela crise, à medida que a incerteza sobre as perdas esperadas e a duração da pressão sobre a economia ainda precisa esclarecer. Para os compradores, a incerteza sobre a flexibilidade de capital ou a qualidade das carteiras de crédito -alvo pode evitar ações imediatas. Por esses motivos, o acordo no ano a data diminuiu significativamente. A pressão macroeconômica significativa afetará mais alguns bancos do que outros. Perdas de crédito sem precedentes e um período prolongado de taxas de juros baixas e potencialmente negativas resultarão em pressão significativa em todos os bancos, especialmente aqueles que dependem mais fortemente da receita de juros líquidos ou livros de ativos mais arriscados. Ainda não está claro se haverá uma onda de acordos de resgate, como vimos na última crise. As ações do governo incluíram-e podem continuar a incluir-apoio sistêmico a todo o setor bancário, como reduzir as taxas de juros de curto prazo ou fornecer assistência com liquidez. Alguns bancos, sem dúvida, surgirão dessa crise mais forte que outros. Como mostra o Anexo 2, o TSR no acumulado do ano versus a proporção de ativos ponderados por risco mostra uma correlação negativa clara. Embora existam outros fatores em jogo, fica claro que os investidores estão descontando os ganhos atuais para bancos com livros de ativos mais arriscados.
The Pandemic Temporarily Slows Deal Making
Not surprisingly, the near-term focus of CEOs and boards has been on stabilizing their existing businesses. Valuations and total shareholder return (TSR) have been hit heavily by the crisis, as uncertainty over expected losses and the duration of the pressure on economics has yet to clear up. For many sellers, now may not be the best time to sell, unless there is severe capital pressure or material risk of failure. For buyers, uncertainty over capital flexibility or the quality of target credit portfolios may prevent immediate action. For these reasons, year-to-date deal making has slowed significantly.
Under the surface, however, is a growing need for further consolidation. Significant macroeconomic pressure will affect some banks more than others. Unprecedented credit losses and an extended period of low and potentially negative interest rates will result in significant pressure on all banks, especially those that are more heavily dependent on net interest income or riskier asset books. It remains unclear if there will be a wave of rescue deals like we saw in the last crisis. Government actions have included—and could continue to include—systemic support for the entire banking sector, such as reducing short-term interest rates or providing assistance with liquidity.
Even with these forms of systemic support, however, some institutions may come under severe pressure as a result of exposure to certain sectors or because of general weakness in pre-crisis capital/liquidity levels. Some banks will no doubt emerge from this crisis stronger than others. As Exhibit 2 shows, year-to-date TSR versus the proportion of risk-weighted assets shows a clear negative correlation. Although there are other factors at play, it is clear that investors are discounting current earnings for banks with riskier asset books.
Saindo da crise, esperamos que o spread entre vencedores e perdedores aumente.
de maneira mais geral, os bancos com uma base de custos fixa relativamente alta ou aqueles que não se adaptam com novos recursos terão dificuldades para responder à nova realidade. Após a fase aguda da crise do Covid-19, a escala e a capacidade de investir e transformar para capturar vantagens de digital, dados e análises serão ainda mais importantes do que antes da crise. Saindo da crise, esperamos que a propagação entre vencedores e perdedores aumente com base nesses fatores. Quais bancos serão mais eficazes no gerenciamento de crédito através do ciclo ou na modernização dos recursos de coleções? Qual será melhor equipado para atualizar rapidamente seus talentos e modernizar os recursos de distribuição para reduzir sua dependência de custos de distribuição física? Naquela época, CEOs e conselhos podem retomar mais facilmente a elaboração de negócios, provavelmente em um ritmo acelerado, dada a janela de oportunidade e avaliações mais atraentes. Os bancos que emergem da crise com força relativa estarão em posição de aproveitar. A quantidade de metas transformacionais disponíveis com um forte ajuste estratégico para qualquer banco é limitado. A maioria dos bancos com quem falamos está menos interessada em acordos de dobra devido ao esforço relativo de integração em comparação com o benefício. Em vez disso, os bancos estão mais focados em metas de aquisição de materiais em termos de tamanho relativo e podem justificar facilmente os prêmios de negócios somente quando houver algum grau de sobreposição de pegada. Um determinado banco pode ter apenas um a três alvos de tamanho material de sobreposição de pegada suficiente a considerar. Além disso, algumas instituições foram “fora da tabela” como alvos devido à propriedade estratégica por instituições estrangeiras muito maiores. Um número crescente de bancos expressou vontade de adquirir concorrentes fora de sua presença atual, devido à crescente criticidade da escala e ao fato de que até 70% a 80% das sinergias típicas para acordos de transformação em larga escala não são relacionados ao fechamento de ramificações. No entanto, os bancos normalmente estão dispostos a buscar esses acordos apenas para geografias consideradas altamente estratégicas - por exemplo, aquelas com uma pegada contígua ou uma alta densidade de mercados atraentes. A tendência para fusões de iguais também pode abrir o potencial de negociação adicional, graças a prêmios mais baixos. No entanto, a conclusão de uma fusão de iguais depende de forte confiança, ajuste da cultura e colaboração entre os CEOs e os conselhos. As fusões de iguais criam um conjunto complexo de desafios não enfrentados em uma aquisição bancária típica. No entanto, se gerenciado de maneira eficaz, esses tipos de negócios podem ser altamente eficazes em termos de impulsionar o impacto transformador-como mostraram algumas das fusões recentes de iguais.
M&A Resumes and Likely Accelerates
Over the coming months, the effects of economic uncertainty will become clearer, and bank valuations will normalize to reflect a more predictable or narrower set of potential outcomes. At that time, CEOs and boards can more easily resume deal making, likely at an accelerated pace given the window of opportunity and more attractive valuations. Banks that emerge from the crisis with relative strength will be in a position to take advantage.
That being said, in the absence of assisted deals, we should not expect a tsunami of M&A activity. The quantity of available transformational targets with a strong strategic fit for any one bank is limited. Most banks we speak with are less interested in tuck-in deals because of the relative effort of integration compared with benefit. Instead, banks are most focused on material acquisition targets in terms of relative size, and they can readily justify deal premiums only when there is some degree of footprint overlap. A given bank may have only one to three materially sized targets of sufficient footprint overlap to consider. Also, some institutions have been “off the table” as targets owing to strategic ownership by much larger foreign institutions.
Other factors, however, make it possible that we will see some M&A acceleration versus the historic rate. A growing number of banks have expressed a willingness to acquire competitors outside of their current footprint, owing to the increasing criticality of scale and the fact that up to 70% to 80% of typical synergies for large-scale transformational deals are unrelated to branch closures. However, banks are typically willing to pursue such deals only for geographies considered highly strategic—for example, those with a contiguous footprint or a high density of attractive markets. The trend toward mergers of equals may also open the potential for additional deal making, thanks to lower premiums. However, completing a merger of equals relies on strong trust, culture fit, and collaboration between the CEOs and boards. Mergers of equals create a complex set of challenges not faced in a typical bank acquisition. However, if managed effectively, these types of deals can be highly effective in terms of driving transformative impact—as some of the recent mergers of equals have shown.
We expect consolidation to continue and to return to rates seen just before COVID-19.
Considerando todos esses fatores, esperamos que a consolidação continue e retorne às taxas observadas pouco antes da Covid-19, possivelmente com alguma aceleração. Alvos atraentes com forte ajuste estratégico e potencial transformador permanecem razoavelmente limitados-para que os bancos que aspiram a participar de fusões e aquisições de serem proativos e ousados. A crise pode oferecer aos bancos a oportunidade de digitalizar o horizonte em busca de recursos de tecnologia complementares que possam acelerar a transformação digital de seus negócios. Portanto, a estratégia de fusões e aquisições não deve se limitar aos ativos bancários, mas também deve cobrir os recursos e plataformas da tecnologia. A janela agora está aberta para instituições que estão em posição de ser ousada. Um BCG recente
The COVID-19 crisis has also created funding and valuation challenges for other industry sectors, especially some verticals within fintech. The crisis may provide banks with an opportunity to scan the horizon for complementary technology capabilities that may accelerate the digital transformation of their business. Hence, the M&A strategy should not be limited to banking assets but should also cover technology capabilities and platforms.
The Window of Opportunity Is Open
Banks should focus on maintaining strength and resilience, but they should also be prepared to be opportunistic with a proactive M&A agenda. The window is now open for institutions that are in a position to be bold.
As we have noted in BCG’s M&A research, companies that are opportunistic about strategic M&A during downturns are able to drive more value than companies that conduct M&A only during strong economic times. A recent BCG Publicação sobre o impacto da CoVid-19 nas fusões e aquisições globais Explica que agora é um momento raro para os consolidadores. Você deve ter um ponto de vista dinâmico e em tempo real sobre a criação de valor de curto prazo, bem como em níveis de capital, financiamento e níveis de liquidez. Esteja pronto para adaptar suas estratégias rapidamente. Revisitar as decisões passadas à luz das circunstâncias atuais. Seja claro sobre a disposição do banco de buscar fusões e aquisições em maior escala, incluindo acordos de fusão de equais. Avalie se existem mercados e/ou geografias para os quais você consideraria metas de impressão fora de pé. Revalide suas prioridades de inovação e determine quais subcategorias de fintech seriam atraentes para movimentos oportunistas. Entenda quais empresas têm um forte ajuste estratégico nos prêmios típicos de negócios-e o que pode se tornar opções se puder ser executado com um prêmio mais baixo (por exemplo, através de uma fusão de negócios iguais ou acionados por desaceleração). Monitore o cenário de dados relatados periodicamente, como avaliação, ativos ponderados por risco, índices de capital de nível 1, cobrança líquida, spreads de troca de inadimplência de crédito e custo do financiamento para identificar oportunidades em potencial. Desenvolva uma compreensão do que será necessário para agregar valor. Construa seu compromisso e prontidão, aprendendo com outras pessoas que passaram pela jornada. Prepare sua equipe conduzindo workshops com cenários de destino específicos para identificar as principais prioridades para agregar valor.
Banks that are considering an M&A agenda should take the following steps in preparation:
- Leverage dynamic scenario modeling. Expectations for the financial resilience of your institution and others can change quickly in response to evolving economic conditions. You should have a dynamic, real-time point of view on near-term value creation, as well as on capital, funding, and liquidity levels. Be ready to adapt your strategies quickly.
- Determine the role of strategic M&A in your transformation agenda. Develop a consensus with the full management team and board on your posture toward M&A, along with a set of specific targets. Revisit past decisions in light of current circumstances. Be clear about the bank’s willingness to pursue larger-scale M&A, including merger-of-equals deals. Assess whether there are markets and/or geographies for which you would consider out-of-footprint targets. Revalidate your innovation priorities and determine which subcategories of fintech would be attractive for opportunistic moves.
- Have your wish list ready. Model all expected synergies outside-in for the full set of potential targets. Understand which companies have a strong strategic fit at typical deal premiums—and which could become options if they can be executed at a lower premium (for example, through a merger of equals or downturn-driven deals).
- Monitor the landscape. Track key metrics for all of your targets to periodically update your investment case and assessment for each target. Monitor the landscape for periodically reported data such as valuation, risk-weighted assets, tier 1 capital ratios, net charge-offs, credit default swap spreads, and cost of funding to identify potential opportunities.
- Be prepared to act. Understand which capabilities you may lack to drive a transformational integration. Develop an understanding of what it will take to deliver value. Build your commitment and readiness by learning from others that have been through the journey. Prepare your team by conducting workshops with specific target scenarios to identify key priorities for delivering value.
A pandemia Covid-19 trouxe uma interrupção maciça ao setor bancário dos EUA. Mas, visto sob uma certa luz, também poderia criar uma oportunidade. Os bancos que têm finanças fortes e tomam as etapas preparatórias certas - iniciando hoje - devem estar posicionadas para capitalizar.
Hans Montgomery
