O setor de tecnologia tem um desafio - mas também uma oportunidade - quando se trata de diversidade de gênero. O desafio: assim como em muitos setores, as mulheres estão sub -representadas na liderança tecnológica. As mulheres representam quase metade (47%) da força de trabalho dos EUA, mas mantêm menos de um terço (28%) das posições de liderança em tecnologia. Esse baixo nível de representação antecede o covid-19. Adicione a pandemia e as mulheres que assumem uma parcela desproporcional do aumento da carga de cuidados infantis, e os ganhos na carreira das mulheres podem ser seriamente prejudicados no caminho.
, mas também há uma oportunidade aqui:
As empresas de tecnologia que podem expandir a lista de mulheres líderes podem colher benefícios tangíveis
. Empresas em que 30% dos líderes são mulheres têm um aumento de 15% na lucratividade (uma margem de lucro líquido que é mais de 1 ponto percentual superior) em comparação com empresas semelhantes sem líderes femininas, de acordo com pesquisas do Instituto Peterson de Economia Internacional.
Então, o que leva as mulheres à frente na tecnologia - e como as empresas de tecnologia podem expandir as fileiras das líderes femininas? BCG e Heidrick & lutas Pretende-se para responder a essas perguntas, examinar mais de 750 líderes de tecnologia femininos e masculinos e realizando entrevistas detalhadas com mais de 70 mulheres em posições de liderança em tecnologia. Entre as descobertas:
- Não há lacuna de ambição. Aproximadamente a mesma porcentagem de mulheres e homens - 62% e 67%, respectivamente - estava tentando uma promoção. Homens e mulheres pesquisados concordaram que a mudança de empregadores era um poderoso impulsionador de avanço em tecnologia, os homens mudaram de emprego com mais frequência do que as mulheres.
- Women cite early promotions as critical—more so than men do.
- Women in our survey approached the risk associated with pursuing a promotion or new job differently from men—and women are more likely to see their technical skills as critical to their advancement than men do.
- Although both men and women surveyed agreed that changing employers was a powerful driver of advancement in tech, men changed jobs more frequently than women did.
Não há lacuna de ambição. Aproximadamente a mesma porcentagem de mulheres e homens - 62% e 67%, respectivamente - estava tentando uma promoção.
Nossa pesquisa também identificou ações que executivos C-Suite e Os gerentes de contratação podem levar para apoiar as mulheres Ao subir nas fileiras de empresas de tecnologia, bem como ações, as próprias mulheres podem tomar para melhorar as chances de avançar.
The Career Path for Women in Tech
BCG and Heidrick & Struggles cast a wide net to understand the path to success for Mulheres em tecnologia . O BCG pesquisou 457 líderes de tecnologia e 300 de seus colegas do sexo masculino. Isso incluiu os tecnólogos (diretores de informação, líderes de tecnologia e engenharia e outros executivos em funções de tecnologia em vários setores) e líderes de negócios (unidade de negócios e líderes de vendas no setor de tecnologia especificamente). Das 70 entrevistas aprofundadas que as duas empresas conduziram com mulheres em tecnologia, a maioria era apenas um ou dois níveis abaixo do CEO. Além disso, os entrevistadores também se basearam em descobertas para 147 mulheres e 435 líderes masculinos em tecnologia do Questionário de Acelerador de Liderança da Heidrick & Lutes (LAQ), uma ferramenta que permite que as empresas avaliem líderes individuais em sua organização. Essa pesquisa revelou que, embora homens e mulheres sejam semelhantes em sua ambição, os fatores que influenciam seu avanço, as habilidades e capacidades que alimentam sua subida e a maneira como eles avaliam e gerenciam riscos geralmente diferem.
Para líderes de tecnologia em nossa pesquisa, as oportunidades de avanço geralmente chegavam cedo.
oportunidades de avanço. A maioria das entrevistadas pode apontar um papel fundamental crucial em sua carreira. Isso não surpreende, pois o potencial de liderança é frequentemente desenvolvido por meio de novos desafios. Mudar o papel de alguém em uma empresa constrói uma maior amplitude de habilidades e adaptabilidade, além de visibilidade e melhor compreensão da empresa como um todo. Cerca de 44% das mulheres disseram que sua primeira promoção foi a mais importante, contra 32% dos homens. Os homens tendiam a apontar para promoções posteriores como as mais cruciais. (Consulte o Anexo 1.)
For female tech leaders in our survey, those breakthrough opportunities often came early. Some 44% of women said their first promotion was the most important, versus 32% of men. The men tended to point to later promotions as the most pivotal. (See Exhibit 1.)
The story recounted by Stephanie Carullo, chief operating officer at Box, highlighted the importance of early promotions. “I go back to the beginning of my career, in my early 20s, when I took a first-time management role for IBM in Australia,” she recalls. Her boss, a woman, promoted her and two other women at around the same time. “Those women became some of my best friends in life. We all stayed at least a decade at IBM. Our boss encouraged all of us to take our first line-manager role, and then after 18 months pushed us to take second line-management roles. She encouraged all of us right at the beginning of that journey. If not for her initial nudge, I’m not sure if any of us would have done it on our own.”
Capabilities and Strengths. There are significant similarities in the capabilities and strengths women and men see as driving their career advancement—but also some notable differences.
In interviews, successful female and male leaders told us they had gotten feedback that they were quick studies, adaptive, and always scouting out ways to improve what they or their team did. In the BCG survey, both men and women cited “setting a vision” as the single most important factor in reaching their senior position. They also cited an ability to motivate their teams as critical.
However, the Heidrick & Struggles LAQ data found that men tend to score higher on capabilities related to envisioning the future while women tend to excel on capabilities related to engaging and energizing the organization.
Women’s strength in motivating teams likely stems in part from their ability to communicate effectively. In fact, many women spoke about the importance of honing a successful communication style. Pratima Arora, head of Confluence at Atlassian, recounted how she adjusted her approach to communication after asking a hiring manager why she had been passed over for a new role. The manager told her it was because she “didn't speak enough.” She elaborated: “She said I had ‘good ideas, but they didn't come through.’ At that time, I had to be 90% sure before I opened my mouth. But this manager was telling me that voicing my opinions was a good thing—even if I’m only 70% sure I’m correct.”
The survey also found interesting dynamics when it comes to perceptions of the role of technical skills in women’s advancement. Some 23% of women cited advanced technical skills as the most important factor in their success, versus just 13% of men. (See Exhibit 2.)
Many women reported that a subtle but nonetheless real bias persisted that women were less technically inclined.
Entrevistas revelaram que as mulheres sentiram pressão significativa para provar suas proezas técnicas, com muitos relatando que um viés sutil, mas ainda assim, persistiu que as mulheres eram menos tecnicamente inclinadas. Um entrevistado lembrou -se de seu chefe dando -lhe um elogio - mas um que tinha uma qualidade decididamente reprovada. Ele disse: 'Você não é a pessoa mais técnica, mas ainda pode ter conversas [eficazes] com engenheiros seniores'. Eu tinha as capacidades de fazer o trabalho, mas ainda estava sendo mantido em um padrão [técnico] que não era significativo. "
Interviews also illuminated another factor related to the engineering path in companies that may be playing into the issues related to women and technical skills. A number of interviewees noted that they see women shifting off the technical track into management at higher percentages than men, most likely because they exhibit strong team-building skills. Some women say, however, that the result is a vicious cycle: there are limited numbers of women in prominent technical roles such as fellows, distinguished engineers, and principal engineers, making earlier-career women in engineering or R&D roles more inclined to shift to the management career path.
Gerenciamento de riscos. Aqui também nossas pesquisas e entrevistas mostraram diferenças contadas entre homens e mulheres. Por exemplo, enquanto apenas 41% das mulheres pesquisadas foram para várias promoções, onde não atendiam a todas as qualificações, 51% dos homens procuraram várias promoções, mesmo que não estivessem totalmente qualificadas. Quando analisamos os tecnólogos - respondentes que eram líderes em funções de tecnologia, P&D ou engenharia - apenas 55% das mulheres estavam muito confortáveis em assumir riscos e gerenciar a ambiguidade, contra 70% dos homens. Para aqueles em outras funções de liderança, por exemplo, líderes de unidades de negócios ou executivos de vendas seniores, praticamente não havia diferença na tolerância ao risco entre homens e mulheres. Essa descoberta pode resultar em parte da ênfase percebida nas habilidades técnicas das mulheres em geral, um fator que poderia tornar as mulheres em papéis altamente técnicos mais preocupados em falhar. Considere como homens e mulheres abordam as promoções para as quais sua experiência não verifica todas as caixas. (Veja o Anexo 3.) Nesses casos, as mulheres confiam mais sob os conselhos de membros de sua casa, colegas e mentores, enquanto os homens eram mais propensos a confiar apenas em confiança pessoal. Debbie Dunnam, diretor de vendas da Dropbox, enfatizou a importância de parceiros de apoio, lembrando: “Meu marido disse: 'Acho que você deveria aceitar os empregos que mais assustam você, porque eu nunca vi você falhar'. Os mentores, em particular, parecem desempenhar um papel central no gerenciamento de riscos para aspirantes a líderes de tecnologia. Fiona Tan, chefe global de tecnologia de clientes e fornecedores da Wayfair, descreveu como o incentivo de um mentor mudou a maneira como ela se aproximou de um novo emprego ou função. "Isso ajudou a dizer que alguém diz: 'Você pode assumir esse papel muito maior - você deveria estar pensando em saltos e passos incrementais'. Alguém me disse que eu poderia dar esse salto - então comecei a pensar em saltos versus passos médios." Managing risks associated with new roles and employers is critical for both men and women. Here too our research and interviews showed telling differences between men and women.
On the issue of overall risk tolerance, our survey found that 66% of men were very comfortable taking risks and managing ambiguity, versus 56% of women. For example, while only 41% of women surveyed went for multiple promotions where they did not meet all the qualifications, 51% of men sought multiple promotions even if they weren’t fully qualified.
But digging a bit deeper reveals that the risk tolerance story is a bit more complex. When we looked at technologists—respondents who were leaders in technology, R&D, or engineering functions—only 55% of women were very comfortable taking risks and managing ambiguity, versus 70% of men. For those in other leadership roles, for example business unit leaders or senior sales executives, there was virtually no difference in risk tolerance between men and women. This finding may stem in part from the perceived emphasis on women’s technical skills in general, a factor that could make women in highly technical roles more concerned about failing.
Our research also found that men and women approach risk management in their careers differently. Consider how men and women approach those promotions for which their experience doesn’t check all the boxes. (See Exhibit 3.) In those cases, women rely more on the advice of members of their household, colleagues, and mentors while men were more likely to rely solely on personal confidence. Debbie Dunnam, chief sales officer at Dropbox, stressed the importance of supportive partners, recalling, “My husband said, ‘I think you should take the jobs that scare you the most, because I've never seen you fail.’”
Colleagues and mentors in particular seem to play a central role in risk management for aspiring female tech leaders. Fiona Tan, global head of customer and supplier technology at Wayfair, described how encouragement from a mentor changed the way she approached going for a new job or role. “It helped to have someone say, ‘You can take this much bigger role—you should be thinking leaps as well as incremental steps.’ Someone told me I could make that leap—then I started thinking in leaps versus middle steps.”
Differences in risk management between men and women are also evident in their approach to changing employers. Although both men and women agree that changing companies can be a critical factor in advancement, women changed employers less often than men. (See Exhibit 4.) Why the difference? Our research revealed a couple of clues.
First, it became clear in our interviews that women not only drew on support of colleagues and family in going for promotions—but they also considered how such moves could affect those closest to them. Many women spoke explicitly about factoring in the effect a promotion would have both on their family (including partners and children) and on their current team.
Many women spoke explicitly about factoring in the effect a promotion would have both on their family (including partners and children) and on their current team.
A história de Ashley ainda, vice -presidente sênior e gerente geral de mídia digital da Adobe, ressalta a dinâmica. Ainda estava pronto para uma grande promoção, mas teve que pensar nas implicações do novo papel em sua família. "Meus filhos tinham quatro e seis anos na época", lembra ela. "E uma parte de mim perguntou o que estava fazendo [considerando uma grande mudança] porque eu estava em um espaço seguro e confortável." Mas, quando ela avaliava seu histórico de gerenciar as demandas de sua família e seu trabalho, ela ganhou confiança para dar o salto. "Se meu [primeiro filho] tivesse apenas um ano, a história poderia ter sido diferente", lembrou ela. "Mas se eu fosse desmoronar, isso já teria acontecido." O incentivo de seu cônjuge e um mentor ajudou a dar uma inclinação ainda mais, e ela fez a promoção que acabou lhe dando uma experiência estratégica e operacional crítica. (Veja o Anexo 5.) Manter essas conexões pode ter repercussões de longo prazo: as oportunidades externas geralmente aparecem graças a um mentor (e ex-colega) que chegou a uma nova empresa. Menos mentores de longo prazo podem estar se traduzindo em menos mudanças do empregador para as mulheres. "Acho que é mais provável que você faça movimentos disruptivos com pessoas que o conhecem e confiam em você", explicou Sue Barsamian, ex -diretor de vendas e marketing da Hewlett Packard Enterprise's Software Division e diretor nos conselhos de várias empresas de tecnologia. "É a rede de confiança que o leva a movimentos disruptivos, seja em sua empresa atual ou em empresas."
A second possible reason for the differences between men’s and women’s approaches to changing employers was that, according to the survey, women were less likely than men to stay connected with mentors over a prolonged time period. (See Exhibit 5.) Maintaining such connections can have long- term repercussions: external opportunities often surface thanks to a mentor (and former colleague) who has landed at a new company. Fewer long-term mentors may be translating into fewer employer changes for women. “I think you're more likely to make disruptive moves with people who know you and trust you,” explained Sue Barsamian, former chief sales and marketing officer of Hewlett Packard Enterprise’s software division and a director on the boards of several tech companies. “It’s the trust network that pulls you into disruptive moves, whether in your current company or across companies.”
Ações para criar diversidade de gênero
The experiences of female tech leaders we just recounted yield powerful insights for individual women and offer lessons on approaches that might aid women’s advancement. (See “Learning from Female Tech Leaders.”)
Aprendendo com líderes de tecnologia feminina
- ACONENCIDO Um estilo de comunicação eficaz. Muitos haviam desenvolvido um estilo de comunicação confiante e eficaz. Alguns disseram que trabalharam para largar suas vozes para um registro de fala mais baixo. As mulheres também disseram que aprenderam a começar com a conclusão ou o argumento do ponto em que gostariam de fazer, em vez de circular pela primeira vez com contexto e informação. "Comece com a manchete-não pense que você deve construir para sua conclusão", explicou Julie Larson-Green, ex-diretor de experiência da Qualtrics e membro de um conselho de administração de uma empresa pública. "Comece por aí, depois volte a ele. Seus ouvidos se cansam - eles querem a linha de soco." E os líderes de tecnologia com quem conversamos referidos às mulheres precisam pular as desculpas. "Vejo muitas mulheres se desculpando no zoom, especialmente nos momentos cotidianos em que o lar e a vida profissional colidem, e isso faz um desserviço", explicou Lisa Utzschneider, da Integral Ads Science. “Enquanto isso, seus colegas masculinos e membros da equipe não estão se desculpando por seus filhos em segundo plano. Essa é uma dinâmica que precisamos mudar juntos.”
- Push para feedback construtivo. As mulheres de sucesso que entrevistamos procuraram e agiram sobre críticas construtivas e feedback de seus gerentes, colegas, patrocinadores e mentores. Essas mulheres não tinham medo de dar uma olhada em seu desempenho e falar sobre as áreas onde poderiam melhorar. Um entrevistado lembrou -se de voltar ao gerente de contratação para perguntar por que ela foi aprovada para o papel. O gerente explicou que ela tinha boas idéias, mas não parecia ter o nível certo de convicção. "Pedir esse feedback foi a melhor decisão que já tomei", afirma ela.
- Master the art of the humble brag. Muitas mulheres disseram que lutaram inicialmente para divulgar suas próprias realizações. Mas os líderes de tecnologia que entrevistamos aprenderam a fazer isso. "Condicionar-se a expressar suas realizações e se gabar é importante", explicou Hilarie Koplow-Mcadams, parceira de risco da New Enterprise Associates e ex-presidente da New Relic, que escreveu uma narrativa de suas próprias realizações na terceira pessoa, a fim de compartilhar explicitamente suas conquistas. Para algumas mulheres, o truque era se concentrar nas realizações de sua equipe, e não em suas próprias realizações. Depois que um treinador executivo disse a Pratima Arora, da Atlassian, para falar sobre o histórico de sua equipe, ela diz: "Isso virou a troca. Quando estava [falando sobre] eu, eu pensei que era BS".
- Embrace who you are. As mulheres de sucesso que entrevistamos estavam à vontade para trazer seu eu autêntico para o escritório. "[Quando você é] inseguro, você se transforma no que acha que eles querem. É cansativo", explicou Julie Larson-Green. "Talvez tenha sido a confiança que veio com um sucesso crescente, mas parei de tentar me conformar. Mudei meu estilo de vestido, fiquei menos formal nas comunicações e o sucesso veio mais rápido." Lynne Doherty, vice-presidente executiva de vendas globais e empreendimentos de marketing da McAfee, aconselhou: "Como mulher em tecnologia, tive momentos de ser o" único e único "em uma sala, e eu sempre o vi como um ponto positivo.
- Embrace the stretch role. Mulheres bem -sucedidas se sentiram confortáveis em se mudarem para posições que se estendiam e até testariam. Tais papéis ajudaram a mudar sua trajetória e eram uma fonte de aprendizado e crescimento constantes. "As pessoas procuram o trabalho perfeito com o menor risco", observou Jacqui Guichelaar, diretor de informações do grupo da Cisco. “Eu tomo aqueles que são difíceis porque esses são os que me estendem. E acredito em minhas habilidades o suficiente para que eu possa fazer isso.”
ao mesmo tempo, nossa pesquisa também pode informar a estratégia da empresa para melhorar a diversidade de gênero e oferece alguns princípios básicos. Primeiro, deve haver uma liderança clara do topo em torno da expansão da diversidade de gênero nos níveis mais altos. Segundo, enquanto as líderes de tecnologia feminina devem desempenhar um papel central na pressão pela diversidade, o ônus para resolver o problema não deve ser apenas nas mulheres. Terceiro, os esforços de diversidade devem ser abrangentes e integrados totalmente às operações e práticas de RH da empresa. "A conversa costumava consertar mulheres", disse um entrevistado. “Mas agora precisamos nos concentrar em consertar o sistema.”
Com esses princípios em mente, existem etapas concretas que os executivos C-Suite e os gerentes de contratação podem tomar para expandir Diversidade de gênero em tecnologia .
Tarefas para executivos C-Suite. E esse compromisso deve se estender muito além de um escritório encarregado de impulsionar a diversidade e a inclusão: os CEOs também precisam assumir um papel ativo. Hoje, muitos CEOs em tecnologia estão liderando isso, estabelecendo a diversidade como um valor importante da empresa e responsabilizando a empresa por identificar, apoiar e avançar mulheres talentosas. The CEO and other top executives need to make gender diversity in leadership a clear priority in both message and action. And that commitment should extend well beyond an office tasked with driving diversity and inclusion: CEOs need to take an active role as well. Many CEOs in tech today are leading on this, establishing diversity as a key company value and holding leaders across the company accountable for identifying, supporting, and advancing talented women.
The CEO and other top executives need to make gender diversity in leadership a clear priority in both message and action.
Nos casos em que uma executiva sênior está sendo trazida de fora, aqueles que estão no C-Suite precisam apoiar publicamente essa pessoa. Em particular, eles precisam recuar contra qualquer preconceito que exista que o aluguel foi feito apenas para aumentar a diversidade. "O CEO deve ser extremamente efusivo ao estabelecer mulheres para o sucesso e dar a elas o holofotor", afirmou um de nossos entrevistados. "Depende muito de a liderança sênior aparecer como pessoalmente envolvida", observou Debbie Dunnam, do Dropbox. Para esse fim, ela disse, os líderes devem identificar grupos de mulheres talentosas e “investir nelas - dê -lhes projetos especiais de alta visibilidade, atribuir treinadores executivos fora da empresa, oferecer treinamento especial e realmente criar um caminho concreto de apoio e nutrir”. ”|| Maiores que lideram ou os principais gerentes de contratação em que os principais gerentes de contratação de gerenciadores. Diversidade.
Ultimately, the commitment of senior leaders to diversity is one of the most critical factors in success. “So much depends on whether senior leadership comes across as personally involved,” noted Dropbox’s Debbie Dunnam. To that end, she said, leaders should identify groups of talented women and “invest in them—give them special projects of high visibility, assign executive coaches outside of the company, offer special training, and really create a concrete path of support and nurturing.”
Tasks for Hiring Managers. Managers who lead or play a key role in hiring for their department or unit have a major part to play in expanding diversity.
When filling a new role, hiring managers should focus on what the person in the position needs to accomplish, and as a result, what skills and capabilities they really need, rather than what the résumé of past hires might have looked like.
Primeiro, eles precisam ter certeza de que têm práticas de contratação e promoção que não colocam as mulheres em desvantagem. Esse esforço é particularmente crítico, à medida que surge evidências de que algumas das ferramentas de contratação automatizadas que estão sendo desenvolvidas por grandes empresas de tecnologia nos últimos anos podem inadvertidamente favorecer candidatos do sexo masculino a candidatos do sexo feminino. Ao preencher um novo papel, os gerentes de contratação devem se concentrar no que a pessoa na posição precisa realizar e, como resultado, quais habilidades e capacidades de que realmente precisam, em vez de como o currículo dos contratados passados poderia ter sido. Para esse fim, eles devem mapear os conjuntos de habilidades de colegas e outros membros da equipe para entender quais habilidades e capacidades específicas o novo líder precisa trazer. Isso pode ajudar a garantir que os critérios de trabalho não sejam estabelecidos no vácuo e que não reflete simplesmente as vagas tradicionais de carreira dos detentores de emprego anteriores. Além disso, os gerentes de contratação devem identificar possíveis viés quando os comitês de promoção são majoritários do sexo masculino e estabelecem pontos de verificação de processo de contratação para garantir a diversidade de promoções. "Você sempre procura experiência em domínio, experiência funcional e liderança", explicou ela. "Para dar mais oportunidades às mulheres ... podemos fazer melhor ancorar em direção à liderança fundamental, em vez de enfatizar demais a experiência do domínio ou a experiência funcional". Kelly Breslin Wright, ex -vice -presidente executiva de vendas da Tableau e diretora dos conselhos de várias empresas de tecnologia, ecoou o ponto, observando: “As empresas tendem a excessivamente sobre a experiência de trabalho anterior. Isso não apenas limita o pool de candidatos, mas também as áreas de que os diretores podem agregar valor. A experiência do trabalho é importante, mas também o impacto da cultura e o impacto da cultura é essencial para o trabalho, mas também o desempenho das empresas, mas também as áreas que podem ser essenciais para o fato de que os diretores podem agregar valor. partes interessadas. ”
One hiring manager at a tech company explained her approach of putting the emphasis on leadership potential rather than on specific types of experience. “You always look for domain expertise, functional experience, and leadership,” she explained. “To give more opportunity to women…we might do better to anchor towards fundamental leadership, rather than overemphasizing domain expertise or functional experience.” Kelly Breslin Wright, former executive vice president of sales at Tableau and a director on the boards of several tech companies, echoed the point, noting, “Companies tend to overindex on prior work experience. This not only limits the candidate pool, but also narrows the areas where directors can add value. Of course work experience is important, but behavioral traits and culture impact are also essential for companies to foster great workplaces and build connections with all stakeholders.”
Um segundo papel que os gerentes de contratação podem desempenhar é procurar proativamente a próxima geração de líderes femininas. Eles devem identificar mulheres talentosas e incentivá -las a aproveitar uma nova oportunidade ou posição. E eles devem ter conversas abertas e sinceras com as mulheres sobre fatores que moldam sua tolerância ao risco e maneiras de mitigar o risco de carreira associado a um novo emprego. Fiona Tan, de Wayfair, contou o poder de um empurrão de seu chefe, o incentivo que a levou a assumir um papel novo e mais expansivo. "Eu não teria levantado minha mão", diz ela agora. "Às vezes é esse empurrão e alguém o puxando", que faz toda a diferença.
Terceiro, os gerentes de contratação devem implementar os mecanismos certos para ajudar as líderes femininas a ter sucesso, incluindo planos inteligentes de integração, a promoção de relacionamentos de longo prazo com patrocinadores e mentores e apoio na compreensão do contexto da organização geral. Says one senior female tech executive, “If you are going to hire a female executive, you need to have the full commitment across the executive team to make her successful.”
For example, Lisa Utzschneider, chief executive officer of Integral Ad Science, recalled that when she took on a new leadership role during her years working at Amazon in New York, her boss mapped out critical stakeholders based at the headquarters in Seattle with whom she needed to Conheça e construa relacionamentos importantes desde o início. "Juntos, desenvolvemos um plano de jogo para eu estabelecer reuniões críticas e construir essas conexões", lembra o executivo. "Toda vez que viajei para Seattle, revisei essa lista e trabalhei sistematicamente com ela. Construir esses relacionamentos de longo prazo me ajudou a me colocar em um caminho bem-sucedido em meu novo papel". Além disso, os patrocinadores - executivos da empresa que assumem um papel mais ativo do que um mentor normalmente faria apoiar e promover a carreira de outro executivo - podem ser particularmente valiosos. Nas entrevistas, as mulheres falavam frequentemente dos patrocinadores de impacto em sua carreira, inclusive através do fornecimento de críticas diretas e construtivas e sua disposição de gastar parte de seu próprio capital político para ajudar as mulheres a avançar. "Os patrocinadores colocaram seu crachá na mesa para você", explicou Debbie Dunnam, do Dropbox.
Women spoke often of the impact sponsors had on their career, including through their willingness to expend some of their own political capital to help women advance.
Os entrevistados freqüentemente observaram a importância de ajudar as mulheres a entender o contexto - coisas como a empresa funciona, as prioridades de várias partes interessadas e a maneira como seu papel se encaixa na organização geral. Entre as mulheres no mundo da tecnologia, "muitas vezes há uma lacuna de contexto do que uma lacuna de confiança", explicou ashley de Adobe. Mas
The benefits of a diverse leadership team are well-established. But As empresas de tecnologia ainda precisam explorar completamente essa oportunidade . E embora a sub-representação das mulheres na liderança tecnológica seja de longa data, não é inevitável. A ação comprometida de todas as partes interessadas pode ajudar as mulheres na tecnologia a realizar todo o seu potencial e criar uma vitória para as empresas e suas líderes femininas. HSII
