Reservas inexploradas 2.0

A collaboration between the World Petroleum Council and Boston Consulting Group

Introduction

Since 2017, when the World Petroleum Council (WPC) and BCG first examined attitudes about Equilíbrio de gênero Em petróleo e gás, a indústria sofreu uma interrupção significativa. Além dos efeitos graves da pandemia de Covid-19, a transição energética global e o crescimento contínuo da digitalização aceleraram a necessidade e o ritmo da mudança.

The percentage of women working in the oil and gas industry remains unchanged at 22%, the same level reported in 2017. The pandemic and associated oil price shock likely impacted progress, which underscored the need for continued focus, commitment, and action to improve Diversidade e inclusão (D&I) . Existem vislumbres de esperança: o número de políticas e programas de D&I introduzidos pelas empresas aumentou cerca de 50% desde 2017, indicando que, embora os resultados parassem, o compromisso de agir e leigo fundações para progressos futuros se fortaleceu ao longo do período. Lacunas significativas nas políticas e programas permanecem. Menos da metade das empresas vincula a compensação de liderança aos objetivos da D&I. E apenas um terço tem procedimentos para garantir a triagem "cegada" de candidatos para remover vieses inconscientes do recrutador. Este novo mundo exigirá inovação e a inovação requer diversidade; O BCG descobriu que as empresas com maior diversidade superam outras pessoas na inovação e

Challenges Persist in the Sector

More must be done to achieve gender parity and improve diversity. Significant gaps in policies and programs remain. Less than half of companies link leadership compensation to D&I goals. And only one-third have procedures to ensure “blind” screening of candidates to remove unconscious recruiter biases.

Companies must take urgent action to boost diversity among their employees and make diversity a strategic priority if they are to thrive in a data-driven, low-carbon world. This new world will require innovation, and innovation requires diversity; BCG has found that companies with greater diversity outperform others on both innovation and EBIT. ¹ 1 BCG: Como diversas equipes de liderança impulsionam a inovação, 2018. Para atrair e reter um pool de talentos mais diversificado, as empresas precisam adotar medidas práticas, como o trabalho flexível e devem acelerar os esforços para criar um ambiente inclusivo. Além disso, os valores e prioridades do setor devem se alinhar mais de perto com os de novos contratados em potencial-em questões climáticas, mas também em questões de equidade social e na definição de diversidade. Nossa pesquisa mostra que, embora a importância da raça esteja aumentando na conversa de D&I do setor de petróleo e gás (com base na cobertura da imprensa da indústria), o gênero continua sendo o tópico principal. Mais progressos exigirão que os líderes e gerentes empresariais tomem medidas mais difíceis - o intervalo inconsciente de preconceitos inconscientes e tomando decisões deliberadas para aumentar a diversidade e a inclusão em suas escolhas de contratação, políticas e apoio ao longo do ciclo de vida da carreira dos funcionários. Esse esforço exige uma abordagem mais intencional e proativa, liderada do topo, que incorpora os valores de D&I em todos os principais processos de negócios, especialmente os relacionados à RH. De acordo com nossas descobertas, cinco desafios exigem atenção especialmente urgente:

While other sectors have realized the importance of purpose-led work, better work-life balance, and equity, many oil and gas companies have only recently begun to commit to this journey in earnest. Our research shows that although the importance of race is increasing in the oil and gas sector’s D&I conversation (based on industry press coverage), gender remains the primary topic.

So far, oil and gas companies have undertaken fairly simple and straightforward D&I initiatives and have met local regulatory and legal requirements. Further progress will require business leaders and managers to take harder steps—questioning unconscious bias far more and making deliberate decisions to boost diversity and inclusion in their hiring choices, policies, and support throughout employees’ career life cycle. Such an effort calls for a more intentional and proactive approach, led from the top, that embeds D&I values in all key business processes, especially HR-related ones. According to our findings, five challenges require especially urgent attention:

• Sub-representação de mulheres em empregos de nível básico. While 44% of male and female STEM graduates and young professionals worldwide indicate an interest in working in the oil and gas industry, women occupy only about one-quarter of the industry’s entry-level posições. ² 2 ADNOC: Oil & Gas 4.0: Força de Trabalho do Futuro, 2019. Isso resulta em um oleoduto mais fino para que as mulheres sejam promovidas de dentro. Planos.
• Lack of Women’s Representation in Technical and Operations Roles and Expatriate Positions. Women continue to be underrepresented in these areas—both of which are critical to improving a person’s promotion prospects—despite the willingness of nearly two out of three women in our employee survey to accept international assignments and alter their career plans.
• Low Uptake of Existing D&I Policies. Cerca de metade dos funcionários do sexo masculino e feminino que pesquisamos disseram que não usam as políticas e programas de D&I da empresa. Enquanto alguns funcionários disseram que isso era "muito esforço", outros disseram que se sentiam sem apoio, a menos que seu supervisor também fosse de um grupo diversificado. Os homens ocupam mais de quatro quintos de posições de nível sênior e executivo, aumentando o risco de que a falta de entendimento das barreiras reais enfrentadas possa afetar negativamente as perspectivas das mulheres para o avanço. de 26% em 2017 a 13% em 2020). Esse padrão é verdadeiro nas regiões e é consistente com nossas descobertas de 2017.
• Persistent Unconscious Biases Around Gender-­Related Challenges. Although they are more aligned now than they were in 2017, women and men still differ in their views about female career challenges, with a significant perception gap remaining in several areas. Men hold over four-fifths of decision-making senior and executive-level positions, increasing the risk that a lack of understanding of the actual barriers faced may negatively impact women’s prospects for advancement.
• Low Female Representation in Senior Roles. The proportion of women in senior-level decision-making positions is half that of women in midlevel positions, particularly in business and administration roles (where the numbers dropped from 26% in 2017 to 13% in 2020). This pattern holds true across regions and is consistent with our 2017 findings.

Sinais de progresso emergindo

There are some positive signs that companies have taken action since 2017 to support diversity:

• About 67% of the companies we surveyed in 2020 have a dedicated D&I team, typically within HR, compared to 39% in 2017; and 74% of companies track relevant D&I key performance indicators (KPIs), versus 40% in 2017.
• The CEOs of 77% of companies have publicly pledged to meet D&I targets—up from 38% in 2017.
• About 70% of the employees we surveyed in 2020 believe that the industry has improved the way it addresses D&I since 2017.

A abordagem mais ativa do setor produziu resultados positivos em áreas importantes. Embora a representação geral das mulheres no setor permaneça estável, a parcela de mulheres em empresas globais (aquelas com operações em vários países) aumentou ligeiramente de 24% para 25%, e a proporção de mulheres em empresas globais que entram no setor, pois os graduados da universidade também aumentaram ligeiramente, de 26% para 28%. Além disso, o número de políticas e programas de D&I implementados por empresas (em todos os tipos de intervenções) aumentou, em média, em cerca de 50% - uma mudança significativa e muito positiva desde 2017.

Notably, all of the companies that we surveyed in 2020 offer maternity leave, and more than 95% of them support equal pay, offer paternity leave, and have sexual harassment policies in place (versus 90% of companies offering maternity leave, 67% of companies supporting equal pay, and 56% of companies providing paternity leave in 2017). Now that these critical table stakes (which are often mandated by governments) are widely in place, companies are starting to explore more advanced policies and programs, including childcare support and making diversity a key component of leadership remuneration.

A Structured Approach to Accelerating Progress

The business case is clear. By creating a more diverse and inclusive culture, oil and gas companies can benefit from greater depth and breadth of perspective and can boost business performance. According to Catalyst, a nonprofit organization, companies with more women on their board of directors outperformed those with the least on three financial measures: return on equity (53% higher), return on sales (42% higher), and return on invested capital (66% higher). Another study shows that companies with top-quartile performance on ethnic and racial diversity enjoyed 35% higher financial returns, and those with top-quartile gender diversity were 15% more likely to have returns above industry média. ³ 3 https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter. Mas como os líderes seniores podem criar um ambiente que atrai, retém e avança diversos indivíduos cujos perfis diferem dos dominantes? (Consulte Anexo 1.)

In the course of our research, we’ve identified three essential elements that together form a framework for a successful D&I strategy. (See Exhibit 1.)

1 / 1

Eles são os seguintes: maximizar o desempenho dos negócios. Por exemplo, eles devem introduzir procedimentos para garantir que os gerentes sejam responsabilizados por atingir as metas de D&I e incorporar valores de D&I na tomada de decisões, além de fornecer requisitos básicos (e geralmente regulatórios), como a maternidade/licença de paternidade, o pagamento de folhas de segmentação e a figura de falha. Modelo que lhes permite

• Foundational D&I Policies and Programs. Companies need to ensure that strong policies and programs are in place so that they can track progress and maximize business performance. For example, they must introduce procedures to ensure that managers are held accountable for achieving D&I goals and to embed D&I values in decision making, in addition to providing basic (and often regulatory) requirements such as maternity/paternity leave, equal pay, and anti-discrimination policies.
• Strategic Operating Model and Targeted Interventions. Companies must create a strategic operating model that enables them to ATRAT Um pool de talentos mais diversificado, Retém Diversos funcionários ao longo da jornada dos funcionários e garantirem que os indivíduos diversos || Por exemplo, as empresas precisam garantir que suas políticas e processos sejam imparciais e neutros de gênero e adotem uma abordagem transparente e baseada em mérito à avaliação.advance into senior-level jobs. For example, companies need to ensure that their policies and processes are impartial and gender neutral, and take a transparent, merit-based approach to assessment.
• Compromisso claro e sustentado da liderança sênior. Compromisso forte e visível da liderança sênior, apoiada por uma responsabilidade clara, é um fator -chave para determinar se os funcionários do sexo masculino consideram a diversidade, a equidade e a inclusão importantes. Isso inclui ter metas claras e aspirações de sinalizar que a D&I é uma prioridade estratégica para a organização e promover a responsabilidade dentro da liderança por impulsionar os resultados de D&I. suporte.

Our research and industry engagement indicate that the following six ways of addressing these ongoing challenges are likely to have the most impact across all career levels:

• Reinforce leadership commitment through visible and sustained support.
• rastrear métricas basais e definir metas e metas claras. Ambiente. pontuação variando de um a cinco para cada um. Os parâmetros cobrem fatores que variam do compromisso do CEO e do trabalho flexível e se encaixam nas cinco categorias contidas na estrutura acima. Usando essa ferramenta, as empresas podem desenvolver impulso e criar políticas e programas mais direcionados para mover a agulha em D&I. (Ver "
• Ensure that there is no bias in promotion pathways.
• Empower employee resource groups to improve program and policy effectiveness.
• Link D&I outcomes to capabilities around innovation and adaptation.
• Actively create an inclusive environment.

The first two approaches are especially relevant for the “leadership” level in our framework, while the final four relate to the “operating model” level of the framework.

To support companies in identifying the actions they need to take to drive an increase in diversity outcomes, BCG and the WPC have developed the Diversity and Inclusion Maturity Assessment tool, which rates companies across 12 parameters and gives a score ranging from one to five for each one. The parameters cover factors ranging from CEO commitment to flexible working, and they fit into the five categories contained in the framework above. Using this tool, companies can develop momentum and create more targeted policies and programs to move the needle on D&I. (See “ Nossa ferramenta para avaliar (e avançar) D&I Maturity . ”)

A indústria de petróleo e gás hoje

Progresso da manchete na representação das mulheres na indústria de petróleo e gás parou 22% desde 2017. Além disso, o setor de petróleo e gás continua a um desempenho inferior aos outros setores. Nível. Governos na Alemanha, na Holanda e em outros países. Na maioria das outras regiões, a representação das mulheres melhorou um pouco ou permaneceu a mesma. A única região a ver um declínio na representação das mulheres é da Ásia-Pacífico.

1 / 1

Pockets of Regional Improvement

Europe has seen the greatest improvement in gender equity since 2017. Women’s representation has risen from 24% to 33%, helped by increased interventions from governments in Germany, the Netherlands, and other countries. (See Exhibit 3.) For example, in Germany, under the Wage Transparency Act, employees can ask their employer to disclose how their pay compares with male or female colleagues, so the act enables workers to discover the average salary of employees of the opposite gender who perform an equivalent job. In most other regions, women’s representation either improved slightly or remained the same. The only region to see a decline in women’s representation is Asia-Pacific.

1 / 1

Como as empresas globais se executaram

aproximadamente 40% da pesquisa de empresas deste ano são multinacionais que operam em múltiplos países. As empresas desta categoria global em 2020 incluem os maiores players do setor e são amplamente comparáveis ​​com as em 2017. As empresas globais tendem a definir mais metas e políticas da D&I e a serem mais ativas na busca desses objetivos do que as empresas regionais. Entre as empresas globais, a representação das mulheres aumentou apenas um pouco, de 24%para 25%. Para os componentes “retenção” e “avançar”:

The overall decline in representation as women progress from midcareer positions to more senior roles exceeds 50%—a figure consistent with what we observed in 2017.

The data also reveals several other significant developments among global companies, the first two related to the “attract” component in the framework operating model and the third related to the “retain” and “advance” components:

• A proporção de mulheres que entram na indústria, pois os graduados da universidade melhoraram, mas ainda são menos de um terço da ingestão total de graduação. Problema. Como resultado, as relativamente poucas mulheres selecionadas para esses empregos tendem a ser superqualificadas. Ao mesmo tempo, essas funções são valiosas para as candidatas de sucesso, porque fornecem aprendizagens e treinamento no trabalho que permitem que as mulheres progredam em áreas técnicas posteriormente em suas carreiras. Esta área merece claramente mais atenção das empresas globais. Nossa pesquisa mostra que 50% das mulheres sentem que o patrocínio é um caminho importante para a promoção e o avanço de nível sênior. As empresas interessadas em apoiar o aumento da diversidade sênior devem se concentrar nos programas de patrocínio e orientação e devem vincular a remuneração dos executivos ao cumprimento de D&I. Nossa pesquisa identificou os seguintes desenvolvimentos: Companies are using policies and programs such as targeted marketing campaigns and partnerships with universities to recruit female graduates, but attracting sufficient talent in general remains an issue.
• Women are underrepresented in entry-level technical jobs that do not require a degree, despite being overqualified. As in the past, women are underrepresented in entry-level technical positions that don’t require a degree—and women who do secure these roles are more likely to have a degree than their male colleagues (57% of women versus about 40% of men). As a result, the relatively few women selected for these jobs tend to be overqualified. At the same time, these roles are valuable ones for successful female candidates because they provide on-the-job apprenticeships and training that enable women to progress in technical areas later in their careers. This area clearly warrants further attention from global companies.
• The decline in women’s representation between middle-level and senior-level positions is as pronounced as it was in 2017 and is consistent across all regions. While some companies have started to take action, not enough are introducing programs to address the decline at senior levels. Our research shows that 50% of women feel that sponsorship is an important pathway to promotion and senior-level advancement. Companies interested in supporting increased senior diversity should focus on sponsorship and mentorship programs, and should link executive compensation to meeting D&I targets.

Key Findings from Our Employee Survey

In general, men and women continue to express different views about their company’s efforts to tackle gender imbalances, although the gap is narrowing. Our research identified the following developments:

• Os homens foram mais otimistas do que as mulheres sobre o D&I Progress que a empresa deles havia feito desde 2017. Além disso, o dobro de homens do que as mulheres disseram que os critérios de promoção atuais de sua organização eram justos, enquanto o dobro de mulheres do que os homens disseram que as empresas precisavam se esforçar mais para promover mulheres. Outros, no entanto, incluindo a falta de orientação e o patrocínio e a falta de apoio ao supervisor, representaram problemas particulares para as mulheres. (Consulte Anexo 4.)Overall, 75% of men and 66% of women said that there had been “some” or “significant” improvement. In addition, twice as many men as women said that their organization’s current promotion criteria were fair, whereas twice as many women as men said that companies needed to put more effort into promoting women.
• Sponsorship and mentorship career obstacles are unique to women. Some obstacles to career advancement, such as unfair evaluations and an absence of international experience, were problematic for both men and women. Others, however, including a lack of mentoring and sponsorship and a lack of supervisor support, posed particular problems for women. (See Exhibit 4.)

1 / 1

• Mulheres usam as políticas de atração e retenção de sua empresa que, por exemplo, as políticas de atração que não são menos que os homens que não têm. ou políticas de avanço (34% versus 38%). Exemplos de tais políticas incluem orientação, assistência educacional, treinamento técnico e programas de avanço predefinidos. Isso pode indicar um problema subjacente com a forma como as políticas são projetadas - ou com a forma como são apresentadas e acessadas dentro das organizações - que as torna mal adequadas a diversos funcionários. Women were less likely than men to say that they have used their company’s retention policies (23% versus 30%) or advancement policies (34% versus 38%). Examples of such policies include mentorship, education assistance, technical training, and predefined advancement programs. This may indicate an underlying issue with how the policies are designed—or with how they are presented and accessed within organizations—that renders them ill suited to diverse employees.
• The D&I policies and programs most used by men and women differ. As mulheres eram mais propensas a favorecer a orientação (54%), grupos de recursos de funcionários (54%) e ardósias de promoção equilibrada (53%). De fato, as mulheres tinham duas vezes mais chances de pensar que os grupos de recursos dos funcionários são úteis. Por outro lado, os homens favoreceram o treinamento técnico para manter as habilidades (54%), modelos visíveis (44%) e acesso a oportunidades de progressão na carreira (44%). As mulheres também valorizaram o treinamento técnico (45%), os modelos visíveis (46%) e o acesso a oportunidades de progressão na carreira (50%), e geralmente classificavam o valor dos programas de D&I em geral mais altamente do que seus colegas. As mulheres valorizam o treinamento de viés inconsciente mais do que os homens. Significativamente, 20% das entrevistadas, mas apenas 8% dos entrevistados do sexo masculino, pensaram que o treinamento de viés inconsciente era útil. Como mais empresas estão introduzindo programas de viés inconsciente, de acordo com as descobertas do benchmarking da nossa empresa, os dados sugerem que pode haver um atraso entre entrega e captação entre o público -alvo. (Veja o Anexo 5.) No entanto, como os homens continuam ocupando a maioria dos papéis de tomada de decisão na indústria, é provável que a lacuna restante entre as opiniões de homens e mulheres sobre esses pontos continue a impactar negativamente as perspectivas de carreira das mulheres até que ocorram uma conversa mais transparente.
• Women and men are more aligned in their views about female career challenges in 2020 than they were in 2017. More men in 2020 agreed that women get less support and are overlooked for promotion. (See Exhibit 5.) However, since men continue to hold the majority of decision-making roles in the industry, the remaining gap between men’s and women’s views on these points is likely to continue to negatively impact women’s career prospects until a more transparent conversation about the barriers faced in the advancement of diverse candidates occurs.

1 / 1

Career Progression Trends for Women in Technical and Business Roles

Among all companies, our research uncovered two major findings about gender balance in different job types:

• The proportion of women working in business and administration (such as sales, business development, and finance) falls by more than 50% from entry-level roles to senior-level papéis. Isso é consistente com nossas descobertas em 2017. O motivo do declínio pode ser que as habilidades desenvolvidas nessas áreas sejam mais facilmente transferíveis para empregos fora da indústria de petróleo e gás. Consequentemente, se a cultura ou o nível de inclusão do empregador existente não for positivo para eles, esses funcionários podem se mudar para outra empresa, ou mesmo outro setor, isso pode ser mais inclusivo. Ao mesmo tempo, porque as funções corporativas consistem em grande parte em funções de negócios e administração - uma área onde as mulheres ainda são melhor representadas - ela se aproxima de alcançar a paridade de gênero do que qualquer outra área funcional do setor, principalmente para as etapas do início da carreira. (See Exhibit 6.)

1 /1

• The proportion of women in technical and operations roles—equipment handling, maintenance, and other field service disciplines—remained relatively stable across career steps, most likely because the relevant qualifications, skills, and A experiência é menos transferível fora da indústria de petróleo e gás. A representação das mulheres dentro desse grupo permanece muito baixa, pois as mulheres representam menos de uma em oito funcionários técnicos e de operações em todos os níveis de carreira. (Consulte o Anexo 7.)

1 / 1

A experiência em papéis técnicos tende a ser um pré-requisito para posições de liderança sênior com responsabilidade de fins lucrativos. Os funcionários do sexo masculino e do sexo feminino em nossa pesquisa acreditavam que a aptidão técnica era essencial para a promoção para um nível sênior: 71% disseram que a experiência técnica era o principal critério para o avanço de nível sênior e 60% disse que que ser engenheiro ou ter uma educação técnica semelhante era o principal fator. Sem uma ação rápida para melhorar a ingestão-de contratações de carreira precoce, mas também de contratações laterais em funções de meio de assistência médica-e para reter mulheres nesses papéis técnicos, ficará ainda mais difícil progredir em direção à paridade de gênero em liderança de petróleo e gás nos próximos anos. Por exemplo, eles estão considerando que um indivíduo diversificado com formação contábil ou comercial e fortes habilidades de liderança e estratégico pode ser capaz de alavancar a experiência técnica em sua equipe com mais eficácia, permitindo que esse indivíduo tenha sucesso no que foi visto anteriormente como um papel exclusivamente técnico.

Some leading players are revisiting their job requirements for middle management technical positions. For example, they are taking the view that a diverse individual with an accounting or commercial background and strong leadership and strategic skills may be able to leverage the technical expertise within their team more effectively, allowing that individual to succeed in what was previously seen as an exclusively technical role.

Major Developments Affecting the Industry

Três grandes desenvolvimentos impactaram as empresas de petróleo e gás nos últimos anos e criaram grandes mudanças na maneira como a indústria funciona: a transição energética, as políticas de trabalho flexíveis pós-Covid-19 e uma definição em expansão de diversidade que se estende além das mulheres para criar um ambiente mais inclusivo para todos os tipos de pessoas. O progresso nas três frentes é fundamental para que as empresas atraiam e retenham talentos, especialmente à medida que mais pessoas fazem escolhas de carreira com base em seus valores. Outro estudo da BCG constatou que 57% dos entrevistados para uma pesquisa global - e 90% dos entrevistados de grupos sub -representados (diversos) - considerariam deixar seu emprego atual para um em uma organização mais inclusiva se a empresa não atender aos critérios da linha de base e I. A pesquisa estimou o custo de substituir esses funcionários por mais de US $ 25 bilhões por ano. ⁴ 4 BCG: O dividendo de diversidade no sudeste da Ásia, 2020.

A transição energética

A transição energética acelerou desde a nossa pesquisa de 2017, impactando jogadores de petróleo e gás em todo o mundo. Várias empresas de petróleo e gás responderam expandindo-se em áreas novas e mais verdes-incluindo renováveis, combustíveis sustentáveis ​​e redes de carregamento de veículos elétricos-e muitos participantes líderes estão renomeando ou estabelecendo metas de rede líquida. Empresas com diversidade acima da média em suas equipes de gestão relataram receita de inovação, 19 pontos percentuais superiores à das empresas com liderança abaixo da média

Responding to the challenges of the energy transition will require innovation in what has historically been a quite conservative sector. Companies with above-average diversity on their management teams reported innovation revenue that was 19 percentage points higher than that of companies with below-average leadership diversidade. ⁵ 5 BCG: Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação, 2018. Agora, mais do que nunca, as empresas de petróleo e gás devem tornar a diversidade uma prioridade estratégica para sua organização, se quiserem ter sucesso em um futuro impulsionado pela transição energética. De acordo com a Pesquisa Mundial do Conselho de Petróleo 2020, cerca de um terço dos entrevistados viu a transição energética como uma das coisas que mais gostam em suas carreiras. (Veja o Anexo 8.) Enfatizando os esforços de uma empresa para avançar a transição energética se tornará cada vez mais um pré-requisito para o sucesso no recrutamento de talentos diversos. E o gás, como em outros setores, o Covid-19 tem sido uma força incrivelmente disruptiva desde que surgiu. As empresas adotaram muitas abordagens diferentes para os problemas de D&I no meio da pandemia, mas várias empresas líderes reconheceram a necessidade de manter ou acelerar suas políticas e programas de D&I:

Companies that actively and visibly take action to create clean energy businesses can attract a more diverse talent pool. According to the World Petroleum Council 2020 Youth Survey, about one-third of respondents viewed the energy transition as one of the things they like most about their careers. (See Exhibit 8.) Emphasizing a company’s efforts to advance the energy transition will increasingly become a prerequisite for success in recruiting diverse talent.

1 / 1

Changes Due to COVID-19

In oil and gas, as in other sectors, COVID-19 has been an incredibly disruptive force since it emerged. Companies took many different approaches to D&I issues in the midst of the pandemic, but several leading companies recognized the need to maintain or accelerate their D&I policies and programs:

• During its 2020 restructuring program, Shell recognized the risk and cost of regressing on diversity, so it proactively protected its D&I progress by incorporating diversity-based KPIs into the program. By ensuring accountability through access to data for decision makers, these indicators helped the company increase the proportion of women in leadership positions by more than 4 percentage points. (See “ Estudo de caso: Shell . ”)

• A Companhia de Petróleo Estatal da Argentina, YPF, reconheceu que havia uma divisão desigual de responsabilidades pelo trabalho doméstico quando os funcionários entraram em bloqueio. Em resposta, iniciou uma campanha instando homens na organização para“ compartilhar a carga ”dos deveres de cuidados em casa para apoiar os resultados de 19 anos. Todos

No geral, o emprego feminino foi mais impactado pela pandemia do que no emprego masculino. De acordo com uma pesquisa do BCG em todos os setores da indústria, as mulheres, em média, gastam mais 15 horas em trabalho doméstico a cada semana do que os homens do. ⁶ 6 /publications/2020/helping-working-parents-ease-the-burden-of-covid-19.

=, no entanto, as mulheres que permanecem no setor de petróleo e gás parecem sentir o impacto do covid-19 em sua carreira apenas ligeiramente mais negativa do que os colegas de petróleo. (Veja o Anexo 9.) Homens e mulheres veem modelos de trabalho flexíveis como um desenvolvimento positivo nos últimos dois anos. Em nossa pesquisa de funcionários, cerca de 65% dos entrevistados do sexo masculino e feminino disseram que esperam se beneficiar dos novos modelos que foram introduzidos ou expandidos como resultado da pandemia. “Nosso plano é continuar com a opção de trabalhar em casa - até certo ponto -, uma vez que as coisas remontam ao novo normal” foi um refrão comum nas conversas em todos os cantos do mundo. Mas, embora 84% das empresas de petróleo e gás forneçam algum tipo de trabalho flexível, outras opções estão menos amplamente disponíveis: 76% das empresas do setor fornecem licença não paga e apenas 41% permitem o compartilhamento de empregos. A introdução de programas para formalizar essas novas abordagens no local de trabalho será importante para aumentar a retenção de funcionários e atrair a próxima geração de talentos diversos para a indústria. versus 61% e 66%, respectivamente, para indivíduos sem dependentes. (Veja a Figura 10.) A melhor abordagem para as empresas adotarem é evitar fazer suposições sobre circunstâncias pessoais e, em vez disso, perguntar e oferecer oportunidades de maneira equitativa. Embora homens e mulheres com dependentes possam decidir recusar as tarefas que implicam a realocação, um número substancial daqueles com dependentes (30% das entrevistadas e 48% dos entrevistados do sexo masculino em nossa pesquisa) indicaram que eles diriam que sim. A linha inferior não é assumir qual será a resposta, mas, em vez disso, perguntar diretamente a cada indivíduo. maior inclusão e construir patrimônio. Hoje, vemos uma desconexão entre as empresas e seus funcionários sobre o que constitui diversidade e inclusão. Muitos funcionários esperam um diálogo mais amplo do que as empresas atualmente fornecem, principalmente em raça, habilidades e diversidade socioeconômica. (Consulte o Anexo 11.)

1 / 1

Our survey also found that company leaders emphatically believe that the changes in working practices are here to stay. “Our plan is to continue with the option of home working—to some degree—once things go back to the new normal” was a common refrain across conversations in all corners of the globe. But while 84% of oil and gas companies provide some form of flexible working, other options are less widely available: 76% of companies in the sector provide unpaid leave, and just 41% allow job sharing. Introducing programs to formalize these new workplace approaches will be important in boosting employee retention and attracting the next generation of diverse talent to the industry.

Our employee survey indicates that caring for a dependent person affects women’s job choices more than men’s, but such responsibilities have a noticeable impact regardless of gender: 30% of women with dependents and 48% of men with dependents would be willing to take on an international assignment, versus 61% and 66% respectively for individuals without dependents. (See Exhibit 10.) The best approach for companies to take is to avoid making assumptions about personal circumstances, and instead to ask and offer opportunities equitably. Although both men and women with dependents may decide to decline assignments that entail relocation, a substantial number of those with dependents (30% of female respondents and 48% of male respondents in our survey) indicated that they would say yes. The bottom line is not to assume what the answer will be, but instead to ask each individual directly.

1 / 1

Expanding the Definition of Diversity and Inclusion

The oil and gas industry needs to take action on all fronts to embrace diversity in its broadest sense, foster greater inclusion, and build equity. Today, we see a disconnect between companies and their employees about what constitutes diversity and inclusion. Many employees expect a broader dialogue than companies currently provide, particularly on race, abilities, and socioeconomic diversity. (See Exhibit 11.)

1 / 1

Nos últimos anos, as conversas das empresas sobre D&I me tornaram mais frequentes e expandidas lentamente para abranger outras formas de diversidade, tais como uma racha e expansão lentamente para abranger outras formas de diversidade de diversidade, tais como uma racha de diversidade. A parcela da cobertura da imprensa com foco na raça na indústria de petróleo e gás aumentou 13 pontos percentuais de 2019 a 2020 (de forma normalizada), particularmente à luz do movimento Black Lives Matter nos EUA, embora o gênero ainda seja o tópico principal de D&I. (Consulte o Anexo 12.) Comparado com a discussão em d & i em setores como mineração, construção e até tecnologia, a conversa nas empresas de petróleo e gás é relativamente equilibrada, embora também exista o gênero, o gênero permanece o tópico dominante. A D&I Agenda para refletir a importância da equidade e está priorizando ações relacionadas às pessoas de cor. (Consulte “Estudo de caso: BP.”) Esse esforço incluiu a implementação de políticas e programas que promovem ativamente sua intenção em seus dois maiores mercados - os EUA e o Reino Unido - e incorporando diversidade, equidade e inclusão como parte central de sua estrutura estratégica. A BP está reimaginando a energia e se transforma de uma empresa internacional de petróleo em uma empresa de energia integrada com investimentos em renováveis, carregamento de veículos elétricos e digitalização. Recentemente, anunciou maior equidade para sua força de trabalho, clientes e fornecedores como um de seus objetivos estratégicos, reconhecendo a diversidade e a inclusão como um objetivo em seus objetivos mais amplos de sustentabilidade.

1 / 1

For example, bp has broadened its D&I agenda to reflect the importance of equity and is prioritizing actions related to people of color. (See “Case Study: bp.”) This effort has included rolling out policies and programs that actively promote its intention in its two biggest markets—the US and the UK—and incorporating diversity, equity, and inclusion as a core part of its strategic framework.

Dirigindo progressos adicionais na indústria

Nos últimos anos, a indústria de petróleo e gás adotou medidas importantes adiante na área de D&I, incluindo o estabelecimento de apostas fundamentais, como salário igual e licença de maternidade. Mas as empresas também progrediram em áreas mais avançadas, como viés inconsciente e recursos dedicados para equipes de D&I. No entanto, as empresas devem ir além e impulsionar mudanças reais em seu desempenho em D&I, continuando a amadurecer programas e políticas que são mais difíceis de implementar, mas mais impactantes, como patrocínio, orientação, maior responsabilidade de liderança para os resultados da D&I e a criação de 8 em que a definição de 5 anos de liderança e a distribuição de D e I Nossas empresas de pesquisa, petróleo e gás de 2017 tornaram -se muito mais ativas na introdução de políticas e programas de D&I. Eles fizeram progresso significativo em áreas como retenção, recrutamento e liderança. (Veja o

The Industry Has Laid the Foundation for Change

Since our 2017 survey, oil and gas companies have become far more active in introducing D&I policies and programs. They have made significant progress in areas including retention, recruitment, and leadership. (See the Apêndice .)

Por exemplo, apenas 20% das empresas tinham políticas e programas de D&I para recrutamento (o componente "atrair" em nossa estrutura de pirâmide) antes de 2017, mas outros 31% implementaram políticas e programas (mais em programas de alcance e o treinamento no meio do dia de expedição) de 2017 a 2020 e mais 17%. (See Exhibit 13.)

1 /1

At the level of individual policies and programs, companies have made important progress in offering maternity and paternity leave and introducing policies that tackle sexual harassment and discrimination—areas that are likely to be subject to government mandatos. (Veja o Anexo 14.) No entanto, o desempenho da empresa no setor está atrasado em algumas áreas onde os regulamentos governamentais não se aplicam. Menos da metade das empresas de petróleo e gás vinculam a compensação de liderança à conquista das metas da D&I. E apenas um terço possui procedimentos para garantir a chamada triagem "cegada" de candidatos para remover vieses inconscientes dos recrutadores. As ações a seguir têm o impacto mais significativo entre as empresas que buscam melhorar seu desempenho em D&I:

1 / 1

No cookie-cutter approach to diversity and inclusion works across all organizations, but we have found that the following actions have the most significant impact among companies that seek to improve their D&I performance:

• reforçam o compromisso de liderança por meio de suporte visível e sustentado. Eficácia. Destacamos suas histórias para mostrar como pode ser a maturidade avançada de D&I e fornecer inspiração para outras empresas que gostariam de progredir nessas dimensões críticas.
• Track baseline metrics and set clear goals and targets.
• Ensure that there is no bias in promotion pathways.
• Empower employee resource groups to improve program and policy effectiveness.
• Link D&I outcomes to capabilities around innovation and adaptation.
• Actively create an inclusive environment.

We illustrate each of these action areas with a case study in which a company is making meaningful progress in that area. We highlight their stories to show what advanced D&I maturity can look like and to provide inspiration for other companies that would like to progress on these critical dimensions.

Reinforce Leadership Commitment Through Visible and Sustained Support

CEO forte e visível O compromisso da equipe executiva com a D&I é um pré -requisito para a mudança. Isso é especialmente verdadeiro entre os funcionários do sexo masculino. Uma descoberta importante que emergiu da nossa pesquisa de 2017 foi que, se o CEO considerasse importante o equilíbrio de gênero, a maioria dos funcionários do sexo masculino da empresa também o faria. A relação entre esses fatores foi ainda mais forte em 2020. Em nossa pesquisa de 2020, 93% dos entrevistados do sexo masculino cujo CEO consideraram o tópico muito importante disseram que a diversidade de gênero era importante ou muito importante para eles também, acima dos 86% em 2017 (ver Anexo 15.) Para fornecer liderança eficaz nessa área, os líderes devem ser de forma consistente e frequentemente, a reposição frequente da reposição, a exposição 15. Palavras. Eles podem usar sua posição de liderança com várias funções de negócios para alavancar o aprendizado e celebrar histórias de sucesso de diferentes partes da organização. Os líderes seniores devem ser claramente responsáveis, com avaliações de desempenho e remuneração vinculada ao cumprimento das metas da D&I. Os KPIs organizacionais também devem incluir metas para a equidade de gênero nas fileiras da gerência sênior. Salym Petroleum oferece um forte exemplo regional de uma empresa cujo CEO está movendo a agulha em D&I. (Consulte “Estudo de caso: Salym Petroleum.”)

1 / 1

Senior leaders who understand and can articulate the benefits of D&I help set the tone for the whole organization. They can use their leadership position with various business functions to leverage learning and celebrate success stories from different parts of the organization. Senior leaders must be clearly accountable, with performance evaluations and compensation linked to meeting D&I goals. Organizational KPIs should include targets for gender equity in senior management ranks, too. Salym Petroleum offers a strong regional example of a company whose CEO is moving the needle on D&I. (See “Case Study: Salym Petroleum.”)

rastrear métricas de linha de base e definir metas e metas claras

Empresas que desejam se tornar organizações mais diversas e inclusivas devem monitorar dados em todo o negócio. Ao analisar informações sobre tendências de recrutamento, retenção e avanço, eles podem identificar lacunas, definir metas aspiracionais e metas claras e identificar e implementar políticas e programas eficazes. As empresas devem levar em consideração dados qualitativos e quantitativos. Por exemplo, eles devem realizar entrevistas e executar grupos focais de funcionários de diversos grupos, avaliar suas necessidades, chamar histórias de sucesso e adaptar políticas e programas para atender melhor às necessidades reais de uma força de trabalho diversificada. Funções? Definir alvos de uma pedra angular de sua estratégia de D&I. (Consulte “Estudo de caso: ADNOC.”)

When assessing their current approach, leaders should ask themselves several questions:

• Do we make metrics available to managers who are responsible for hiring, promotion, and retention in different functions?
• Have we included equity in our D&I metrics and do we have systems in place to capture feedback on progress toward all of our diversity goals?
• Do our current hiring, development, and promotion processes anticipate and actively advance, sponsor, and retain diverse talent?

ADNOC provides a strong example of a company that has made tracking metrics and setting targets a cornerstone of its D&I strategy. (See “Case Study: ADNOC.”)

Verifique se não há viés nas vias de promoção

Empresas de petróleo e gás podem tomar várias medidas para promover as políticas e processos de avanço da D&I. Para minimizar o viés inconsciente, eles podem adotar processos de recrutamento "cegos" (que removem o nome do candidato e quaisquer outros fatores de identificação de aplicações), possuem vários candidatos diversos em cada ardósia, moldam ativamente os papéis "alongados" de diversos candidatos para apoiar as vias de desenvolvimento e usar painéis de entrevistas mais diversos. O treinamento obrigatório pode ajudar os gerentes a perceber os potenciais benefícios operacionais e financeiros de maior diversidade como fonte de vantagem competitiva. E recomendar abertamente os programas de diversidade e reforma para torná-los mais neutros em gênero e incluir diversas origens podem aumentar a atratividade das empresas para contratações em potencial. (Recrutadores, gerentes e líderes seniores) treinaram para criar ativamente ambientes de equipe inclusivos?

To eradicate bias and boost inclusivity, leaders should ask themselves the following questions:

• Is unconscious bias training built into our core curriculum?
• Are our decision makers (recruiters, managers, and senior leaders) trained to actively create inclusive team environments?
• Comunicamos publicamente nossas políticas de tolerância zero sobre assédio e discriminação?
• Entendemos onde nossos processos formais e informais ficam aquém hoje? (Consulte “Estudo de caso: KPC.”) Para o KPC, o preenchimento de papéis seniores é mais do que apenas confirmar que os candidatos têm um histórico técnico; Trata -se também de garantir que eles tenham as habilidades de liderança necessárias para construir consenso, tomar decisões difíceis depois de considerar várias perspectivas e, às vezes, informações contraditórias e ouvir os membros da equipe e as partes interessadas. Isso cria uma abordagem mais baseada em mérito e inclusiva para as promoções. Ele também cria um caminho para cargos seniores para funcionários com formação técnica e de operações, bem como para aqueles em funções de negócios e administração, aumentando a diversidade de experiência na liderança da organização. Fundada em 1980, a Kuwait Petroleum Corporation (KPC) é uma organização guarda-chuva estatal para os negócios nacionais de petróleo do Kuwait. As atividades incluem exploração e produção onshore e offshore, refino, marketing, varejo e petroquímicos. No geral, as graduadas representam 30% da força de trabalho total de pós -graduação da empresa, graças a um forte pipeline de graduados em STEM. Nos últimos cinco anos, as mulheres representaram 39% da ingestão de pós -graduação do KPC, em média. O progresso das fêmeas graduadas dentro da organização, desde as posições de nível básico até o meio da assistência médio, também melhorou. O Kuwait também estava à frente de outros países da região com as gerentes de refinaria do sexo feminino. inibir a diversidade. Primeiro, o departamento de RH classifica os indivíduos com base em critérios objetivos, como tempo de serviço e qualificações relevantes, para produzir uma lista dos dez principais candidatos. Então, um painel de gerentes de toda a empresa entrevista esses candidatos. Os membros do painel, que não estão cientes de como cada candidato classificou na avaliação de RH, concede suas próprias pontuações com base no desempenho da entrevista dos candidatos e em critérios, como habilidades de liderança. O uso de scorecards dessa maneira aumenta a transparência e permite que o KPC selecione candidatos com base em sua capacidade e o uso de painéis de entrevistas elimina potenciais viés de gerentes de linha individuais. O processo também incentiva um equilíbrio de perspectivas, introduz oportunidades para desafiar suposições e vincula fortemente os critérios objetivos (com o apoio do RH). Todos esses fatores se reúnem para criar maiores oportunidades para diversos indivíduos terem sucesso em papéis por seus próprios méritos, sem medo de viés. Oferece remuneração superior, programas de desenvolvimento e treinamento de desenvolvimento, segurança no emprego e exposição a um setor global. O KPC também fornece entre 42 e 45 dias de licença anual, dependendo da classe de carreira (mais do que exigida por lei) e quatro meses de licença de maternidade com a opção de trabalhar reduziu as horas por dois anos. A alta visibilidade das mulheres em cargos seniores significa que esses indivíduos atuam como modelos para jovens funcionários que abaixam a organização. Esses fatores, juntamente com campanhas de recrutamento transparentes, ajudaram o KPC a alcançar uma das ingestões mais fortes dos graduados em STEM da região. A organização acredita que continuar construindo um pipeline de recrutamento forte e diversificado, apoiado por procedimentos de avanço baseado em mérito, deve ajudar a aumentar significativamente a representação das mulheres na organização nos próximos anos.

One company tackling those challenges head-on is Kuwait Petroleum Corporation (KPC). (See “Case Study: KPC.”) For KPC, filling senior roles is about more than just confirming that candidates have a technical background; it is also about ensuring that they have the leadership skills necessary to build consensus, make tough decisions after considering multiple perspectives and sometimes contradictory information, and listen to team members and stakeholders. This makes for a more merit-based and inclusive approach to promotions. It also creates a pathway to senior positions for employees with technical and operations backgrounds as well as for those in business and administration roles, increasing the diversity of experience in the organization’s leadership.

Capacite os grupos de recursos dos funcionários para melhorar a eficácia do programa e da política

Grupos de recursos dos funcionários são uma característica comum das organizações empresariais hoje. Esses grupos voluntários liderados por funcionários geralmente fornecem apoio a indivíduos que compartilham uma afinidade relacionada a gênero, etnia, religião ou estilo de vida. Eles podem ajudar no desenvolvimento pessoal ou na carreira, facilitar discussões dentro da organização e agir como espaços seguros. Em sua forma mais madura, esses grupos podem ajudar as empresas a alcançar seus objetivos estratégicos de negócios, atuando como defensores de seus empregadores, construindo pontes com comunidades locais e participando da formação de políticas e programas internos da D&I. (Consulte “Estudo de caso: Aera Energy.”)

Aera Energy is an example of a company that is leveraging employee resource groups to great effect. (See “Case Study: Aera Energy.”)

Link d & i Resultados para capacidades em torno da inovação e adaptação

Muitas empresas pensam em D&I como um problema de conformidade; Outros acreditam que agir em D&I é simplesmente a coisa certa a fazer. Mas as empresas estão começando a entender como isso pode ter um impacto mais fundamental e melhorar sua capacidade de inovar e se adaptar em um mundo em rápida mudança. Essa habilidade será cada vez mais importante, à medida que as empresas adotam tecnologias digitais e transformam seus negócios em resposta à transição energética. Visualizar a D&I como um negócio estratégico imperativo, e não apenas como um objetivo de impacto social, permitirá que as empresas adotem uma abordagem mais centrada no cliente, aumentem o valor do acionista e obtenham vantagem competitiva. Estratégias e modelos operacionais para refletir esses valores? Empresa que adotou essa abordagem orientada para os negócios para a D&I.

To leverage D&I as a strategic business driver, leaders should ask themselves these questions:

• Have we identified diversity, equity, and inclusion in our business as a strategic priority, and have we adjusted our strategies and operating models to reflect these values?
• Do we have sufficient insights about minority populations in our customer base, and have we translated these into products, services, and pricing to equitably serve them?
• Have we identified any company policies with unintended externalities that may limit equity or inclusion in our products or service offering?

Shell is a leading example of a company that has taken this business-driven approach to D&I. (consulte “Estudo de caso: shell.”)

Crie ativamente um ambiente inclusivo

Em um ambiente inclusivo, diversos funcionários se sentem confortáveis ​​em trazer todo o seu eu para trabalhar e expressar pontos de vista exclusivos. Tais perspectivas diversas são importantes para que as empresas de petróleo e gás possam começar a resolver os complexos desafios que estão por vir. No entanto, criar um ambiente inclusivo é sobre mudança cultural dentro da organização e não é algo que diversos grupos podem fazer por si mesmos. A mudança cultural é alcançada quando todos na organização entendem e valorizam os benefícios da diversidade e o local de trabalho se torna um local onde diversas equipes podem prosperar. Os gerentes intermediários podem promover mudanças positivas selecionando funcionários de alto potencial como embaixadores de D&I. Indivíduos?

In building a more inclusive culture, leaders should ask themselves these questions:

• Are our strategic decision-making bodies diverse and inclusive, and do they empower minority members to voice opinions and influence decisions?
• Are senior leaders actively engaged in sponsoring diverse individuals?

Chevron é um exemplo líder de uma empresa que está agindo nessas frentes. (Consulte “Estudo de caso: Chevron.”)

Nossa ferramenta para avaliar (e avançar) Maturidade de D&I
Antes que as empresas de petróleo e gás possam criar estratégias, políticas e programas eficazes de D&I, elas precisam entender a extensão do D&I progridem em seus negócios e identificar áreas de fraqueza. Para ajudá -los a fazer isso, criamos uma ferramenta de avaliação de maturidade de diversidade e inclusão, com base nas melhores práticas das principais políticas e programas de D&I entre os setores. (Consulte o Anexo 16.)

1 / 1

A Ferramenta de Avaliação de Diversidade e Inclusão de Maturidade consiste em uma folha de verificação de 12 parâmetros em relação às cinco categorias. Cada parâmetro é definido ao longo de uma escala de cinco etapas, onde a etapa 1 representa a ação mínima/tabela de apostas e a etapa 5 representa a visão atual de uma ação progressiva e de inclinação para a frente (observando que esse espaço e o que é considerado progressivo continuarão a evoluir). As etapas são tipicamente seqüenciais e aditivas, e refletem o aumento da maturidade da D&I quando lida da esquerda para a direita. Usando essa ferramenta, as empresas podem criar uma linha de base para si mesmas hoje e identificar pontos cegos e áreas para esforços e prioridades focados adicionais.

Incentivamos as empresas a usar a ferramenta para plotar seu ponto de partida com base nos programas atuais e, em seguida, estabelecemos aspirações pelo progresso que gostariam de fazer nos próximos, três e cinco anos. A ferramenta também pode facilitar as discussões com a gerência e os conselhos sobre o que se parece com todo o potencial de diversidade e inclusão se quiserem ser melhores na aula para atrair e reter talentos diversos - concorda que levam à ação. Reservas. diversidade e inclusão. As empresas podem fazer isso concentrando -se nas seis prioridades da ação que descrevemos no Capítulo 4 e usando nossa ferramenta de avaliação de maturidade da diversidade e inclusão para determinar seu ponto de partida e impulsionar mudanças reais em suas organizações. As mensagens estão alinhadas com a estratégia da empresa na transição e diversidade energética é vital para atrair funcionários da próxima geração que decidem onde se inscrever com base no fato de as empresas compartilharem seus valores no clima ou na diversidade. Uma vez que os novos recrutas ingressam em uma empresa, grupos de recursos e redes de funcionários podem ajudar as mulheres a desenvolver um maior senso de pertencer durante os primeiros anos de suas carreiras. Os programas de orientação e patrocínio podem apoiar as mulheres que fazem malabarismos com as demandas familiares e ajudá -las a progredir para cargos mais seniores. Esses programas, juntamente com o apoio familiar mais estruturado, também são críticos para reter as mulheres à medida que avançam para mais níveis de carreira sênior.

We look forward to engaging with companies around this tool in the future and actively tracking developments as companies progress over time, through future editions of Untapped Reserves.

Conclusion

Even though they have made important advances in policies and programs, oil and gas companies’ progress with D&I outcomes has stalled, and women’s representation remains unchanged from what it was in our previous survey in 2017. If the industry is to secure and retain the talent needed to respond to the energy transition and other industry changes and challenges, it must maintain a clear focus on improving diversity and inclusion. Companies can do this by focusing on the six priorities for action that we outlined in Chapter 4, and by using our Diversity and Inclusion Maturity Assessment tool to determine their starting point and drive real change across their organizations.

It is especially important for companies to consider interventions that address the challenges that arise at different stages in an individual’s career journey:

• Attract. Ensuring that recruitment messages align with company strategy on the energy transition and diversity is vital in attracting next-generation employees who are deciding where to apply on the basis of whether companies share their values on the climate or diversity. Once the new recruits have joined a company, employee resource groups and networks can help women develop a greater sense of belonging during the first few years of their careers.
• Retain. At the midcareer point, flexible working arrangements, moment-of-truth interventions (for example, when an employee is departing for or returning from parental leave or has an offer of alternative employment outside the company), and formal mentoring and sponsorship programs can support women juggling work with increased family demands and help them progress to more senior roles. These programs, along with more structured family support, are also critical to retaining women as they advance to more senior career levels.
• Advance. O progresso do avanço exige o desenvolvimento de um conjunto concertado de programas em torno do patrocínio e orientação, estabelecimento de caminhos de liderança predefinidos e manutenção de um compromisso com o gerenciamento e a seleção de talentos sem preconceitos, incluindo ardósias de candidatos e painéis de seleção equilibrados. O avanço também deve ser eqüitativo e fornecer transparência sobre salário igual. Dado o atraso entre implementação e impacto, esperamos ver outros efeitos positivos e melhorias na próxima pesquisa. No nível de liderança, exigirá um compromisso mais estratégico e um grau de responsabilidade pessoal. Ao longo deste relatório, destacamos exemplos de como é a “melhor classe” e exploramos uma visão progressiva da maturidade para ajudar as empresas a continuar a pressionar por melhores resultados de D&I. Inclusão no setor - valores essenciais para fornecer melhores resultados de negócios e impulsionar experiências positivas para funcionários. A mensagem é clara: agora, mais do que nunca, as empresas de petróleo e gás devem tornar a diversidade uma prioridade estratégica para sua organização. (Veja o Anexo 17.) Embora o conjunto de dados em 2020 não seja idêntico ao que usamos em 2017, ambos os conjuntos de dados são representativos da indústria global. Além disso, como recebemos mais respostas à nossa pesquisa de funcionários de alguns países do que de outros, ponderamos todos os países igualmente para que pudéssemos fazer comparações consistentes e tirar conclusões significativas entre regiões e globalmente. Em 2020, realizamos pesquisas sobre 50 empresas com receita coletiva de US $ 2 trilhões. Além disso, pesquisamos mais de 2.800 funcionários do setor em 60 países e entrevistamos mais de 50 executivos seniores e outros profissionais do setor.

Companies have made significant progress since 2017 in implementing many of the easier policies and programs that are now in place. Given the lag between implementation and impact, we expect to see further positive effects and improvements in the next survey.

Moving the dial further on D&I will be harder, however. At the leadership level, it will require a more strategic commitment and a degree of personal accountability. Throughout this report, we have highlighted examples of what “best in class” looks like and explored a progressive view of maturity to help companies continue to push for better D&I outcomes.

As we noted earlier, BCG and the WPC intend to publish an updated Untapped Reserves report every three years, in conjunction with the triennial World Petroleum Congress, as we continue to promote greater diversity, equity, and inclusion in the industry—values that are essential to delivering improved business results and driving positive employee experiences. The message is clear: Now, more than ever, oil and gas companies must make diversity a strategic priority for their organization.

Methodology

The workforce data that we analyzed for this report came from oil and gas companies that span a broad range of company types and geographies. (See Exhibit 17.) Although the data set in 2020 is not identical to the one we used in 2017, both data sets are representative of the global industry. In addition, because we received more responses to our employee survey from some countries than from others, we weighted all countries equally so that we could make consistent comparisons and draw meaningful conclusions between regions and globally. In 2020, we conducted research on 50 companies with collective revenues of $2 trillion. In addition, we surveyed more than 2,800 industry employees across 60 countries and interviewed more than 50 senior executives and other industry professionals.

1 / 1

Apêndice

Dados completos sobre políticas da empresa e programas || 4612

In the following charts, we have analyzed performance data from 50 companies across the five categories of D&I policies and programs shown in the framework. The five categories are foundational policies and programs, recruitment (denoted as “attract” in the framework), retention (“retain“), advancement (“advance”), and visible leadership.

Each chart shows the percentage of companies that implemented a given policy or program prior to 2017, did so between 2017 and 2020, or have committed to implementation in the future.

1 / 2