Se você acha que a interrupção causada pelo digital tem sido abrangente, espere. Esse impacto empalidece em comparação com as mudanças que surgem quando as empresas lutam com como transformar seus negócios para se tornarem verdadeiramente sustentáveis. Está refazendo as indústrias inteiras, desfoque e, em alguns casos, obliterando limites entre as indústrias e gerando novas ondas de crescimento. A escala da interrupção que ocorrerá nas próximas décadas, juntamente com a oportunidade que cria, será impressionante. Apenas o esforço para limitar a temperatura global aumenta para 1,5 ° C - o desafio central da sustentabilidade de nosso tempo - levará uma transformação maciça da economia global e
Sustainability, a company’s ability to create positive environmental and societal impact, is rapidly reshaping competitive advantage. It is remaking whole industries, blurring and in some cases obliterating boundaries between industries, and generating new waves of growth. The scale of the disruption that will play out over the next few decades, along with the opportunity it creates, will be staggering. Just the push to limit global temperature increases to 1.5°C—the central sustainability challenge of our time—will drive a massive transformation of the global economy and exigir investimentos totalizando cerca de US $ 100 trilhões a US $ 150 trilhões até 2050 .
Mas, embora a oportunidade seja clara, a maneira de dirigir um sucesso Transformação da sustentabilidade é menos óbvio. Para ter sucesso e criar uma vantagem competitiva, as empresas devem integrar simultaneamente uma lente ambiental, social e de governança (ESG) em todos os elementos da empresa e capturar o valor que essa transformação cria. em propósito.
On the basis of our extensive experience working with companies and investors to drive sustainability transformations, we have identified six actions that distinguish leaders from the rest of the pack:
- Develop a sustainability strategy anchored in purpose.
- Capture o valor dos negócios. A conformidade ou as lentes de relatórios ESG perderão a oportunidade de explorar novos mercados e criar novos modelos de negócios vencedores. Eles também verão seu espaço para criar o valor do acionista estreito drasticamente. Por outro lado, as empresas que executam efetivamente em todas as seis áreas realmente transformarão seus negócios e transformarão a sustentabilidade em uma vantagem competitiva. A estratégia deve se conectar claramente ao
- Build new sustainable businesses.
- Make the core sustainable.
- Build capabilities.
- Own the narrative, and engage investors and stakeholders.
Companies that fail to take up the challenge, and instead continue to view sustainability through a compliance or ESG reporting lens, will miss the opportunity to tap into lucrative new markets and create new, winning business models. They will also see their space for creating shareholder value narrow dramatically. On the other hand, companies that execute effectively in all six areas will truly transform their business and turn sustainability into a competitive advantage.
Develop a Sustainability Strategy Anchored in Purpose
Companies must devise a strategy that takes as its starting point the principle that sustainability is a source of durable competitive advantage. The strategy must clearly connect to the Objetivo da empresa , Concentre-se na criação de valor a longo prazo e seja dirigido do topo, incluindo o CEO e o conselho. Em seguida, eles devem se concentrar nas áreas mais importantes para todas as partes interessadas-não apenas para os investidores-e no futuro, e onde o desempenho superior pode contribuir mais significativamente para o sucesso comercial de longo prazo. Essa priorização é fundamental para ajudar as empresas a evitar a armadilha comum de criar uma profusão de iniciativas em silêncio que acabam tendo pouco impacto.
To outline a clear strategy, companies should step back and look at their performance in all material environmental, social, and governance (ESG) areas. Then they should focus on the areas that matter the most to all stakeholders—not just to investors—today and in the future, and where outperformance can contribute most significantly to long-term business success. That prioritization is critical to helping companies avoid the all-too-common pitfall of creating a profusion of siloed initiatives that ultimately have little impact.
Ao mesmo tempo, as empresas podem reavaliar seu modelo de negócios existente com o objetivo de entender seu grau de sustentabilidade. Essa avaliação provavelmente revelará oportunidades para melhorar os benefícios ambientais e sociais que a empresa gera, mas também fortalecerá a competitividade da empresa, melhorando a resiliência de seu modelo de negócios. Mas capturar o valor que os esforços de sustentabilidade criam pode ser um desafio. Para começar, eles devem desenvolver um caso de negócios robusto que acesse todas as fontes de valor que seus esforços de sustentabilidade criam. Essas fontes são numerosas e variadas:
Capture Business Value
Companies that lead in sustainability, as reflected in ESG performance, can also outperform their rivals financially. But capturing the value that sustainability efforts create can be challenging.
That’s why companies must be intentional and systematic about capturing this value. To start, they must develop a robust business case that accesses all sources of value that their sustainability efforts create. These sources are numerous and varied:
- Equidade e lealdade aprimoradas da marca
- Premiums de preço
- Fresh growth in the form of share expansion, penetration of new markets, or new businesses
- Operational cost savings
- Advantages in sourcing, including reliable supplies of scarce inputs
- Improved access to or reduced cost of capital
- Reduced risk
- Valuation premiums
Once they have clearly articulated those business cases, companies should ensure that key areas of the business—including marketing, sales, product development, and finance—have the capabilities not only to capture the value created, but also to track and measure it accurately.
Companies can move quickly to test and scale changes and initiatives in areas where value capture is straightforward and likely to yield immediate financial results. Such efforts will validate the power of the overall sustainability transformation and can be the source of revenues or cost savings to fund other aspects of the journey.
Take, for example, decarbonization for auto OEMs. According to BCG analysis, eliminating 60% of scope 1 and 2 carbon emissions during an initial phase of decarbonization will generate significant annual savings, and those cost reductions can help fund the costs of eliminating the remaining 40%. Even in cases where manufacturing a sustainable product leads to higher costs, the increase often proves to be marginal and more than offset by the enhanced value perceived by customers. For instance, O aumento do custo associado à criação de um smartphone com uma cadeia de suprimentos zero líquido é menor que 1% Para um smartphone de US $ 400, de acordo com a análise do BCG. Eles devem procurar lugares nesses novos mercados, onde têm vantagens únicas e criar novas ofertas e modelos de negócios para aproveitar essas vantagens. Por exemplo, a operadora móvel norueguesa Telenor fez uma parceria com o Microfinance Bank Tameer (com apoio adicional da Bill e Melinda Gates Foundation, da International Finance Corporation e do Grupo Consultivo para ajudar os pobres) a lançar uma plataforma de serviços financeiros baseada em dispositivos móveis para consumidores não bancários e insuficientes no Paquistão. Até o final de 2019, a operação havia se tornado o maior serviço bancário sem ramificação do Paquistão, com 6,4 milhões de usuários. As empresas também têm a oportunidade de investir em
Build New Sustainable Businesses
Companies have a major opportunity to unlock new sources of growth, particularly in relation to the trillions of dollars that the public and private sectors will be investing every year to drive the global economy to net zero carbon emissions. They should look for places in those new markets where they have unique advantages, and create new offerings and business models to leverage those advantages.
Digital tools and technology will be critical in building new businesses and helping companies create solutions that fulfill customer needs in new ways. For example, Norwegian mobile operator Telenor partnered with microfinance bank Tameer (with additional support from the Bill and Melinda Gates Foundation, the International Finance Corporation, and the Consultative Group to Assist the Poor) to launch a mobile-based financial services platform for unbanked and underbanked consumers in Pakistan. By the end of 2019, the operation had become the largest branchless banking service in Pakistan, with 6.4 million users. Companies also have an opportunity to invest in Inovação de tecnologia profunda , inclusive em inteligência artificial (IA), biologia sintética, nanotecnologias e computação quântica - para gerar e comercializar avanços em áreas como descarbonização .
Além disso, empresas que adotam Modelo de negócios sustentável Inovação pode ajudar a transformar cadeias de valor e ecossistemas inteiros. Eles podem, por exemplo, apresentar novos modelos de negócios circulares para remodelar todo o ciclo de uso do produto. E eles podem criar novos modelos de negócios ou fazer investimentos em empreendimentos que abordam o iminente escassez de insumos críticos de sustentabilidade . Considere plástico reciclado. Cerca de 45% da demanda por tereftalato de polietileno reciclado será não atendido até 2025, de acordo com a análise do BCG. Já, várias empresas estão investindo em inovação para abordar a lacuna, inclusive através de investimentos em P&D e infraestrutura de reciclagem.
Make the Core Sustainable
Companies that aim to become sustainability leaders must assess and enhance the sustainability of their existing portfolio and operations.
In Cadeias de suprimentos , por exemplo, eles têm a oportunidade de criar transparência de ponta a ponta, desde o fornecimento até a distribuição. Novas ferramentas e tecnologias são críticas nessa área. A IA pode ajudar as empresas a monitorar, prever e reduzir suas emissões de carbono . Ao mesmo tempo, as empresas podem envolver os fornecedores para impor padrões, rastrear e melhorar seu desempenho e empurrar o ecossistema no qual operam em direção a uma maior sustentabilidade. As empresas também devem reengenhar os projetos de produtos para tornar os produtos existentes sustentáveis. Isso pode envolver produtos reformuladores com ingredientes mais sustentáveis, redução de embalagens e desenvolvendo produtos recarregáveis ou versões concentradas que reduzem o peso (e, portanto, emissões de carbono ligadas ao transporte), consumo de água e embalagem. Além da carne, por exemplo, alavancada Proteínas à base de plantas Registrar um dos pratos mais famosos do mundo-o hambúrguer. Essa inovação não apenas lançou uma nova alternativa popular à carne, mas também ajudou a alimentar um dos IPOs mais bem -sucedidos de 2019.
Build Capabilities
Companies that want to drive a sustainability transformation must ensure they have the right capabilities and foundation in place to succeed.
First, they must design robust governance of sustainability efforts, both at the board level and within the company itself, including accountability and incentives linked to ESG targets. Second, they need to develop strong, granular data capabilities and robust ESG reporting processes to enable the business to direct and adjust efforts on the basis of real-time performance data and to meet increasingly stringent regulatory reporting standards. Third, they should build new partnerships that allow them to pool resources, combine expertise, co-invest in ways that minimize risks associated with high-fixed-cost investments, and deliver sustainable outcomes at scale more quickly. Fourth, they must embed sustainable business model innovation in the organization.
Este último elemento é particularmente crítico. As empresas precisarão continuar a adaptar suas operações, portfólio de produtos e modelos de negócios, pois a barra de sustentabilidade inevitavelmente aumenta com o tempo. O que se qualifica como o principal desempenho na pegada de carbono ou nas práticas comerciais equitativas hoje, por exemplo, provavelmente serão apostas no futuro. Como resultado, as empresas devem adotar uma mentalidade "sempre ativa" para inovar em sustentabilidade. O processo de impulsionar a inovação sustentável do modelo de negócios será central para essa mentalidade, permitindo que as empresas avaliem o grau em que seus modelos de negócios atuais criam impactos ambientais e sociais positivos e melhoram esse desempenho ao longo do tempo.
Own the Narrative, and Engage Investors and Stakeholders
Leading companies must create a compelling and distinctive narrative around their Estratégia de Sustentabilidade - Um que conecta e amplifica seu objetivo. Ao mesmo tempo, eles podem possuir sua história de sustentabilidade nos mercados públicos e compartilhar essa história de uma maneira que ressoa com os investidores, em vez de permitir que agências e investidores de classificação contem sua história para eles. Isso significa ir além de compartilhar as informações relevantes com as agências de classificação e, em vez disso, ir diretamente a investidores com uma narrativa eficaz que inclui quatro elementos-chave:
- Um ponto de vista bem definido sobre o que é mais material para os negócios
- Uma conexão clara com o objetivo e uma estratégia geral de sustentabilidade
- metas, marcos e iniciativas para chegar lá
- Robust measurement and disclosure of ESG performance
The measurement and disclosure component is particularly critical, as it will provide evidence to investors that the business is hardwiring the narrative into the organization. Companies should go beyond the annual or biannual reporting cycle and instead provide real-time ESG measurement and reporting mechanisms that increase investors’ confidence in the company’s ability to monitor progress and correct course. Companies can also use ESG measurement to establish clear incentives and accountability mechanisms for employees and leaders.
As companies share their narrative with investors, they should proactively engage with shareholders, and they should do so not just during the release of quarterly earnings. In particular, they should maintain a strong dialogue with active investors who, unlike ETF or index investors, may move in and out of the stock over time. They should also share the narrative with other critical stakeholders, including customers, employees, and members of communities in which they operate. The buy-in of these stakeholders is ultimately what drives value creation.
Driving a successful sustainability transformation requires a fundamental shift in mindset. Company leaders should view the push toward sustainability not as a compliance exercise or a cost of doing business, but rather as an opportunity to create new value. Companies that do so will expand their competitive advantage and develop the muscle to continue to rethink and remake their business as expectations about sustainability inexorably rise in the years ahead.
The authors would like to thank Fanny Berthaud for her assistance in the development of this article.
