Muitos executivos têm opiniões sobre transformação, mas apenas alguns conseguiram várias iniciativas de transformação em várias empresas e indústrias. Raj Gupta é um deles. Ao longo de três décadas, Gupta atuou como CEO, presidente e diretor de várias empresas submetidas a transformações que desbloquearam um valor significativo. Atualmente, ele é presidente de duas empresas: Aptiv, um fornecedor de automóveis e tecnologia, e Avantor, fabricante de materiais e equipamentos especiais para o setor de saúde. Ele tem uma riqueza de idéias que os CEOs, diretores do conselho e cadeiras de outras organizações podem aplicar. "As empresas precisam se alinhar em torno de um ponto de vista claro e tomar medidas mais ambiciosas - innovatação, reformular o portfólio e reposicionar como a empresa vai ao mercado. Essa é uma mentalidade diferente e requer um estilo de liderança diferente". Sua experiência aponta para cinco imperativos estratégicos para empresas que desejam projetar e implementar uma transformação bem -sucedida. Primeiro, ele precisa garantir que o CEO certo esteja em vigor - alguém que possa questionar o status quo, descrever uma visão para o futuro e implementar um programa para chegar lá. Se algum desses elementos estiver ausente, a placa poderá precisar substituir a pessoa superior. "Selecionar um novo CEO é a coisa mais crítica que o conselho faz", diz Gupta. "Você precisa de alguém curioso e desafia o status quo, alguém que é de mente aberta, escuta e se envolve com o conselho, se comunica abertamente e não sente que já tem todas as respostas. Complacência e arrogância podem realmente limitar empresas de sucesso-e indivíduos bem-sucedidos".
“Successful transformations require more than just running operations leaner and incrementally raising profit margins,” says Gupta. “Companies need to align around a clear point of view and take more ambitious steps—innovation, reshaping the portfolio, and repositioning how the company goes to market. That’s a different mindset, and it requires a different style of leadership.” His experience points to five strategic imperatives for companies that want to design and implement a successful transformation.
Ensure Board and Executive Team Alignment
The board has a critical role in growth transformations. First, it needs to ensure that the right CEO is in place—someone who can question the status quo, outline a vision for the future, and implement a program to get there. If any of these elements is missing, the board may need to replace the top person. “Selecting a new CEO is the most critical thing the board does,” says Gupta. “You need someone who’s curious and challenges the status quo, someone who’s open-minded, listens to and engages with the board, communicates candidly, and doesn’t feel like they already have all the answers. Complacency and arrogance can really limit successful companies—and successful individuals.”
BCG research has found that Novos CEOs tendem a ter melhores resultados de longo prazo em transformações , medido pelo retorno total dos acionistas de longo prazo, mas empresas com novos CEOs também mostram uma maior disseminação entre os melhores desempenhos e retardatários. Que reforça uma análise anterior, que descobriu que um novo CEO é um dos Três fatores que se correlacionam com o sucesso da transformação a longo prazo . (Consulte “As transformações que funcionam - e por quê.”)
The Transformations That Work—and Why
- A strategic orientation, with sufficient investment in the critical areas of capex and R&D
- A new CEO, with a slight improvement in performance for new CEOs hired from outside the organization rather than promoted from within
- A formal transformation program that the company invests in sufficiently (measured by restructuring costs as a percentage of Receita)
"As placas às vezes entendem errado e contratam o CEO errado", diz Gupta. "Nesses casos, é importante não demorar. Perceba o problema, conserte -o e siga em frente." (Consulte “Escolhendo o CEO certo da Avantor.”)
Choosing the Right CEO at Avantor
Liderança também tem sido um aspecto essencial. "Tivemos um começo acidentado e passamos por dois CEOs nos primeiros anos", diz Gupta, "até recrutarmos Michael Stubblefield na primavera de 2014". Stubblefield estabeleceu três prioridades:
- Accelerating growth by pivoting to the attractive biopharma market and increasing R&D investments
- Enhancing profitability by improving pricing, reducing the product line, scaling back the manufacturing footprint, and other measures
- Expanding into Europe and Asia to capitalize on scale efficiencies and gain new capabilities
Foco na execução
O segundo grande imperativo estratégico é a execução, começando com a priorização dos esforços de mudança. Algumas organizações têm 30 ou mais iniciativas em execução ao mesmo tempo. Cada um pode ser digno por si só, mas os líderes seniores - não mencionar a força de trabalho da empresa - não podem se concentrar em um mandato tão amplo. Em vez disso, as empresas devem restringir a lista de prioridades estratégicas para os três ou quatro que são mais importantes, coordená -las através de um único programa de transformação e, em seguida, alocar o capital, o talento e outros recursos - como marketing e investimento em P&D - precisam ter sucesso. O rastreamento dos resultados deve ocorrer em uma linha do tempo mais curta do que algumas equipes de liderança podem gostar. Em vez de mensalmente ou trimestralmente, os líderes precisam ver os resultados semanalmente - ou até diariamente em alguns casos. (A resposta de muitas empresas à pandemia COVID-19 apresentou esse tipo de supervisão estreita, com bons resultados.) Alguns líderes desenvolvem uma visão de médio prazo e, em seguida, dividem isso em uma série de metas de curto prazo, sendo a idéia de que você deve vencer no curto prazo para vencer a médio prazo. As vitórias rápidas no início podem aumentar a credibilidade - entre as partes interessadas internas e externas - e gerar impulso para medidas mais ousadas posteriormente na transformação. "As pessoas podem lidar com muita volatilidade se souberem que você está focado em uma meta de longo prazo", diz Gupta. As organizações precisam de uma cultura na qual as pessoas têm o poder de falar a verdade, principalmente quando algo não está funcionando. Isso significa identificar mercados promissores para explorar e contratar mercados para sair. "Você precisa ser brutal em sair das empresas que são comoditizadas ou onde você simplesmente não tem um futuro", diz Gupta. A decisão de vender uma unidade de negócios ou linha de produtos específica pode ser particularmente desafiadora se estiver com um bom desempenho, mas não se encaixa mais na agenda de transformação. Nesses casos, as empresas precisam ser disciplinadas sobre como os componentes se reúnem para desbloquear o valor e quais peças não se encaixam mais. (Consulte “Remodelando o portfólio em Rohm e Haas.”)
In addition, companies need to relentlessly track results, with clear metrics and a timeline of key milestones and objectives. Tracking of results should happen on a shorter timeline than some leadership teams might like. Rather than monthly or quarterly, leaders need to see results weekly—or even daily in some cases. (Many companies’ response to the COVID-19 pandemic featured this kind of close oversight, with good results.) Some leaders develop a medium-term vision and then break that into a series of short-term targets, the idea being that you have to win in the short term in order to win in the medium term. Quick wins early on can build credibility—among both internal and external stakeholders—and generate momentum for bolder measures later on in the transformation. “People can handle a lot of volatility if they know that you’re focused on a long-term goal,” says Gupta.
Hand in hand with tracking results goes real candor. Organizations need a culture in which people are empowered to speak the truth, particularly when something isn’t working.
Actively Manage the Portfolio
As noted above, growth doesn’t simply mean doing the same thing more efficiently. It means identifying promising markets to exploit and contracting markets to exit. “You have to be brutal about getting out of businesses that are commoditized or where you just don’t have a future,” says Gupta.
In addition to simplifying the portfolio of products and services, companies can focus on a different customer segment, a different geographic market, or a different business model. The decision to sell off a particular business unit or product line can be particularly challenging if it is performing well but no longer fits with the transformation agenda. In those cases, companies need to be disciplined about how the components come together to unlock value and which pieces no longer fit. (See “Reshaping the Portfolio at Rohm and Haas.”)
Reshaping the Portfolio at Rohm and Haas
Gupta immediately launched a transformation aimed at reshaping the portfolio to capitalize on fast-growing markets. In a six-month period spanning 1998 and 1999, the company made $6 billion worth of acquisitions, including two in electronic materials. Those deals nearly doubled the company’s revenue and employee count and gave it $4 billion in debt. At that point, the dot-com bust was about to hit, reducing the company’s sales in key segments.
Em 2000, Rohm e Hass estabeleceram quatro objetivos estratégicos: fortalecer a equipe de liderança, construir sistemas de informação de ponta, investir na Ásia e diferenciar através da tecnologia. Esse esforço levou cerca de três anos, mas o trabalho valeu a pena quando a empresa retomou sua trajetória de crescimento. Em 2009, Gupta navegou em uma venda bem -sucedida e altamente pública da empresa para a Dow Chemical por US $ 15,3 bilhões. De 1998 a 2009, o retorno total dos acionistas da empresa foi o segundo maior no S&P 500.
Identificar e mitigar os riscos
Qualquer transformação aumenta o perfil de risco da empresa, tanto durante o iniciativo quanto depois. Alterações nas unidades de negócios, talento, digitalização e outros aspectos da organização potencialmente introduzem novos riscos que o Conselho deve identificar e mitigar. Esse é um processo contínuo. As Gupta notes, “Things rarely play out according to the plan, so you’ll likely have to pivot at key junctures, all while reassuring key stakeholders, including investors.”
During the transformation, directors and chairs need to work with management to ensure that the implementation process stays on schedule and the organization hits its key milestones: cost reductions, synergies, growth, or other metrics. E no estado pós-transformação, o conselho precisa entender o novo perfil de risco da empresa e garantir que os líderes estejam lidando com riscos gerenciáveis. (Consulte “Identificando os riscos de mercado no APTIV.”)
Identificando os riscos de mercado em aptiv
In response, CEO Kevin Clark (who took the top role in 2015, the same year that Gupta became chair) engaged with the board and external advisors to understand the scope of these risks and to formulate a response. The transformation involved acquisitions and divestitures, culminating in a split into two companies. One, called Delphi Technologies, would focus on gas and diesel powertrains. A second company, called Aptiv, would focus on advanced automotive technologies such as electrification, hybrids, autonomous driving, and safety. Since that split, Aptiv has continued to thrive and invest. For example, in March 2020, Aptiv formed a joint venture with Hyundai called Motional, which develops autonomous-vehicle technology.
O desempenho financeiro da Aptiv tem sido extremamente forte. A receita está crescendo e as ações da empresa aumentaram quase sete vezes desde o IPO em novembro de 2011, elevando o valor de mercado da empresa para aproximadamente US $ 40 bilhões.
Envolva as principais partes interessadas
As transformações requerem uma visão consistente e a vontade de realizar interrupções de curto prazo. Sem um objetivo de longo prazo que a equipe e a equipe de liderança possam se comunicar, analistas, investidores, funcionários e outras partes interessadas podem ver sua fé abalada. "Esta não é uma jornada linear, e não há caminho único", diz Gupta. “Se você tem uma mentalidade de curto prazo e pensa apenas no que os analistas dizem e o que moverá o preço das ações amanhã, você não fará isso. Você precisa da confiança do seu conselho e dos investidores para aproveitar os altos e baixos ao longo de um período de um período de tempo. Fatores de governança como parte de suas métricas de desempenho. Os problemas de ESG estão recebendo mais atenção dos acionistas - uma vantagem para as empresas que adotam uma abordagem proativa, mas uma desvantagem para aqueles que arrastam seus pés. De fato, a pesquisa do BCG descobriu que
In addition, boards and leadership teams need enough flexibility in the short term to adjust how the company will achieve its vision. “This is not a straight-line journey, and there’s no single path,” says Gupta. “If you have a short-term mindset and you only think about what analysts say and what’s going to move the stock price tomorrow, you’re not going to make it. You need the confidence of your board and investors to ride out the ups and downs over a time period of at least two to three years. For them to stick with you, you need to be clear in your communications and focus on the long term.”
Finally, organizations increasingly need to consider environmental, social, and governance factors as part of their performance metrics. ESG issues are getting more attention from shareholders—an advantage for companies that take a proactive approach but a disadvantage for those that drag their feet. In fact, BCG research has found that Impacto social total - O que incorpora o valor social e comercial - pode ser uma lente melhor para a estratégia do que o retorno tradicional dos acionistas. Seguindo os princípios descritos aqui, os conselhos podem efetivamente fazer parceria com equipes de gerenciamento e dar as chances de transformar bem -sucedidas decisivamente a favor de uma empresa.
Transformation is not easy, but boards—in partnership with the CEO—can play a critical role in the process. By following the principles described here, boards can effectively partner with management teams and flip the odds of successful transformation decisively in a company’s favor.
Os autores apreciam as contribuições de Raj Gupta para este artigo. Além de seus papéis atuais na Aptiv e na Avantor, Gupta é ex-presidente, CEO e presidente da Rohm e Haas e serviu nos conselhos de Dupont, Hewlett-Packard, Vanguard e Tyco International. Gerry Hansell
