Os primeiros passos em direção à função financeira do futuro

This is the second in a series of articles on the future of the finance function.

To evolve in today’s dynamic business environment, every Função de finanças Precisa de ambições exclusivas de curto prazo que são ousadas o suficiente para motivar os funcionários da empresa a alcançar todo o seu potencial. Mesmo que a organização não perceba todos os seus alvos de alongamento, essas ambições inspirarão as pessoas a alcançarem maiores alturas de desempenho.

In our Artigo anterior , apresentamos cinco hipóteses para o futuro de curto prazo da função que pretendiam servir não como um plano universal, mas como uma inspiração e um ponto de partida. Vemos a função financeira como uma empresa Custodian of Performance - atividades de direção e alocação de recursos no nível corporativo para alcançar objetivos estratégicos. Em nossa opinião, muitas funções financeiras podem desempenhar esse papel até o final desta década.

To ensure that they set the right direction for their function, Líderes financeiros Primeiro deve ganhar clareza sobre a necessidade de mudança. Isso fornece a base para a próxima etapa: definir ambições para o futuro, com uma história estratégica convincente que promove o apoio organizacional e impulsiona a mudança. A história deve fluir perfeitamente do objetivo e visão gerais da empresa. Com o conjunto de direção, a rota pode ser ajustada em resposta a mudanças no ambiente interno e externo. Ao entender claramente seu ponto de partida e ambições para o futuro, a função financeira pode selecionar as áreas e iniciativas de foco corretas, iterando sua abordagem com base nas lições aprendidas ao longo do caminho.

A necessidade de mudança

Finance functions need to spend sufficient time analyzing the challenges that the transformation will be designed to overcome. Otherwise, they risk pursuing initiatives to “put out fires” and neglecting other issues that should be addressed. A well-articulated explanation of the need for change motivates stakeholders to support the transformation and helps them develop the right aspirations and, ultimately, the best value-adding solutions.

Our experience, supported by BCG’s CFO Excellence Index benchmarking, indicates that a finance transformation is typically triggered by a variety of external and internal factors.

External Factors. As funções financeiras devem ajudar suas empresas a abordar regulamentos crescentes, como aqueles relacionados à conformidade e tributação, que aumentam a complexidade da administração dos negócios. Eles também devem apoiar os esforços para responder à pressão do mercado de capital e à volatilidade econômica - por exemplo, identificando e contribuindo para as metas de economia de custos. Ao mesmo tempo, a escassez de talentos de alto calibre está impulsionando a necessidade de desenvolver um ambiente de trabalho mais atraente. Por último, mas não menos importante, o pôr do sol dos sistemas de TI legado cria uma oportunidade para redesenhar os processos em conjunto com a instalação de novos sistemas.

Fatores internos. A necessidade de maior eficiência e eficácia para alcançar o objetivo e a visão de uma empresa é uma forte motivação para se transformar. Em muitas funções financeiras, a eficiência pode atrasar porque a configuração atual é fragmentada e complexa e leva a um esforço desperdiçado. Freqüentemente, uma falha em obter benefícios da escala faz com que os custos relacionados ao financiamento cresçam excessivamente à medida que as vendas da empresa aumentam. Isso reduz a flexibilidade financeira necessária para investir recursos quando necessário. Quanto à eficácia, as empresas de alto crescimento, em particular, desejam financiar o apoio além de seus papéis tradicionais de mordomia e pontuação. Muitas funções financeiras têm espaço significativo para melhorar como consultores confiáveis ​​para os negócios e devem avançar ainda mais para se tornar seu custodiante de desempenho.

transações corporativas fornecem outro impulso para a mudança. No contexto de uma integração pós-fusão, as empresas buscam otimizar a organização financeira para maximizar sinergias e obter os benefícios da escala. Além disso, a função financeira das startups e outras empresas que se preparam para uma oferta pública inicial precisa estabelecer uma nova infraestrutura financeira para apoiar os requisitos de relatórios e conformidade de uma empresa pública.

Finally, many CFOs may be strongly motivated to transform their functions. Para um novo CFO , em particular, uma transformação financeira é uma oportunidade para obter transparência nas capacidades atuais, bem como criar um legado, adotando a função financeira em uma jornada de transformação.

Roche enfatiza a necessidade de agilidade

For Roche, the main triggers are external business and technological disruptions. Three of Roche’s major brand-name biologic drugs are under competitive pressure from biosimilars, while technological advances are creating new opportunities across the value chain. To improve flexibility, the company is transforming from a traditional organizational model based on divisions and operational units to a more agile model. As people throughout the company seek to respond, they need the finance function to be more adaptable and focused on adding value. Accordingly, it is committed to experimenting with maneiras ágeis de funcionar , incentivando seu pessoal a atuar como pontas de lança empresarial e aproveitar ainda mais sua organização de serviços compartilhados. Um backbone digital bem projetado (incluindo um sistema de planejamento de recursos corporativos) fornece estabilidade à medida que a função financeira aumenta a flexibilidade e a velocidade nessa configuração ágil. Além disso, a função financeira está analisando e digitalizando seus processos de ponta a ponta com o objetivo de reinvestir as economias geradas em P&D. Eles podem então desenvolver uma abordagem para buscar essas mudanças, enquanto estão prontos para adaptar iniciativas específicas com base em desenvolvimentos internos e externos.

A Compelling Story and an Iterative Approach to Driving Change

To truly transform their organization, finance leaders must first craft a compelling story that promotes support for the changes to come. They can then develop an approach to pursuing those changes, while being ready to adapt specific initiatives on the basis of internal and external developments.

crie uma história inspiradora e acionável. A função financeira precisa de uma história específica o suficiente para orientar as decisões, mas fácil para os funcionários lembrarem e internalizarem. Embora atingir esse equilíbrio seja desafiador, é essencial promover o apoio a longo prazo da organização financeira. Toda a equipe e organização de liderança financeira, não apenas o CFO, deve estar totalmente comprometido com essa história, que fornece a base para a transformação que se seguiu. A história também deve fazer sentido da perspectiva dos negócios e se alinhar com o objetivo da empresa, pois os CFOs normalmente precisam de aprovação do quadro para qualquer investimento na transformação. contribuição, que define a direção. A organização deve reconhecer a contribuição conforme apropriado e integrar seus objetivos na tomada de decisão diária.

The strategic story usually articulates messages covering three topics:

• The Finance Function’s Contribution to the Company’s Purpose. The entire finance organization, including internal and external stakeholders, should be inspired by the function’s contribution, which sets the direction. The organization should recognize the contribution as appropriate and integrate its objectives into daily decision making.
• O estado futuro desejado da função financeira. o futuro estado. A adaptabilidade precisa ser incorporada para permitir mudanças no ecossistema interno e externo, juntamente com o novo conhecimento adquirido ao longo do caminho que cria clareza nas próximas etapas. The ambitions should be bold but realistic, as well as actionable and measurable.
• The Initiatives Needed to Achieve the Future State. The first set of initiatives should be based on a strong understanding of the path to the future state. Adaptability needs to be built in to allow for changes in the internal and external ecosystem, along with new knowledge gained along the way that creates clarity around the next steps.

Together, these elements should constitute an easy-to-tell story that inspires the finance community and motivates action.

Defina uma abordagem iterativa. Para celebrar sucessos iniciais e motivar os funcionários, a organização pode usar projetos piloto. Para preparar o cenário para mudanças em larga escala, a comunidade financeira deve priorizar iniciativas iniciais, levando em consideração que alguns podem ser perseguidos simultaneamente. Com base nas lições aprendidas, novas iniciativas podem ser identificadas que permitam à empresa tomar a próxima jogada ousada. Os membros da comunidade financeira devem ser co-proprietários e impulsionar as mudanças para promover o impacto sustentado. Ao mesmo tempo, os colegas de funções devem trabalhar juntos para desenvolver soluções adequadas para o uso ou, no mínimo, testá-las. O investimento precoce em facilitadores (pessoas, tecnologia e dados) ajudará a criar os recursos necessários ao longo da transformação. Embora os detalhes sejam exclusivos da Roche, a abordagem da empresa demonstra o valor de pensar profundamente sobre o estado futuro, adotando uma abordagem iterativa às iniciativas concretas e considerando possíveis implicações. A abordagem resulta em três elementos principais: por que, o quê e como - que são refinados continuamente quando necessário. (Consulte o Anexo 1.) A well-thought-through approach to implementing the finance strategy begins with building momentum. To celebrate early successes and motivate employees, the organization can use pilot projects. To set the stage for wide-scale change, the finance community should prioritize early initiatives, taking into account that some might be pursued simultaneously. On the basis of the lessons learned, new initiatives can be identified that enable the company to take the next bold move. Members of the finance community should co-own and drive the changes to promote sustained impact. At the same time, colleagues across functions should work together to develop fit-for-purpose solutions or, at the very least, to test them. Early investment in enablers (people, technology, and data) will help to build the capabilities needed throughout the transformation.

Roche Focuses on Explaining Why, What, and How

Roche’s finance function is following a similar, iterative process to be well positioned for the future of finance. Although the details are unique to Roche, the company’s approach demonstrates the value of thinking deeply about the future state, adopting an iterative approach to concrete initiatives, and considering potential implications. The approach results in three main elements: why, what, and how—which are continuously refined when needed. (See Exhibit 1.)

The first two elements are at the corporate level and apply companywide. “Why” is the company’s purpose (“Doing now what patients need next”). “What” is reflected in the company’s ten-year ambitions, which call for contributions from all parts of the business, and the vision for its Pharma and Diagnostics divisions. “How” is specific to finance and sets out the various ways that the function supports the company in achieving its purpose, ambitions, and divisional visions. It has four components:

1. A estrutura de finanças consiste nas contribuições que todo funcionário de finanças deve fazer:

• Connecting the dots as entrepreneurs—for example, by designing and implementing initiatives from a comprehensive company perspective
• Serving as a guardian for stakeholders—for example, by safeguarding assets, providing transparency, and ensuring compliance
• Fornecendo experiência especializada - como em contabilidade e tributação
• Owning processes and systems end to end—such as by leveraging technology and automation

The extent of each employee’s contribution may vary by role.

2. Shared mindsets, behaviors, and transferable skills visam permitir o desenvolvimento pessoal e profissional e carreiras flexíveis dentro e além da função financeira. Ambições de finanças

3. Finance ambitions include both quantitative and qualitative objectives—for example: “Analyzing end-to-end business processes across functions and aiming for a digitization ratio of 80%” and “Ensuring that finance personnel act as entrepreneurial spearheads, maintain an external focus, and take smart risks.”

4. Business priorities and strategies (das quais partes podem se basear em aspectos fora das finanças) são definidas e as ações são identificadas para conduzi -las. Para algumas funções financeiras, o agrupamento de tarefas transacionais ou a automação de relatórios mensais podem constituir uma melhoria da mudança de passo. Por outro lado, as funções maduras podem estar prontas para iniciativas mais ambiciosas, como renovar de maneira abrangente suas atividades e processos para promover um maior impacto nos negócios. Embora o benchmarking encontre diferenças de desempenho relativamente pequenas entre os setores, vemos diferenças significativas entre as funções financeiras de melhor e mais desempenho em cada setor. Os melhores desempenhos têm funções financeiras altamente eficientes e se concentram nas atividades que criam impacto nos negócios. (Consulte o Anexo 2.) Esses achados significam que não existe uma maneira única de selecionar as iniciativas corretas.

The Right Focus Areas and Initiatives

The finance function’s starting point strongly influences which initiatives will have the greatest impact and help to achieve its ambitions. For some finance functions, the bundling of transactional tasks or the automation of monthly reporting could constitute a step-change improvement. In contrast, mature functions could be ready for more ambitious initiatives, such as comprehensively revamping their activities and processes to promote greater business impact.

BCG’s CFO Excellence Index confirms that finance functions have a wide variety of starting points and improvement opportunities. Although the benchmarking finds relatively small performance differences among industries, we see significant differences between the best- and worst-performing finance functions in each industry. Top performers have highly efficient finance functions and focus on activities that create business impact. (See Exhibit 2.) These findings mean that there is no one-size-fits-all way to select the right initiatives.

Em nossa experiência, as transformações financeiras bem-sucedidas são programas abrangentes que abrangem o modelo operacional da função e os processos de agenda de valor, bem como facilitadores relacionados à tecnologia e maneiras de trabalhar. Para identificar iniciativas, é útil responder às seguintes perguntas:

• Como a configuração da função financeira precisa alterar para alcançar o estado futuro? Os problemas a serem considerados incluem a mistura certa de centralização e descentralização, o papel dos serviços compartilhados e dos centros de excelência, a abordagem da parceria entre as finanças e as unidades de negócios e o posicionamento e a estrutura do backbone digital.
• Como a função financeira pode criar mais valor? Por exemplo, pode precisar redesenhar seus processos para promover um maior impacto nos negócios, como a integração de processos dentro e além da função financeira para melhorar a eficiência e a eficácia. Os tomadores de decisão devem considerar dados e tecnologia, bem como habilidades. Para informar as decisões, a função precisa de dados financeiros de alta qualidade que sejam fáceis de acessar e usar. Além disso, a comunicação contínua é essencial para garantir que as equipes estejam alinhadas na busca de mudanças disruptivas. Isso ajudará a desafiar continuamente as iniciativas AS-IS para garantir um pensamento ousado. Caso contrário, existe um forte risco de desenvolver soluções em silêncio que não podem operar interativamente. Na pior das hipóteses, uma função possui iniciativas que ficam bem no papel, mas não conseguem realizar o valor previsto. Ele estendeu o escopo dos centros de serviço compartilhados além dos processos de ponta a ponta tradicionais para incluir, por exemplo, gerenciamento de projetos e elementos de gerenciamento de desempenho. Ele também pretende digitalizar 80% dos processos de negócios de ponta a ponta nas funções e serviços compartilhados, eliminando assim muitas tarefas repetitivas e demoradas. Para estabelecer e sustentar as novas maneiras de trabalhar, a função financeira quebrou sistematicamente silos, removeu hierarquias e eliminou atividades não críticas de missão. O ponto de partida de uma função fornece a base para determinar o nível certo de ambição para promover mudanças disruptivas sem sobrecarregar a organização. Seguindo a abordagem iterativa que descrevemos, os CFOs podem obter clareza e embarcar em uma jornada bem -sucedida para a função financeira do futuro, construindo conhecimento organizacional e capacidades adaptativas ao longo do caminho. A Roche é pioneira global em produtos farmacêuticos e diagnósticos focados no avanço da ciência para melhorar a vida das pessoas. Os pontos fortes combinados de produtos farmacêuticos e diagnósticos sob o mesmo teto fizeram de Roche o líder em assistência médica personalizada - uma estratégia que visa se encaixar no tratamento certo para cada paciente da melhor maneira possível. A Roche é a maior empresa de biotecnologia do mundo, com medicamentos verdadeiramente diferenciados em oncologia, imunologia, doenças infecciosas, oftalmologia e doenças do sistema nervoso central. A Roche também é líder mundial em diagnóstico in vitro e diagnóstico de câncer baseado em tecidos e um pioneiro no gerenciamento de diabetes. Em 2020, a Roche tinha um valor de mercado de CHF ~ 300 bilhões, investiu CHF 12,2 bilhões em P&D e registrou vendas de CHF 58,3 bilhões.
• What new capabilities does the finance function need to drive step-change improvements? Decision makers should consider data and technology as well as skills. To inform decisions, the function needs high-quality finance data that is easy to access and use.

Transparency regarding each initiative’s value creation potential and resource needs will help to promote open discussions about prioritization. Moreover, continuous communication is essential to ensure that teams are aligned in their pursuit of disruptive change. This will help in continuously challenging the as-is initiatives to ensure bold thinking. Otherwise, there is a strong risk of developing siloed solutions that cannot operate interactively. In the worst case, a function has initiatives that look good on paper but fail to realize the envisioned value.

Roche Links Finance Initiatives to Its Strategy

Roche’s finance function links its bold ideas closely to the components of its strategy. It has extended the scope of shared service centers beyond traditional end-to-end processes to include, for example, project management and elements of performance management. It also aims to digitize 80% of end-to-end business processes across functions and shared services, thereby eliminating many repetitive and time-consuming tasks. To establish and sustain the new ways of working, the finance function has systematically broken down silos, removed hierarchies, and eliminated non-mission-critical activities.

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Finance functions need to continuously evolve to keep pace with the changing business environment. A function’s starting point provides the basis for determining the right level of ambition to promote disruptive change without overburdening the organization. By following the iterative approach we have outlined, CFOs can gain clarity and embark on a successful journey to the finance function of the future, building organizational knowledge and adaptive capabilities along the way.