As empresas industriais devem fortalecer rapidamente sua capacidade de lidar com crises e incerteza que afetam a disponibilidade de suprimentos cruciais.
Líderes de líderes de Empresas industriais Deve se preparar para uma realidade dura: a recente volatilidade que afeta os suprimentos materiais crus não diminuirá em breve. Embora as condições graves dos últimos anos possam diminuir, as empresas precisam aprender com a experiência e se fortalecer para futuras mudanças. Em um ambiente de negócios definido pela incerteza, a preparação de uma empresa para gerenciar a volatilidade da oferta é uma preocupação multifuncional que deve ser uma prioridade na agenda C-Suite. Para esses materiais, eles podem tomar medidas táticas para aliviar as pressões de curto prazo, bem como movimentos estratégicos para gerenciar a exposição a longo prazo à volatilidade e os riscos da escassez. Capacidades de construção para permitir essa resposta é essencial para lidar com a incerteza persistente. De fato, vemos esses recursos operacionais essenciais que são apostas de tabela para sobrevivência. Para reagir a escassez repentina e eventos de cisne negros, as empresas precisam de recursos que permitam uma resposta rápida de crise. Como a pandemia e a guerra na Ucrânia mostraram, alguns choques são tão imprevistos ou extremos (por exemplo, a incapacidade de adquirir componentes críticos) que as empresas devem poder reunir rapidamente uma equipe para gerenciar a crise e mitigar as ameaças. Outras capacidades ajudam as empresas a se mover rapidamente durante as interrupções de curto prazo e se preparar para a incerteza futura.
As an initial step, companies should assess key risk indicators relating to their most critical raw materials. For those materials, they can take tactical measures to ease near-term pressures as well as strategic moves to manage longer-term exposure to volatility and the risks of scarcity. Building capabilities to enable this response is essential to coping with persistent uncertainty. Indeed, we view these as core operational capabilities that are table stakes for survival.
A Spectrum of Responses to Uncertainty
Managing uncertainty requires capabilities that enable a spectrum of responses across the short, medium, and long terms. To react to sudden shortages and black swan events, companies need capabilities that enable a rapid crisis response. As the pandemic and the war in Ukraine have shown, some shocks are so unanticipated or extreme (for example, the inability to procure critical components) that companies must be able to quickly assemble a team to manage the crisis and mitigate the threats. Other capabilities help companies move fast during near-term disruptions and prepare for future uncertainty.
In studying responses to uncertainty in the Indústria automotiva , Compilamos um conjunto de recursos, mostrado no Anexo 1 e discutido abaixo, que se aplicam nas indústrias de manufatura. As empresas devem alocar investimentos entre esses recursos com base em sua tolerância ao risco, prioridades estratégicas e outros fatores. A disponibilidade de materiais e substitutos entre fornecedores e regiões. As empresas podem então tomar medidas para aumentar a oferta, como fazer pedidos premium, identificar fornecedores em locais de baixo risco e misturar e combinar materiais em unidades de negócios. Eles também podem tomar medidas para ajustar a demanda-por exemplo, aumentando os preços, priorizando os pedidos existentes de atendimento, alterando pedidos em andamento ou ajustando os recursos do produto. (Consulte o Anexo 2.)
Get Ready to Rapidly Manage Crises
Decision making in supply crises requires building a strong fact base to gain transparency into the availability of materials and substitutes across suppliers and regions. Companies can then take measures to increase supply, such as by placing premium orders, identifying suppliers in lower-risk locations, and mixing and matching materials across business units. They can also take steps to adjust demand—for example, by increasing prices, prioritizing existing orders for fulfillment, changing in-progress orders, or adjusting product features. (See Exhibit 2.)
To achieve these objectives when a crisis hits, companies need to set up a cross-functional rapid-response team. There are several important design considerations:
- pessoas e governança. Estabeleça governança de circuito fechado para garantir que as pessoas tomem as ações acordadas e sejam responsabilizadas. Otimize a cadência das reuniões para apoiar a produtividade e a eficiência. Evite atender à fadiga, minimizando pontos de contato desnecessários. To ensure that decisions are made and acted upon, involve the right cross-functional and executive-level stakeholders. Establish closed-loop governance to ensure that people take the agreed-upon actions and are held accountable. Optimize the cadence of meetings to support productivity and efficiency. Avoid meeting fatigue by minimizing unnecessary touchpoints.
- decisões orientadas a dados. Ativar tomada de decisão orientada a dados, como implementando recursos digitais para melhorar a visibilidade do inventário. Certifique-se de que os fóruns focados na decisão sejam informados por dados e análises.
- Tempo e fases. Crie opções na fase de iniciativas para proteger contra pontos cegos não detectados. Consider potential scenarios across different time horizons in order to assess a comprehensive set of paths forward. Create options in the phasing of initiatives to safeguard against undetected blind spots.
- Criatividade. Foster oportunidades de criatividade, atribuindo tempo para desenvolver e discutir idéias para soluções não tradicionais que permitem mudanças disruptivas. Enfatize a importância de usar a crise como uma oportunidade de considerar inovações para o modelo de negócios da empresa. Ao tomar uma variedade de ações táticas e estratégicas, eles podem suavizar o impacto da volatilidade, melhorar a eficácia de seu planejamento e expandir suas opções para responder a interrupções. Por fim, eles podem tomar medidas para proteger suas operações dos efeitos da incerteza. Como primeira etapa, configure uma força -tarefa de preços para implementar governança clara e ágil, incluindo diretrizes, termos do contrato e regras de escalada e delegação. A força-tarefa deve ser liderada por um comitê de direção multifuncional com representantes dos departamentos de preços, comerciais, produtos e distribuição. Seu mandato é alinhar os preços à estratégia global da empresa, apertar o monitoramento de preços para evitar vazamentos e trazer disciplina ao processo de precificação. A força -tarefa também se comunica internamente sobre novas diretrizes e procedimentos de preços, especialmente às equipes de vendas. Isso requer controlar de perto os descontos de preços, como avaliar sua eficácia e usar
Prepare to Proactively Manage Uncertainty
Looking beyond sudden crises, companies need to manage uncertainty as an ongoing business challenge. By taking a variety of tactical and strategic actions, they can soften the impact of volatility, improve the effectiveness of their planning, and expand their options for responding to disruptions. Ultimately, they can take steps to protect their operations from the effects of uncertainty.
Pricing and Margin Management
Pricing and margin management are critical to gaining stability in the aftermath of crises and black swan events. As a first step, set up a pricing task force to implement clear and agile governance, including guidelines, contract terms, and escalation and delegation rules. The task force should be led by a cross-functional steering committee with representatives from the pricing, commercial, product, and distribution departments. Its mandate is to align pricing with the company’s global strategy, tighten price monitoring to avoid leakages, and bring discipline to the pricing process. The task force also communicates internally about new pricing guidelines and procedures, especially to sales teams.
It is critical to minimize margin destruction. This requires closely controlling price discounts, such as by assessing their effectiveness and using Marketing digital Ferramentas para permitir a personalização. O gerenciamento de reduções de ações também é essencial - por exemplo, fornecendo suporte financeiro aos distribuidores para ajudá -los a limitar os descontos no inventário existente. Além disso, monitore as informações do mercado - como volume, tendências de desconto e sentimento do cliente - para permitir a alocação dinâmica de produtos e incentivos. No lado do fornecedor, use os termos do contrato para minimizar a inflação nos preços dos insumos e limitar a exposição às flutuações de preços. Construa a base através do planejamento do cenário e abordagens avançadas para planejar, execução de processos e orçamento.
Flexible Business Planning and Execution
To insulate the business from volatility, shift from reactive to proactive responses to uncertainty. Build the foundation through scenario planning and advanced approaches to planning, process execution, and budgeting.
Decision making in supply crises requires building a strong fact base to gain transparency into the availability of materials and substitutes across suppliers and regions.
O planejamento do cenário implica avaliar possíveis mudanças na oferta e demanda e entender o impacto de diferentes cenários nos planos de negócios. Você pode priorizar ações para resolver o impacto.
Complement the traditional annual strategy-setting process with Planejamento estratégico “Always On” . As empresas líderes usam essa abordagem para digitalizar sistematicamente sinais de interrupção e exploram mudanças inesperadas no ambiente estratégico. Isso os ajuda a identificar as questões estratégicas mais prementes e envolver regularmente líderes seniores na formulação de uma resposta. Para aumentar a velocidade e o impacto da execução, eles monitoram cuidadosamente o progresso das iniciativas estratégicas. Eles usam dados em tempo real para redefinir suas suposições de linha de base e reavaliar sua abordagem de planejamento. As equipes da S&OP desenvolvem planos de médio prazo para os próximos 4 a 18 meses. Eles precisam de novas maneiras de trabalhar para se envolver com mais frequência e unificar as partes interessadas em todas as funções (como transporte e compras). A S&OE se concentra no curto prazo (até três meses) e ajusta a execução em resposta a alterações inesperadas. O objetivo é maximizar
Always-on planning enables more effective sales and operations planning (S&OP) and sales and operations execution (S&OE). S&OP teams develop medium-term plans for the next 4 to 18 months. They need new ways of working to engage more frequently and unify stakeholders across functions (such as transport and procurement). S&OE focuses on the near term (up to three months) and adjusts execution in response to unexpected changes. The goal is to maximize Cadeia de suprimentos Eficácia por meio de decisões rápidas no nível do produto e alinhamento das partes interessadas das funções de produção, suprimento e logística. O processo é suportado por algoritmos avançados de previsão que analisam dados regionais no nível do produto e executam cenários para determinar as melhores respostas.
Outra abordagem inovadora é chamada Além do orçamento . O processo de orçamento tradicional leva a muitos problemas e desafios, incluindo o custo e o esforço significativos necessários para criar o orçamento, metas irreais e febre dos gastos no final do ano. Além do orçamento, procura ajudar as empresas a alcançar os três objetivos de orçamento - definição de alvo, previsão e alocação de recursos - separadamente e de novas maneiras. Em essência, os gerentes mudam do planejamento central e da tomada de decisão de comando e controle para orientação, delegação e confiança direcionais. Essa abordagem oferece aos líderes maior visibilidade da dinâmica do mercado e mais flexibilidade na tomada de decisões, o que facilita respostas rápidas a condições em constante mudança. Resiliência da cadeia de suprimentos
Supply Chain Resilience
Supply chain resilience
é essencial para um planejamento e execução eficazes. Promover resiliência e permitir respostas mais rápidas à escassez, alinhar funções estratégicas e instituir visibilidade de ponta a ponta em toda a cadeia de suprimentos. As abordagens incluem:
- redesenhando redes globais e locais. Aumente a flexibilidade por meio de redundância seletiva, como várias opções de fornecimento entre regiões para materiais e componentes críticos. Considere quase a escoração para reduzir a dependência da logística global complexa, bem como a integração vertical para trazer a fabricação para componentes críticos (incluindo aqueles relacionados à TI) internamente.
- Changing the Parameters of Supply Chain Buffers. Avalie as metas de utilização da capacidade de redefinição e identifique gatilhos que sinalizam quando adicionar capacidade ou ativar a capacidade pronta para uso com base nas tendências de utilização. Alinhe as estratégias de atendimento de pedidos (sejam para fazer o pedido ou o estoque) às necessidades do cliente.
- Gerenciando proativamente os fornecedores. Avalie a criticidade dos fornecedores e ajuste as relações de fornecedores para garantir a disponibilidade de recursos. Ganhe transparência em vários níveis de fornecedores para avaliar totalmente os riscos a montante. Para avaliar a confiabilidade dos fornecedores, monitore os KPIs tradicionais, como no tempo, na íntegra e em outros KPIs de risco, como classificações de crédito e concentração geográfica. Exigem que os fornecedores compartilhem informações relevantes periodicamente.
- Orchestrating Multienterprise Supply Chains. Estabeleça uma torre de controle para promover a transparência de ponta a ponta e permitir uma rápida colaboração em vários níveis de fornecimento, provedores de logística e canais de distribuição. Aplique insights dos motores analíticos alimentados pela inteligência artificial para apoiar a tomada de decisão adaptativa. Implante as práticas da S&E em toda a cadeia de suprimentos de ponta a ponta para se adaptar às mudanças na oferta e na demanda.
- Gerenciando ativamente os riscos de ponta a ponta. Use a inteligência gerada para começar a projetar e priorizar ações de mitigação. Crie comitês de risco para supervisionar a mitigação e desenvolver planos de continuidade de negócios para se preparar para as interrupções. Comprehensively monitor risks relating to suppliers, regions, finances, and cyber security to gain an early-warning system. Use the intelligence generated to get a head start on designing and prioritizing mitigation actions. Create risk committees to oversee mitigation and develop business continuity plans to prepare for disruptions.
- Deploying Scenario Prediction and Simulation. Adote recursos digitais avançados para executar análises em vários cenários de demanda e oferta e identificar gargalos e riscos. Por exemplo, gêmeos digitais Simule o desempenho de todo o sistema da cadeia de suprimentos semanas com antecedência e use alertas inteligentes para identificar quais clientes e consumidores provavelmente serão afetados por interrupções. Aplique o planejamento baseado em cenário para entender o impacto de vários riscos potenciais.
As empresas podem combinar ações para capturar benefícios significativos. Por exemplo, uma empresa farmacêutica global desenvolveu um painel digital fácil de usar para dar aos especialistas em especialistas em tempo real em tempo real sobre interrupções no fluxo de materiais. Ele também usou o poder preditivo das análises inteligentes ativadas pelo Machine Learning e Big Data para identificar as causas raiz das interrupções. O impacto incluiu uma melhora de 2% a 5% nos níveis de atendimento ao cliente, uma redução de 3% a 5%, uma redução de 5% a 7% no capital de giro e prevenção de custos de 10% a 15%.
Posicionamento da cadeia de valor e estratégia de parceria
Estabeleça parcerias em toda a cadeia de valor para fortalecer ainda mais a resiliência ao mitigar O risco de escassez de suprimentos . Parcerias com produtores de materiais crus e fornecedores de componentes ajudam a garantir o acesso prioritário no caso de escassez. Por exemplo, a Tesla está em parceria com a BHP para garantir o fornecimento de níquel de longo prazo para a produção de bateria, enquanto a Ford lançou uma joint venture com a inovação da SK para localizar o suprimento de bateria nos EUA e produzir 60 GWh anualmente.
Looking beyond sudden crises, companies need to manage uncertainty as an ongoing business challenge.
Considere também a integração vertical com players específicos na cadeia de valor para garantir a oferta, limitar a exposição à volatilidade dos preços e expandir as competências fundamentais estratégicas para a inovação futura do produto. Por exemplo, a Toyota adquiriu a unidade de tecnologia autônoma da Lyft para reforçar sua capacidade de tecnologia autônoma. Essas colaborações podem ajudar a diversificar a exposição compartilhada a riscos estruturais de mercado, minimizar a exposição ao risco aos custos de desenvolvimento da inovação de produtos e acelerar o avanço da tecnologia e das competências essenciais. Por exemplo, a Volkswagen e a Daimler estão colaborando na mineração sustentável de lítio no Chile. Exemplos incluem parcerias ou investimentos em mercados de reciclagem ou secundário para desenvolver produtos que requerem menos matéria -prima. A avaliação de maturidade identifica lacunas em recursos ou tecnologias para que você possa identificar onde precisa de recursos ou atenção adicionais. Use dados para antecipar as necessidades do cliente e as mudanças dinâmicas de mercado e, em seguida, aplique uma metodologia ágil para testar os produtos rapidamente e gire a novos designs, conforme necessário. Sempre que possível, use tecnologias de habilitação ágil, como realidade virtual e simulações, para melhorar a velocidade e minimizar o risco. Gerenciar a volatilidade do material cru é um desafio especialmente assustador. As empresas industriais devem realizar uma avaliação de risco que considere a dinâmica de suas matérias -primas mais críticas, bem como sua tolerância ao risco e foco estratégico. Ao mesmo tempo, eles devem começar a criar recursos em todas as funções para melhorar sua capacidade de lidar com a incerteza. Ao se mover rapidamente para fortalecer sua “aptidão da incerteza”, as empresas podem criar resiliência superior. O primeiro artigo explicou como as empresas podem avaliar indicadores de risco para se preparar para choques. Parceiro sênior; Líder de prática regional da América do Norte
Forming a consortium with peers is another option. These collaborations can help to diversify shared exposure to structural market risks, minimize risk exposure to development costs for product innovation, and expedite the advancement of technology and core competencies. For example, Volkswagen and Daimler are collaborating on sustainable lithium mining in Chile.
Value-based Innovation and R&D
Companies can fend off the impact of external crises through innovations that reduce dependence on specific materials or increase options for materials and sourcing. Examples include partnerships or investments in recycling or secondary markets to develop products that require less raw material.
To get started, assess the maturity of the organization’s innovation processes, behaviors, and tools, as well as the flexibility of the current product portfolio. The maturity assessment pinpoints gaps in capabilities or technologies so that you can identify where you need additional resources or attention.
To advance beyond traditional R&D levers, hone skills to take customer-centric and data-driven approaches. Use data to anticipate customer needs and market-dynamic shifts, and then apply an agile methodology to test products quickly and pivot to new designs as required. Wherever possible, use agile enabling technologies, such as virtual reality and simulations, to enhance speed and minimize risk.
The increasing uncertainty of market dynamics is forcing leaders to change how they prepare for crises and pursue future opportunities. Managing raw-material volatility is an especially daunting challenge. Industrial companies must conduct a risk assessment that considers the dynamics of their most critical raw materials as well as their risk tolerance and strategic focus. At the same time, they should start building capabilities across functions to enhance their ability to cope with uncertainty. By moving quickly to strengthen their “uncertainty fitness,” companies can build superior resilience.
This is the second of two articles on managing raw-material scarcity and volatility. The first article explained how companies can assess risk indicators to prepare for shocks.
