Uma nova abordagem da estratégia para agências governamentais

A estratégia começou a desempenhar um papel importante no setor público. É usado por um número crescente de organizações governamentais em diferentes países, ¹ 1 Por exemplo, Ferlie, E., Ongaro, E., Gerenciamento estratégico em organizações do setor público, 2015 entre domínios e no local, regional e nacional níveis. ² 2 Por exemplo, Poister, t. ,, streib, g. ,, Elementos do planejamento e gerenciamento estratégico no governo municipal, 2005; Jimenez, Planejamento estratégico e desempenho fiscal dos governos da cidade durante a Grande Recessão, 2013 Testemunhamos uma mudança na percepção: embora os profissionais e observadores tenham considerado "ser estratégico" como um setor privado nos esforçar na maioria dos países, eles agora reconhecem cada vez mais que também é uma abordagem importante para o governo. Surgiu um novo paradigma na administração pública: o governo moderno como um “estratégico Estado. ” ³ 3 Joyce, P., Gerenciamento estratégico no setor público, 2015

de fato, após a burocracia clássica, regra profissional, novo público Gerenciamento, ⁴ 4 Hood, C., Uma gestão pública para todas as estações, 1991 E uma infinidade de outras abordagens para governar, o estado estratégico está se tornando a filosofia dominante para a aparência do governo. O Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas e a Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), por exemplo, adotaram esse paradigma e o usam como base para analisar e aconselhar governos em todo o Mundo. ⁵ 5 Veja por exemplo: https://www.oecd.org/gov/towards-a-more-effective-strategic-and-couplable-state-in-kazakhstan-9789264284005-en.htm

The chief characteristics of a strategic state are leadership from the center (with the revival of grand strategy and whole-of-government orchestration), responsiveness to the voices and choices of citizens, a mission to create public value, transparency in setting and pursuing objectives, a focus on implementation, and broad collaboration with public, private, and international partners. Pioneering strategic states, such as Singapore, South Korea, Japan, and the Scandinavian countries, have shown that embracing some or all of these elements can indeed greatly improve the delivery of public value.

Empirical evidence indicates that investing in strategic capabilities helps public agencies improve Performance. ⁶ 6 Por exemplo, Proeller, I., Gerenciamento estratégico para o estado: abordagens internacionais em comparação, 2007 Como John Bryson, professor emérito de assuntos públicos da Universidade de Minnesota, observou, a estratégia tornou -se comum no governo “porque isso funciona. ” ⁷ 7 Bryson, J., O futuro do planejamento estratégico público e sem fins lucrativos nos Estados Unidos, 2010 No entanto, muitos estados estratégicos permanecem em um estágio da infância. A maioria dos governos ainda usa a estratégia apenas Sparsely, ⁸ 8 Veja, por exemplo, lacunas no uso da estratégia na França e na Alemanha, respectivamente: Fouchet, R., Lopez, R., O governo francês e planejamento de longo prazo,= 2015; Plamper, H., Gerenciamento estratégico nos governos alemães, 2015 Os orçamentos geralmente não são afetados por mudanças em estratégicas direção, ⁹ 9 Veja, por exemplo, OCDE, Polônia: Implementando a capacidade do Estado Estratégico, 2013 e OCDE, Estonia: Para uma única abordagem do governo, 2011 e muitos funcionários públicos ainda veem a estratégia como principalmente um exercício para preencher modelos, e não como uma reorientação genuína do Organização. ¹⁰ 10 Joyce, P., Gerenciamento estratégico no setor público, 2015; Bryson, J., O futuro do planejamento estratégico público e sem fins lucrativos nos Estados Unidos, 2010

No entanto, a necessidade de os governos intensificarem seu jogo de estratégia está se tornando urgente, com uma confluência de crises à sua porta. Mesmo enquanto continuam a lidar com os efeitos remanescentes do Covid-19, a inflação e a crise econômica estão apresentando novos desafios. Problemas estruturais que há muito, há muito tempo, em segundo plano, como mudanças climáticas, recursos esgotados e mudanças demográficas, estão rapidamente se tornando mais iminentes. Ao mesmo tempo, o Os recursos disponíveis para o governo estão diminuindo . Os anos de abundância de capital e trabalho chegaram ao fim, devido ao aumento das taxas de juros, envelhecimento demográfico e concorrência cada vez mais feroz por talento. As tensões geopolíticas estão em ascensão e o multilateralismo está em um nível mais baixo de todos os tempos. Muitos governos democratas estão enfrentando um Crise de legitimidade , o que está causando um impasse político que prejudica ainda mais a capacidade desses governos de criar estratégias e agir decisivamente. A confiança no governo é historicamente baixa.

Como resultado, as agências públicas precisam fazer mais com menos - e estão lutando para fazê -lo funcionar. A confiança no governo é historicamente baixa. O Edelman Trust Barometer, uma pesquisa com mais de 36.000 entrevistados em 28 países, descobriu que em 2020 apenas 65% das pessoas confiam em seu governo; Esse número caiu para 52% em 2022. Para comparação, a confiança nas empresas e nas ONGs foi relativamente estável durante o mesmo período. Outras evidências, como uma pesquisa do Centro de Pesquisa Pew de maio de 2022 de adultos dos EUA, sugerem que esse declínio acentuado é impulsionado não pela diminuição da confiança nos políticos (essa confiança sempre foi baixa), mas por uma gota de confiança no civil Serviço. ¹¹ 11 Pew Research Center, Pesquisa de Adultos dos EUA, maio de 2022

Para navegar nessa era de complexidade, incerteza e escassez e para restaurar a confiança do público, os governos precisam acelerar seu progresso para se tornar estados estratégicos. Em nossa experiência, três desafios principais estão em seu caminho:

• Indo além da “estratégia como planejamento”
• Escolha as abordagens estratégicas certas para o ambiente de cada agência
• Usando a estratégia para preencher a lacuna entre política e implementação

Superando esses desafios resultará em uma práxis de estratégia revitalizada e mais eficaz. A estratégia seria razoavelmente estável a longo prazo e, com os esforços sistemáticos, as metas poderiam ser atingidas. Em alguns casos, é codificado na legislação. Por exemplo, o desempenho e os resultados do governo nos EUA exigem que os órgãos públicos enviem perspectivas de cinco anos, executem um ciclo anual de planejamento e trabalhem com métricas de desempenho fixo. O Guia de Planejamento Estratégico Turco exige que as agências enviem um custo estimado de cinco anos

Going Beyond “Strategy as Planning”

Strategy used to be more straightforward: one would analyze a situation, set goals, make an enduring plan to achieve them, and then execute that plan. The strategy would be reasonably stable in the long term, and with systematic efforts, goals could be met.

This conceptualization of strategy as long-term planning is still deeply entrenched in government today. In some cases, it is hardcoded into legislation. For example, the Government Performance and Results Act in the US requires public agencies to submit five-year outlooks, run an annual planning cycle, and work with fixed performance metrics. The Turkish Strategic Planning Guide requires agencies to submit a five-year estimated cost tabela. ¹² 12 Organização de Planejamento Estadual, República da Turquia, Guia de planejamento estratégico para administrações públicas, 2006 Em outros casos, o foco no planejamento de longo prazo está enraizado nas instituições, procedimentos e culturas de organizações-por exemplo, nas medidas usadas para avaliar o desempenho dos gerentes. Quatro desenvolvimentos reformularam o contexto da estratégia e levaram a novas oportunidades e riscos que as abordagens estratégicas precisam levar em consideração.

While the perception of strategy as planning is still dominant in government, it is often a poor fit for today’s public agencies. Four developments have reshaped the context for strategy and have led to new opportunities and risks that strategic approaches need to take into consideration.

THE FOUR DEVELOPMENTS

Agencies need to reckon with an increasingly unpredictable world. Developments in technology, globalization, and other areas have drastically increased the connections among different geographies and across economic, social, and natural sistemas. ¹³ 13 Veja, por exemplo, Bloom, N., Ahir, H., Furceri, D., Visualizando a ascensão da incerteza econômica global, 2022 Os choques locais se agitam através desses sistemas para produzir efeitos globais, e as agências estão consequentemente expostas a uma variedade muito mais ampla de interrupções. Além disso, a aceleração exponencial da mudança tecnológica acelerou a cadência da interrupção; Como resultado, a mudança é mais repentina, significativa e constante do que nunca. Tomados em conjunto, o aumento da incidência e exposição a interrupções levou a uma era de incerteza multidimensional persistente. Sob essas condições, os planos podem se tornar rapidamente obsoletos. As agências enfrentadas com essas circunstâncias precisam de uma abordagem estratégica que lhes permita se adaptar rapidamente a mudanças inesperadas. Historicamente, as cidades tinham poucas ferramentas disponíveis para direcionar os fluxos de tráfego - limitados, por exemplo, a sinais de trânsito e controladores de tráfego. Hoje, os dados geoespaciais permitem que os governos locais leiam os fluxos de tráfego em tempo real e evitem congestionamentos com intervenções automatizadas, como o fechamento de estradas, ajuste os semáforos e os limites de velocidade e atualizando itinerários nos sistemas de navegação dos carros. Em outras palavras, o tráfego nas cidades se tornou muito mais maleável. Nesse e outros ambientes maleáveis, a abordagem estratégica não deve ser apenas planejar contra um futuro previsto, mas também para visualizar e moldar esse futuro.

The accelerating rate of disruption has also led to increased malleability of the context. As structures are continuously changing, governments have greater opportunities to influence them and to rewire different aspects of society.

Consider the smart city. Historically, cities had few tools available to direct traffic flows—limited, for example, to road signs and traffic controllers. Today, geospatial data allows local governments to read traffic flows in real time and prevent congestion with automated interventions such as closing roads, adjusting traffic lights and speed limits, and updating itineraries in the navigation systems of cars. In other words, traffic in cities has become much more malleable. In this and other malleable environments, the strategic approach should not just be to plan against an anticipated future but also to envision and shape that future.

The confluence of unpredictability and malleability leads to a greater imperative for collaboration. A fast-changing and malleable world offers governments much greater and more varied ways to shape society, but they cannot deliver on this on their own. Ecossistemas públicos-privados estão emergindo como uma nova abordagem estratégica porque podem remodelar a sociedade em larga escala em condições incertas e dinâmicas. Os limites planetários e a escassez de recursos estão apresentando novas restrições coletivas com as quais as organizações públicas e privadas precisam lidar juntas, enquanto os avanços nas tecnologias de comunicação e dados permitem que eles coordenem com mais frequência e mais precisão e mais altos níveis de complexidade. Nas palavras dos professores da administração pública Jan Kooiman e Martijn van Vliet (ambos os primeiros observadores dessa tendência), “Complexidade, dinâmica e diversidade levaram a uma autonomia externa em declínio do estado nacional combinado com um domínio interno diminuindo em relação a social

The need for collaboration is further reinforced by the increasing interdependence of the public and private sectors. Planetary boundaries and resource shortages are presenting new collective constraints that public and private organizations need to grapple with together, while advances in communication and data technologies allow them to coordinate more frequently and more precisely and at higher levels of complexity. In the words of professors of public administration Jan Kooiman and Martijn van Vliet (both early observers of this trend), “Complexity, dynamics, and diversity has led to a shrinking external autonomy of the national state combined with a diminishing internal dominance vis a vis social Subsistemas. ” ¹⁴ 14 Kooiman, J., van Vliet, M., Governança e gestão pública, 1993

de fato, vemos que domínios públicos e privados estão convergindo na prática à medida que mais empresas estão se envolvendo estadista corporativa , enquanto governos com recursos em declínio dependem de parcerias públicas -privadas para fornecer bens sociais. Muitos órgãos públicos agora se vêem operando em domínios que não podem controlar através de suas próprias ações; Em vez disso, eles só podem influenciá -los orquestrando uma rede de parceiros - em outras palavras, dirigindo em vez de Remo. ¹⁵ 15 Osborne, D., Gaebler, T., Reinventando o governo: como o empreendedor Spririt está transformando o setor público, 1992 Esse desenvolvimento, que também foi descrito como "do governo para a governança", muda a premissa da agência estratégia. ¹⁶ 16 Lo, C., Indo do governo para a governança, 2017

Os recursos de muitos governos estão sob pressão. e escassez - crie a necessidade de novas abordagens estratégicas. Embora a “estratégia como planejamento” ainda seja útil em algumas situações específicas, as agências não podem mais inadimplência para ela inquestionavelmente. Alguns domínios, como a manutenção da estrada, permanecem relativamente estáveis ​​e previsíveis; Outros, como a segurança cibernética, são altamente voláteis e incertos. As agências que buscam usar a estratégia precisam efetivamente diferenciar sua abordagem estratégica com base nos requisitos de seu ambiente específico. As diferentes abordagens estratégicas, já aplicadas no Agencies operating in policy domains that receive less political priority will often receive less funding and therefore will need to use regenerative strategies to maintain viability and relevance.

BEYOND “STRATEGY AS PLANNING”

The developments—increasing uncertainty, malleability, interdependence, and scarcity—create a need for new strategic approaches. While “strategy as planning” is still useful in some specific situations, agencies can no longer default to it unquestioningly.

Choosing the Right Strategic Approaches for Each Agency’s Environment

Increases in unpredictability, malleability, interdependence, and scarcity are broad societal trends, but their effect is not uniform across domains. Some domains, such as road maintenance, remain relatively stable and predictable; others, such as cybersecurity, are highly volatile and uncertain. Agencies seeking to use strategy effectively need to differentiate their strategic approach based on the requirements of their specific environment. The different strategic approaches, already applied in the Setor privado , estão resumidos no Anexo 1.

Para escolher uma abordagem que funcione bem em cada ambiente, uma agência precisa se libertar de seus métodos tradicionais. As cinco abordagens estratégicas que são ideais em diferentes situações requer capacidades, processos e ferramentas totalmente diferentes. Isso significa que é ineficaz para uma agência inadimplência para um processo de planejamento tradicional; Em vez disso, deve escolher a abordagem e processo estratégico com base nos requisitos do ambiente. Na ausência de maleabilidade, a agência deve se concentrar em operar em vez de reinventar seu domínio - e dada a previsibilidade do meio ambiente, essas operações podem ser planejadas. A essência de uma abordagem clássica é analisar, planejar e executar. Exemplos de agências adequados a uma abordagem clássica podem incluir agências fiscais, operadores ferroviários, sistema prisional e autoridades de água. A inovação geralmente é limitada e focada em necessidades específicas. A discrição nas linhas de frente é restrita. As agências com uma estratégia clássica geralmente se concentram em escala e integração vertical para fornecer um serviço ou produto a baixo custo.

THE FIVE APPROACHES

Classical. Agencies operating in environments with low unpredictability and low malleability should follow a classical approach to strategy. In the absence of malleability, the agency should focus on operating within rather than reinventing its domain—and given the predictability of the environment, such operations can be planned. The essence of a classical approach is to analyze, plan, and execute. Examples of agencies well suited to a classical approach could include tax agencies, railroad operators, the prison system, and water authorities.

To succeed with a classical approach, it will be important to have a strong administrative center, a cyclical planning process, clear targets, and rigorous performance management. Innovation is often limited and focused on specific needs. Discretion at the frontlines is restricted. Agencies with a classical strategy often focus on scale and vertical integration to deliver a service or product at low cost.

Adaptive. Agencies that face a highly unpredictable, nonmalleable environment should follow an Abordagem adaptativa para estratégia. O planejamento de longo prazo não tem sentido em face da volatilidade e da incerteza. As estratégias devem se concentrar em Construindo resiliência para suportar crises e mudar. A essência de uma abordagem adaptativa é variar, selecionar e escalar. As agências que podem se beneficiar de uma estratégia adaptativa incluem centros de imigração, agências de controle de doenças, equipes de segurança cibernética, departamentos de crimes organizados e reguladores do mercado financeiro. Em vez disso, é importante implantar equipes de tempo limitado e sob medida; usar abordagens baseadas no cenário; e promover uma cultura disruptiva. As equipes nas linhas de frente devem ter um alto grau de discrição para responder aos sinais em tempo real. A comunicação aberta da liderança é essencial para realinhar continuamente a organização em torno de prioridades emergentes. As regras do serviço público devem levar um banco traseiro para permitir a exploração de novas soluções não ortodoxas. São necessários mecanismos de feedback fortes, de modo que as soluções experimentais que funcionam bem são canalizadas de volta ao núcleo e disseminadas em toda a organização.

Adaptive agencies should steer clear of long-term plans, fixed goals, and overly detailed performance metrics. Instead, it is important to deploy time-limited, bespoke teams; use scenario-based approaches; and foster a disruptive culture. Teams at the frontlines should have a high degree of discretion to respond to signals in real time. Open communication from leadership is essential to continuously re-align the organization around emerging priorities. Civil service rules should take a backseat to allow for the exploration of new, unorthodox solutions. Strong feedback mechanisms are required, such that experimental solutions found to work well are funneled back to the core and disseminated across the organization.

A successful example of an adaptive approach can be found among the police forces in Victoria, Austrália. ¹⁷ 17 Para um estudo de caso mais elaborado, consulte Kamener, L., Reeves, M. e Chua, J., A Agência Adaptiva do Setor Público, 2010 Por volta de 2003, as organizações criminosas locais se tornaram mais sofisticadas; Eles começaram a transformar operações em vários tipos de crime, como fraude, drogas, assalto à mão armada e extorsão em busca de empreendimentos lucrativos com baixa chance de serem pegos. A agência de aplicação da lei de Victoria lutou para responder. Seu modelo tradicional, clássico, silo, com divisões centralizadas especializadas em diferentes áreas de crime, provou ser uma desvantagem: permitia a eficiência, mas dificultou a adaptação à nova fluidez do crime organizado. Nenhuma equipe tinha mandatos, conhecimentos e recursos para acompanhar organizações criminosas em suas atividades e atingir -as holisticamente. A reorganização se concentrou em promover a colaboração em esquadrões, incluindo rotações periódicas de funcionários, equipes interdisciplinares temporárias e novas atividades de treinamento além das habilidades especializadas. Embora inicialmente controverso, o novo foco na colaboração entre equipes e a troca aberta de informações melhorou significativamente a capacidade das forças policiais de se adaptar rapidamente às táticas de mudança dos criminosos.

In response, the police forces went through a major reorganization to improve their adaptiveness to shifting patterns of crime. The reorganization focused on fostering collaboration across squads, including periodic rotations of staff, temporary interdisciplinary teams, and new training activities beyond specialist skills. Although initially controversial, the new focus on cross-team collaboration and the open exchange of information significantly improved the police forces’ ability to quickly adapt to criminals’ changing tactics.

Visionary. Agencies that operate in a relatively predictable and malleable environment should follow a Abordagem visionária para estratégia. A abordagem pode ser resumida com as palavras de Peter Drucker: “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Uma estratégia visionária é relevante para as agências em posição de reformular sozinho seu domínio. A essência de uma abordagem visionária é imaginar, construir e persistir. Exemplos de agências em que uma estratégia visionária pode ser apropriada são escritórios de planejamento espacial, autoridades de habitação, bancos de investimento público e coordenadores de ajuda ao desenvolvimento. Este pode ser um processo complicado, especialmente em grandes organizações. Os funcionários geralmente são recompensados ​​por seguir uma narrativa dominante - porque oferece uma maior probabilidade de obter projetos aprovados, recebendo elogios de colegas ou recebendo uma promoção. E, seguindo a narrativa, eles a reforçam. Esse ciclo vicioso é prejudicial à capacidade dos órgãos públicos de imaginar criativamente diferentes futuros para seus domínios.

Visionary agencies should focus on harnessing the imagination of employees and partners. This can be a tricky process, especially in large organizations. Employees are typically rewarded for following a dominant narrative—because it gives a higher likelihood of getting projects approved, receiving praise from colleagues, or getting a promotion. And, by following the narrative, they in turn reinforce it. This vicious cycle is detrimental to the ability of public agencies to creatively envision different futures for their domains.

A abordagem visionária visa quebrar o ciclo. É importante procurar surpresa - sair de sua própria organização e envolver inovadores, como empreendedores, figuras da sociedade civil e gerações mais jovens, no processo de estratégia. As análises que servem como insumos para a estratégia devem se concentrar mais nas anomalias do que nas tendências estabelecidas, para que haja atenção para desenvolvimentos mais recentes e cursos alternativos de ação.

Após uma fase inicial de divergência, a organização precisa se unir em torno de uma nova visão para o futuro que é coerente, rigoroso e concreto. Com o tempo, a visão estratégica pode ser remoldada por meio de um processo dialético, mas as mudanças devem ser pouco frequentes e propositadas para evitar confundir funcionários e parceiros. A abordagem visionária requer um processo deliberado que seja melhor gerenciado profissionalmente por meio de uma unidade de estratégia dedicada. Esta unidade cuida do lado do processo, permitindo que os funcionários públicos com experiência no assunto participem de uma perspectiva de conteúdo. Inscreva -se

Um exemplo bem -sucedido de uma abordagem visionária é encontrado em E-Estonia. ¹⁸ 18 Velmet, A., O Estado eletrônico de ardósia em branco: Sociedade da Informação da Estônia e a política da novidade nos anos 90, 2020 Quando a Finlândia decidiu em 1992 substituir sua troca telefônica analógica por conexões digitais, ofereceu o sistema antigo ao antigo estado soviético da Estônia - que na época não tinha nenhum sistema telefônico - por livre. A Estônia recusou, em vez disso, decidindo saltar seu desenvolvimento telefônico, construindo sua própria rede digital. Ele entrou em um processo de vários anos para imaginar o futuro digital, juntamente com empresas e cidadãos, resultando nos princípios da Política de Informação da Estônia. Para consolidar a visão e dar-lhe estabilidade a longo prazo, independentemente do clima político, a Estônia codificou legislativamente a decisão de investir 1% do seu PIB anualmente. A E-Estonia levou a uma onda de recursos digitais no país. O país repetiu esse sucesso inicial várias vezes com programas como X-Road e E-Residência. Hoje, a Estônia é considerada líder global em governo digital.

Part of the strategy was to invest heavily in public-private partnerships to build modern IT infrastructure and design digital public service delivery. To entrench the vision and give it long-term stability regardless of the political climate, Estonia legislatively codified the decision to invest 1% of its GDP in IT annually. E-Estonia led to a surge of digital capabilities in the country. The country went on to repeat this early success multiple times with programs such as X-Road and e-Residency. Today, Estonia is considered a global leader in digital government.

Collaborative. Agencies that navigate malleable but highly unpredictable domains require a Abordagem colaborativa para estratégia. O objetivo, semelhante ao objetivo da abordagem visionária, é remodelar o domínio. Diante de um ambiente altamente dinâmico e imprevisível, no entanto, não é viável para uma agência criar e realizar uma visão por conta própria. A essência de uma abordagem colaborativa é envolver, orquestrar e evoluir. As agências para as quais uma abordagem colaborativa pode funcionar bem incluem departamentos de saúde pública, escritórios de clima e sustentabilidade e centros do governo digital. Para implementar com sucesso uma estratégia colaborativa, os regulamentos de compras devem ser relaxados para que a agência possa colaborar em um ecossistema em constante evolução. Escotamento para novos parceiros deve ser um empreendimento contínuo. Evite descrições de tarefas excessivamente específicas; Em vez disso, permita que os parceiros desenvolvam suas próprias abordagens inovadoras para resolver problemas - e pague -os pelos resultados, em vez de atividades fixas. Para garantir a vitalidade do ecossistema, concentre -se na colaboração entre os participantes, por exemplo, com a construção da comunidade e o compartilhamento de dados. O rápido progresso nas tecnologias da plataforma digital nos últimos anos facilitou bastante esses empreendimentos. Em muitos países, uma agência governamental comunica uma visão clara da supervisão de todos os tipos de coisas, como qualidade dos alimentos e segurança do elevador, e captura essa visão em protocolos detalhados de testes e inspeção. Em seguida, ele credencia uma rede de empresas de TIC para executar esses protocolos, para que o governo não precise executá -los. Isso permite muito mais escala e flexibilidade na entrega. Novas necessidades de teste e inspeção surgem constantemente e imprevisivelmente, à medida que as empresas projetam novos produtos e serviços que exigem supervisão e porque novas áreas de regulamentação, como segurança cibernética e sustentabilidade, emergem.

Instead, the focus should be on orchestrating a public-private ecosystem that relies on a diverse network of partners to experiment with new solutions under changing circumstances. The essence of a collaborative approach is to engage, orchestrate, and evolve. Agencies for which a collaborative approach can work well include public health departments, climate and sustainability offices, and digital government centers.

A collaborative strategy requires a strong strategic center that continuously interacts with a wide variety of partners and providers. To successfully implement a collaborative strategy, procurement regulations should be relaxed so that the agency can collaborate within a constantly evolving ecosystem. Scouting for new partners should be a continuous endeavor. Avoid overly specific task descriptions upfront; instead, allow partners to develop their own innovative approaches to solve problems—and pay them for results rather than fixed activities. To ensure the ecosystem’s vitality, focus on collaboration among participants, for example, with community building and data sharing. Rapid progress in digital platform technologies in recent years has greatly facilitated such endeavors.

A successful example of a collaborative approach can be found in the testing, inspection, and certification (TIC) sector. In many countries, a government agency communicates a clear vision for the supervision of all sorts of things, such as food quality and elevator safety, and captures that vision in detailed testing and inspection protocols. It then accredits a network of TIC companies to execute these protocols so that the government does not need to execute them itself. This allows for much more scale and flexibility in delivery. New testing and inspection needs arise constantly and unpredictably as companies design new products and services that require supervision and because new areas of regulation, such as cybersecurity and sustainability, emerge.

As empresas TIC desempenham um papel fundamental em atender a essas necessidades rapidamente, desenvolvendo novas abordagens (geralmente para vender certificados que ainda não são legalmente necessários, mas podem ajudar seus clientes a sinalizar sua confiabilidade para o mercado). Novas abordagens que funcionam bem podem eventualmente canalizar os protocolos de teste e inspeção. Essa abordagem colaborativa para a supervisão geralmente funcionou com muito mais sucesso do que uma abordagem clássica. Muitas autoridades de privacidade de dados, por exemplo, estão lutando para obter uma supervisão eficaz porque dependem principalmente de suas próprias organizações para execução.

Regenerative. Agencies that face an especially harsh environment with restricted resources should adopt a Abordagem regenerativa para estratégia. Quando as circunstâncias externas são tão desafiadoras que sua maneira atual de operar não pode ser sustentada, é necessário mudar decisivamente o curso não apenas para sobreviver, mas também para garantir outra chance de prosperar. A mudança decisiva geralmente requer redução dos serviços e atividades para o âmago, economizando para liberar o orçamento e investir em iniciativas-chave para à prova de futuro a organização-por exemplo, transitando para a entrega de serviços digitais. A essência da abordagem é reagir, economizar e reinvestir. As instituições de tratamento de idosos, que enfrentam tensão financeira à luz de um envelhecimento da população e da vida útil prolongada, são um tipo de agência que pode achar uma estratégia regenerativa eficaz. De maneira mais ampla, essa abordagem se aplica a qualquer agência que tenha enfrentado cortes no orçamento significativos ou relevância e influência decrescentes.

Uma estratégia regenerativa requer liderança decisiva e hierárquica. É essencial responder rapidamente aos gatilhos, porque uma agência que opera acima de seu orçamento achará cada vez mais difícil encontrar fundos para investimentos estratégicos. Ao procurar reduzir custos, aja em três níveis: examinar as operações internas quanto à eficiência, utilizando a criatividade e o conhecimento dos funcionários em toda a organização; Ajuste o portfólio de operações, reduzindo o tamanho das atividades principais; e trabalhar com parceiros externos, como fornecedores para identificar oportunidades de economia de custos, e traduzir essas descobertas em contratos renegociados. A Dinamarca, Cingapura e Malásia reconheceram, por exemplo, que investir em programas de digitalização para serviço público era essencial para melhorar a eficácia a longo prazo e a eficiência de custo. A restauração do orçamento não deve ser uma meta por si só em todos os casos-existem recursos fiscais limitados que exigem redistribuição regular entre as agências para refletir novos desenvolvimentos e prioridades políticas-mas é importante comunicar as consequências dos cortes de custos à liderança política ao co-criar uma estratégia com um foco regenerativo. Observe que dentro de uma agência, várias abordagens podem precisar coexistir, uma vez que diferentes equipes ou departamentos operam em diferentes ambientes. Isso pode levar a desafios organizacionais significativos e exigir que regras, estruturas e processos nessas equipes sejam diferenciadas. Além disso, os ambientes podem mudar rapidamente, portanto, é necessária vigilância contínua para garantir que uma abordagem estratégica específica permaneça apropriada para uma agência e seus departamentos. O sucesso regenerativo - o sucesso depende não apenas da capacidade de escolher a abordagem certa, mas também de entrincheirar -a nas práticas, processos e comportamentos cotidianos. Por fim, o que importa não é a sabedoria da estratégia, mas as consequências de sua implementação. Por um lado, é um método entender seu ambiente e determinar como mudar seu curso; Em um contexto do setor público, isso é frequentemente chamado de formulação de políticas. O aspecto extroespectivo da estratégia está intimamente entrelaçado com o processo político, pois a agenda política é uma premissa fundamental para estabelecer objetivos. Por outro lado, a boa estratégia também é introspectiva: reconhece que a agência responsável pela execução não é uma caixa preta, mas um sistema complexo com forças e fraquezas distintas, que podem ser remoldadas. Projetar a organização para que ela possa executar uma política é chamada

While cost cutting is important, it should not be the sole focus: remain alert to opportunities to invest in the long-term robustness of the agency. Denmark, Singapore, and Malaysia recognized, for example, that investing in digitization programs for public service was essential to improve long-term effectiveness as well as cost-efficiency.

Lastly, proactively engage in a continuous dialogue with political leadership on the consequences and risks of budget cuts. Restoring budget should not be a goal in and of itself in all cases—there are limited fiscal resources that require regular redistribution across agencies to reflect new developments and political priorities—but it is important to communicate the consequences of cost cuts to political leadership when co-creating a strategy with a regenerative focus.

THE APPROACHES AT WORK

Exhibit 2 summarizes the ways to implement the various approaches. Note that within an agency, multiple approaches may need to co-exist, given that different teams or departments operate in different environments. This can lead to significant organizational challenges and require that rules, structures, and processes within those teams be differentiated. Further, environments can change rapidly, so continuous vigilance is required to ensure that a particular strategic approach remains appropriate for an agency and its departments.

Using Strategy to Bridge the Gap Between Policy and Implementation

For each of the five strategic approaches—classical, adaptive, visionary, collaborative, and regenerative—success depends not only on the ability to choose the right approach but also on entrenching it in everyday practices, processes, and behaviors. Ultimately, what matters is not the wisdom of the strategy but the consequences of its implementation.

Good strategy is both extrospective and introspective. On the one hand, it is a method to understand your environment and determine how to change its course; in a public-sector context, this is often referred to as policymaking. The extrospective aspect of strategy is closely intertwined with the political process, as the political agenda is a key premise for setting objectives. On the other hand, good strategy is also introspective: it recognizes that the agency responsible for execution is not a black box but a complex system with distinct strengths and weaknesses, which can be remolded. Designing the organization so that it can execute on a policy is called Implementação. ¹⁹ 19 Favaro, K., Estratégia, implementação e execução de definição de definição e execução, 2015

A lacuna de execução-a diferença entre objetivos estratégicos que são definidos e aqueles que são implementados e alcançados com sucesso-é um problema espinhoso e bem documentado na estratégia. As soluções típicas se concentram no lado extroespectivo (como os objetivos são definidos) ou no lado introspectivo (como a organização é configurada para execução). Por exemplo, ao definir objetivos, a lacuna de execução pode ser abordada, comprometendo -se visivelmente e coletivamente a uma identidade e um propósito organizacionais claros em torno da qual você otimiza um portfólio de Atividades. ²⁰ 20 Leinwand, P., Mainardi, C., Kleiner, A., 5 maneiras de Fechar o STRATÉGIA-TRATTUMENT LAPED, 2015 Pode ser atacado no lado da implementação integrando Gerenciamento de mudança forte Práticas, como monitorar o progresso com as métricas corretas, estabelecer planos evoluídos e equilibrar a autonomia e o controle na hierarquia organizacional. Uma característica muito comum do governo é a separação daqueles que fazem políticas daqueles que a implementam. Como resultado, as partes extrospectivas e introspectivas da estratégia aderem a diferentes ciclos e são formuladas por pessoas diferentes por meio de diferentes processos. Geralmente, há alguma polinização cruzada, mas o nível de interação geralmente é insuficiente para criar alinhamento verdadeiro e contínuo. De fato, estudos empíricos descobrem que a lacuna de execução é significativa e consistentemente maior no governo do que nas empresas. Pesquisas em larga escala descobriram que 47% dos gerentes do setor privado acreditam que sua organização é boa na implementação da estratégia, enquanto apenas 21% dos gerentes públicos acreditam que o

Yet to diagnose the execution gap as either a failure of policymaking or a failure of implementation misses a crucial point: the criticality of the interaction between the two. A very common feature of government is the separation of those who make policy from those who implement it. As a result, the extrospective and introspective parts of strategy adhere to different cycles and are formulated by different people through different processes. There is usually some cross-pollination, but the level of interaction is often insufficient to create true and ongoing alignment.

This incongruence between the extrospective and introspective parts of strategy is much less of a problem in the private sector. Indeed, empirical studies find that the execution gap is significantly and consistently larger in government than in companies. Large-scale surveys found that 47% of private-sector managers believe that their organization is good at implementing strategy, while only 21% of public managers believe the MESMO. ²¹ 21 Rollinson, R., Houghtby-Haddon, N., Implementação da estratégia no setor público, 2019 Veja a barra lateral: “Por que a formulação de políticas e implementação estão desconectadas no governo?”

Para desbloquear todo o potencial da estratégia, os líderes do setor público devem abandonar a idéia de que a formulação e a implementação de políticas devem-ou mesmo podem-estar separadas e se comprometer com uma abordagem mais holística. A estratégia pode servir como uma ponte entre política e implementação. A aspiração é co-criar a estratégia holística que equilibra os objetivos das políticas e as capacidades executivas-e os reequilibra continuamente em um ambiente dinâmico. Quando a formulação e a implementação de políticas se reforçam mutuamente, a estratégia moderna fornece uma excelente ferramenta para diminuir a lacuna de execução. Nas palavras de Jenny Stewart, professora honorária de política pública da Universidade de Nova Gales do Sul, “potencialmente, a idéia de estratégia pode politizar produtivamente a administração e gerencializar o político. ” ²³ 23 Stewart, J., O significado da estratégia no setor público, 2004

Não afirmamos que a lacuna de execução pode ser totalmente explicada como uma interação quebrada entre a formulação de políticas e a implementação - outras causas, como pressões políticas paraprominar demais ou a falta de financiamento, também podem desempenhar um papel. Mas a boa estratégia tem o potencial de resolver essas discrepâncias, fornecendo um espaço explícito para sua colisão e harmonização. Ele coloca as diferenças entre as perspectivas de formulação de políticas e implementação na mesa mais cedo, em vez de esperar que elas se materializem no caminho.

The disconnect between policymaking and implementation creates myriad problems:

• Os funcionários públicos recorrem à implantação de “táticas de controle”. Em casos extremos, o serviço público se protege mantendo os funcionários eleitos no escuro ou propositalmente, definindo objetivos não ambiciosos de saída. In the absence of an explicit space for discussing the executive implications of policy, civil servants have little choice but to resort to tactics of control to manage their own accountability. In extreme cases, the civil service protects itself by keeping elected officials in the dark or by purposely setting unambitious output objectives.
• A experiência executiva não informa a política. Os homens e mulheres no campo também estão mais próximos dos cidadãos e geralmente têm informações valiosas sobre seus problemas, opiniões e necessidades. A formulação de políticas é mais forte quando essas idéias são incorporadas. Executive agencies can contribute more to policy than just executive concerns; the men and women in the field are also closest to the citizens and typically have valuable insights into their problems, opinions, and needs. Policymaking is stronger when these insights are incorporated.
• Dilemas políticos são deixados para as agências executivas. Mas os detalhes podem importar muito. Os cidadãos não lidam com a idéia que foi originalmente concebida na mente do político ou consultores de políticas, mas com as ferramentas e serviços reais que surgem. Muitas compensações políticas e dilemas emergem apenas na fase de implementação: por exemplo, priorizamos a velocidade da operação ou a atenção aos detalhes? Optamos por um tratamento consistente de cidadãos ou criamos espaço para atender às necessidades individuais? Isso significa que esses dois grupos são incentivados a pensar e agir em diferentes escalas de tempo. Embora a estratégia não afaste essa divergência de incentivos, force as diferentes perspectivas a colidir e se harmonizar. Não há bala de prata, mas, em nossa experiência, várias intervenções podem ajudar: When policy does not concern itself with implementation and vice versa, many of the tactical choices that need to be made rapidly will lack political guidance. But details can matter greatly. Citizens deal not with the idea that was originally conceived in the mind of the politician or policy advisors but with the actual tools and services that spring from it. Many political tradeoffs and dilemmas emerge only in the implementation phase: For example, do we prioritize the speed of the operation or the attention to details? Do we opt for a consistent treatment of citizens or create room to address individual needs?
• Executive agencies and policymakers think on different timescales. Politicians typically seek to achieve results before the next election cycle, whereas civil servants often remain with an agency for years or even decades. This means these two groups are incentivized to think and act on different timescales. While strategy does not take this divergence of incentives away, it does force the different perspectives to collide and harmonize.

What does it take to put holistic strategy across policy and implementation into practice? There is no silver bullet, but in our experience a number of interventions can help:

• Sincronizar o ciclo da estratégia com o ciclo político. Para garantir uma abordagem holística, as agências executivas devem sincronizar seus ciclos estratégicos com o calendário político quando possível. A prova do pudim está no orçamento e nos resultados. Para garantir o nível necessário de participação nas laterais políticas e executivas, as mudanças na estratégia precisam ter implicações diretas para alocações orçamentárias e métricas de impacto. Os funcionários públicos seniores das agências executivas devem ter um assento na mesa, ou pelo menos um papel no processo, para que possam expressar preocupações e fornecer informações especializadas. É realmente importante pensar amplamente sobre os desafios que um governo enfrenta e o conjunto coerente de soluções necessárias para enfrentá -las. Mas as agências não podem executar grandes programas de ação sem primeiro desenvolver as competências que possam ser condicionais ao sucesso. E embora as prioridades políticas possam mudar rapidamente, a implementação não pode. A boa estratégia holística é seletiva e disciplinada: começa com um pequeno número de iniciativas catalíticas -chave que levam em consideração as restrições organizacionais da agência executiva. Com o tempo, a agência pode investir na aquisição e desenvolvimento de novas competências que se encaixam em sua abordagem estratégica (ou seja, competências para planejar, adaptar, visualizar, colaborar ou regenerar), de modo que a agência possa expandir gradualmente sua restrição organizacional e escalar suas soluções. Política e implementação? As etapas específicas para melhorar sua abordagem à estratégia não são universais, mas exigem uma olhada atentamente no ponto de partida da sua organização. Como disse o mestre do xadrez Max Euwe, “a estratégia requer pensamento, as táticas exigem observação.” The start of an elected official’s tenure naturally invites political and strategic reorientation, as this person will be eager to make her or his mark. To ensure a holistic approach, executive agencies should synchronize their strategic cycles with the political calendar when possible.
• Ensure that the strategy and budgeting processes are linked. Strategy is worth only as much as the changes it effects. The proof of the pudding is in the budget and the outcomes. To ensure the necessary level of participation on both the policy and executive sides, changes in strategy need to have direct implications for budget allocations and impact metrics.
• Involve executive agencies in setting political agendas. In many countries, important policy decisions are made during political negotiations—for example, while building a coalition of parties that will form the new cabinet after elections. Senior civil servants of executive agencies should have a seat at the table, or at least a role in the process, so that they can voice concerns and provide expert input.
• Think big, start small, scale fast . When designing holistic strategy, it is tempting to address big problems with big solutions—but this often proves ineffective. It is indeed important to think broadly about the challenges that a government faces and the coherent set of solutions needed to address them. But agencies cannot execute on grand programs of action without first developing the enabling competencies that are conditional to success. And while political priorities may shift rapidly, implementation cannot. Good holistic strategy is selective and disciplined: It starts with a small number of key catalytic initiatives that take into account the organizational constraints of the executive agency. Over time, the agency can invest in the acquisition and development of new competencies that fit its strategic approach (that is, competencies to plan, adapt, envision, collaborate, or regenerate) so that the agency can gradually expand its organizational constraints and scale up its solutions.

Creating the Strategic State

How do you move toward a new approach to strategy that is aligned with the needs of your environment while bridging policy and implementation? The specific steps toward improving your approach to strategy are not universal but require a close look at the starting point of your organization. As chess grandmaster Max Euwe said, “Strategy requires thought, tactics require observation.”

O que está claro, no entanto, é que todas as agências precisam de um conjunto muito mais amplo de recursos para ter sucesso na estratégia hoje do que o necessário para ter sucesso no planejamento no passado. Os funcionários públicos seniores devem saber como implementar cada uma das cinco abordagens estratégicas discutidas anteriormente e reconhecer qual deles usar em um determinado cenário. Eles também precisam enfrentar desafios relacionados à organização que surgem ao liderar uma agência cujos departamentos exigem diferentes abordagens para a estratégia. Considere uma força policial: a unidade criminal organizada pode exigir uma abordagem adaptativa; a polícia de trânsito, uma abordagem clássica; e o Departamento de Crimes da Juventude, uma abordagem colaborativa. Isso pode significar, por exemplo, que as regras do serviço público precisam ser reescritas para permitir que certas agências mais flexibilidade e espaço para experimentação, enquanto outros devem permanecer focados na consistência dos resultados. Também deve se refletir nos programas de treinamento e nas decisões de RH, onde a experiência com várias abordagens estratégicas se torna uma métrica essencial na promoção e colocação de funcionários públicos seniores-além de seus conhecimentos de domínio. Eles precisam cooperar com cada agência para criar estratégia holística adaptada ao seu ambiente. “Geralismo do Exército” - assim, o conceito de estratégia se originou em uma organização do setor público. Durante séculos, a noção de estratégia não desempenhou um papel significativo no governo, mas o paradigma do estado estratégico está gradualmente revivendo seu uso. Chegou a hora dos governos avançarem para o próximo estágio: aprender a implantar novas abordagens estratégicas além do planejamento, escolhendo as abordagens estratégicas certas com base nos requisitos do meio ambiente e usando estratégia holística para preencher a lacuna entre a formação de políticas e Implementação.

Governments seeking to step up their game in strategy need to enable their agencies to succeed with different strategic approaches. That could mean, for example, that civil service rules need to be rewritten to allow certain agencies more flexibility and room for experimentation while others should stay focused on consistency of outputs. It should also be reflected in training programs and HR decisions, where experience with various strategic approaches becomes a key metric in the promotion and placement of senior civil servants—in addition to their domain expertise.

Finally, elected officials in strategic states need to understand that there is no longer a one-size-fits-all playbook for directing agencies in their portfolio. They need to cooperate with each agency to craft holistic strategy tailored to its environment.

The word strategy stems from the Greek words stratos (army) and agos (leader), which together mean “generalship of the army”—thus, the concept of strategy originated in a public sector organization. For centuries, the notion of strategy played no significant role in government, but the paradigm of the strategic state is gradually reviving its use. It is time for governments to advance to the next stage: learning how to deploy new strategic approaches beyond planning, choosing the right strategic approaches based on the requisites of the environment, and using holistic strategy to bridge the gap between policymaking and implementation.