Em 2023, a maior preocupação para os varejistas de automóveis dos EUA é a dinâmica competitiva com os OEMs, seja os OEMs tradicionais que desejam evoluir seus modelos de distribuição de franquia ou novos OEMs focados em veículos elétricos (EVs); Novos EVEMs estão mudando o cenário com modelos de varejo direto ao consumidor (DTC) ou da agência. A ascensão dos próprios EVs traz outras preocupações importantes para os varejistas dos EUA-investimentos exigidos na cobrança de infraestrutura e treinamento da equipe, por exemplo-especialmente devido ao ritmo acelerado da transição para veículos elétricos da bateria. (Veja o Anexo 1.)
This is a striking shift in sentiment for auto retailers in just a year, revealed by BCG’s second annual survey of the auto retail industry. (See Exhibit 1.) Pesquisa do ano passado Os revendedores de automóveis encontraram amplamente focados em quando - e se - a próxima entrega de carros novos chegaria. Como a demanda excedeu em muito a oferta, os clientes estavam dispostos a pagar preços premium e os revendedores perceberam algumas das melhores margens de lucro na memória recente. A segurança futura da oferta foi a maior preocupação nas mentes dos revendedores no ano passado. Elementos.
For US auto retailers, three key themes are now playing out in parallel: the rise of EVs, the evolution of the franchise dealer model, and the shift toward a truly omnichannel customer experience, blending digital and in-person elements.
EVs estão chegando
For the last five years, BCG has published an Previsão anual do trem de força e, deliberadamente e cuidadosamente, aumentamos a participação dos vendas do mix de vendas anualmente até 2022. Essa trajetória estava certa: os OEMs investiram na capacidade de produção e no desenvolvimento acelerado de produtos; O custo da bateria está descendo a curva de escala mais rápida do que o esperado; e o governo federal reforçou demanda do cliente Através de incentivos de compra. Na pesquisa deste ano, no entanto, os revendedores chegaram a 20 pontos percentuais mais altos, aproximando suas expectativas - uma mudança considerável de baixa para otimista em apenas um ano, provavelmente alimentado pela aprovação da Lei de Redução da Inflação e seus incentivos de compra associados de até US $ 7.500 por eV. Ao mesmo tempo, a parcela dos revendedores pesquisados que consideram novos EEMs EVEs (artistas como Tesla, Rivian, Polestar e Lucid) são uma ameaça real para seus próprios negócios, saltou em 50 pontos percentuais. (Consulte o Anexo 2.)
Our latest forecast has EV penetration of new car sales in the US at nearly 50% in 2030. Last year, dealer expectations regarding 2030 EV sales lagged that forecast significantly at only 26%. In this year’s survey, however, dealers came in 20 percentage points higher, bringing their expectations close to ours—a sizeable shift from bearish to bullish in just one year, likely fueled by the passing of the Inflation Reduction Act and its associated purchase incentives of up to $7,500 per EV. At the same time, the share of surveyed dealers who consider new EV OEMs (the likes of Tesla, Rivian, Polestar, and Lucid) to be a real threat to their own business has jumped by 50 percentage points. (See Exhibit 2.)
A key part of the perceived threat from new EV OEMs is the continued volume growth of Tesla, combined with the presence of additional brands that are scaling up production and capturing market share from established brands. The picture still varies by segment, with most brands choosing to start upmarket (for example, Lucid’s Air and Rivian’s R1T and R1S), but ambitions to move downmarket into volume segments are clear. Perhaps the most explicit signal comes from Rivian, which announced plans to make its next two models at a new plant in Georgia with capacity of up to 400,000 vehicles per year.
A outra parte da ameaça percebida é como as novas marcas de EV estão mudando as regras do jogo de varejo. Com exceção do Polestar, que estabeleceu o primeiro (e atualmente apenas o modelo de distribuição de agências nos EUA, todas as novas marcas estão implantando um modelo de vendas DTC.
Isso vem com seu próprio Experiência do cliente Desafios relacionados à entrega de carros aos seus compradores. Mas também elevou a fasquia para a experiência de funil de compra anterior. Ajudado por uma estrutura de opções muito menos complexa (algumas centenas de configurações possíveis de veículos em relação a dezenas de milhares), os novos sites de EVE se tornaram portais de compras, onde os clientes podem não apenas configurar seu próximo carro, mas também fazer pedidos, se qualificariam para o financiamento e gerenciar seus relatos. Esse modelo também permite que os OEMs sejam muito mais dinâmicos em seus preços de veículos, pois possuem a transação do veículo - em vez de apenas definir o preço de varejo sugerido por um fabricante, enquanto o revendedor de franquias possui a transação real e, portanto, o preço real de vendas. conta), que cria pressão sobre os OEMs estabelecidos e seus parceiros de revendedores. A menos que os OEMs criem uma marca totalmente nova (como a Volvo fez com a Polestar), eles estão vinculados a seus acordos de franquia de revendedores para a distribuição de produtos futuros, independentemente do trem de força. No entanto, os OEMs procuram usar o advento dos VEs como um ponto de inflexão para redefinir a forma e o envolvimento com suas redes de revendedores. Por exemplo:
This direct engagement enables the EV OEMs to build relationships with car buyers over a vehicle’s life cycle in a way that most legacy OEMs would like to replicate. This model also allows OEMs to be much more dynamic in their vehicle pricing in that they own the vehicle transaction—as opposed to merely setting a manufacturer’s suggested retail price while the franchise dealer owns the actual transaction and thus the actual retail price.
Lastly, the DTC model is cheaper to operate for OEMs than a traditional franchise dealer network (at least on the sales side, without taking aftersales and service into account), which creates pressure on established OEMs and their dealer partners.
It's important to recognize that in the US, the dealer franchise model is here to stay. Unless OEMs create an entirely new brand (as Volvo did with Polestar), they are bound to their dealer franchise agreements for the distribution of future products, regardless of powertrain. However, OEMs seek to use the advent of EVs as an inflection point to redefine the shape of and engagement with their dealer networks. For example:
- General Motors registrou que está disposto a comprar revendedores Buick e Cadillac que não estão dispostos a investir para um futuro EV. Para reduzir a variação de preços de varejo e assumir um papel mais central na definição dos preços da transação. Resta ver como esse objetivo pode ser implementado e aplicado em um paradigma de revendedor de franquia. Mas nossa pesquisa descobriu que uma grande maioria dos revendedores (98%) está disposta a fazer pelo menos algumas concessões aos OEMs, na tentativa de encontrar cenários em que todos ganham e definem em conjunto um novo normal no relacionamento. Ainda não há muito consenso (ainda) sobre o que os termos de engajamento certos devem estar em frente, com nenhuma das opções pesquisadas provocando mais de 53% da aceitação do revendedor. (Veja o Anexo 3.) Em troca de tais concessões, no entanto, os revendedores esperam receber acesso não capturado ao portfólio completo de produtos dos OEMs, além de maior suporte na infraestrutura de carregamento intensiva em capital e treinamento de pessoal que eles precisam para vender EVS. Dos VEs, os últimos anos eram incomuns para os revendedores dos EUA. As interrupções da pandemia e da cadeia de suprimentos levaram a um cenário em que os revendedores mantiveram níveis de estoque muito mais baixos (20 a 30 dias de suprimento, em oposição a 60 a 76) e venderam muito mais profundamente o pipeline de produção: o que as pessoas que se destacam) que o que se destacamos a mais de 10% em que os que se referem a que os que se referem a um dos que se referem a que os que se referem a uma pesquisa em que as estimativas de que as estimativas de uma pesquisa de que as estimativas de uma pesquisa em até 1022, de acordo com as estimativas de repartição. Impacto duradouro, ou as métricas voltarão aos níveis de 2019? Houve um forte consenso de que as mudanças permanecerão. Os revendedores esperam um fornecimento de aproximadamente 30 dias como o novo normal e uma parte da BTO de cerca de metade dos veículos vendidos. (Consulte o Anexo 4.)
- Ford, on the other hand, has defined a tiered system for its dealers in which the level of commitment and investment corresponds to the volume of future EV products allocated for sale.
Both OEMs have publicized their intent to reduce retail price variation and take a more central role in setting transaction prices. It remains to be seen how that goal can be implemented and enforced within a franchise dealer paradigm.
US franchise dealers feel this pressure, and several have pursued legal action to push back against the OEM changes. But our survey found that a vast majority of dealers (98%) are willing to make at least some concessions to OEMs in an attempt to find win-win scenarios and jointly define a new normal in the relationship. There is not a lot of consensus (yet) as to what the right terms of engagement shall be going forward, with none of the surveyed options eliciting more than 53% of dealer acceptance. (See Exhibit 3.) In return for such concessions, however, dealers expect to receive uncapped access to OEMs’ full product portfolio as well as greater support on the capital-intensive charging infrastructure and staff training that they need to sell EVs.
The Dealer Business Model Is Evolving
Even before the rise of EVs, the last few years were unusual for US dealers. The pandemic and supply chain disruptions led to a scenario where dealers held much lower inventory levels (20 to 30 days of supply as opposed to 60 to 76) and sold much deeper into the production pipeline: the build-to-order (BTO) share jumped from just 10% in 2019 to about 40% in 2022, according to dealer estimates in our survey.
We asked dealers what they expect going forward: Will these trends have a lasting impact, or will the metrics revert to 2019 levels? There was strong consensus that the shifts will stick. Dealers expect a roughly 30-day supply as the new normal and a BTO share of about half of vehicles sold. (See Exhibit 4.)
Will the shifts materialize as expected across the board? It remains to be seen. Recent inventory data shows a wide variation across brands in terms of inventory on hand. For several brands with high inventories, the incentive spigots have been opened again after three or so years of minimal incentive spending.
Com toda essa mudança acontecendo no lado das vendas, combinada com a mudança em direção a um varejo mais digital e uma experiência de compra de omnichannel, os revendedores agora esperam que o papel das concessionárias de tijolo e argamassa evoluam. Apenas um terço dos revendedores pesquisados pensou assim na pesquisa do ano passado, mas este ano, 85% o fazem-mais de 50 pontos percentuais. Levará tempo para os VEs penetrarem no PARC do carro (ou veículos em operação), uma vez que a idade média do veículo nos EUA é de 11 a 12 anos, mas a receita de serviço acabará por diminuir, dadas as peças dos EVs e outras mudanças que reduzirão a frequência de visitas ao serviço de revendedores, como atualizações de software ao longo do ar e a falta de alterações de petróleo. O BCG estima que a receita anual de peças por eV seja cerca de 20% menor do que para um veículo de gelo comparável, antes de quaisquer efeitos trabalhistas. (Veja o Anexo 5.) Quase metade do plano para empurrar ativamente a manutenção de outras marcas além de sua marca de franquia. Perto de 40% dos revendedores procuram monetizar uma oferta de serviços móveis, e pouco menos de 30% estão apostando em negócios incrementais, provenientes de frotas e cobrança pela calibração de sensores em veículos com sistemas de assistência ao motorista avançado (ADAS). Um terço dos revendedores vê potencial em veículos de leasing a motoristas para os principais negócios de carona, uma oferta que Hertz e Uber tenham pilotado e escalado com sucesso. Ainda mais revendedores estão otimistas de oferecer aluguel e assinatura de veículos como um negócio auxiliar: as frotas de empréstimos de serviço podem ser monetizadas sem o grande acerto de depreciação que acompanhou muitos experimentos de OEMs com ofertas de assinatura construídas em torno de carros novos. O Dealerware é um dos jogadores que oferecem a tecnologia para os revendedores buscarem ofertas de assinatura e aluguel, um exemplo sendo o modelo de negócios da Audi sob demanda que evoluiu do negócio original de aluguel de carros da Silvercar. "As assinaturas serão enormes", disse um traficante. “Eles também criam um fluxo de receita em cativeiro mais longo para manutenção.”
Dealers are also very cognizant of the longer-term impact of EVs on the service side. It will take time for EVs to penetrate the car parc (or vehicles in operation), given that the average vehicle age in the US is 11 to 12 years, but service revenue will eventually decline given EVs’ fewer parts as well as other shifts that will reduce the frequency of dealer service visits, like over-the-air software updates and the lack of oil changes. BCG estimates the annual parts revenue per EV to be about 20% lower than for a comparable ICE vehicle, before any labor effects.
Dealers are looking at the potential to make up for lower service revenue streams in several ways. (See Exhibit 5.) Nearly half plan to actively push servicing other makes beyond their franchise brand. Close to 40% of dealers are looking to monetize a mobile service offering, and just under 30% are banking on incremental business from servicing fleets and charging for calibration of sensors on vehicles with advanced driver assistance systems (ADAS).
There is also good momentum for mobility offerings that leverage dealership assets. A third of dealers see potential in leasing vehicles to drivers for the leading ride-hailing businesses, an offering that Hertz and Uber have piloted and scaled successfully. Even more dealers are optimistic that they could offer vehicle rental and subscription as an ancillary business: service loaner fleets could be monetized without the major depreciation hit that has accompanied many OEMs’ experiments with subscription offerings built around new cars. Dealerware is one of the players offering the technology for dealers to pursue subscription and rental offerings, an example being the Audi on demand business model that evolved out of Silvercar’s original car rental business. “Subscriptions will be huge,” one dealer told us. “They also create a longer captive revenue stream for maintenance.”
EV charging as a revenue opportunity also resonated with 47% of dealers, although questions remain: Can charging at the dealership be monetized? Or will charging become an amenity provided free of charge? In many smaller towns and rural areas, dealerships are currently the only public source of fast (50 kWh) or high-speed (greater than 150 kWh) charging for miles.
Consumers Want Omnichannel Experiences
Our study included an assessment of consumer sentiment; we reviewed 47,000 individual customer reviews across 220 dealers. We found that approximately 65% of people said that ease and convenience are the most important factors in deciding which car to buy and where to buy it; that was more important to them than financing, sales support, or service. Increasingly, they expect digital channels to facilitate an easy and convenient buying process—even if the ultimate step still takes place in person at a traditional dealership.
More than 90% of US consumers now do research online before they visit a dealership, and the average number of dealerships visited before making a purchase decision has continuously been trending downward. Customers expect to go to a website to select models that interest them, verify prices, and schedule appointments to see and test-drive cars. Once they have selected a car, they increasingly expect to be able to secure financing and complete the paperwork online.
Dealers have embraced digital, and 90% offer digital solutions for most stages of the transaction. However, when it comes to delivering a seamless experience across online and offline elements of the purchase journey, the gap between customer expectations and actual dealer performance remains large. Though their experiences vary from dealer to dealer, customers don’t always find that digital transactions make car buying easier; rather, they sometimes create redundant processes. One customer described the experience of “repeating three hours of paperwork I already did” on arrival at the dealership.
Auto dealers tell us that they recognize the shortcomings. Information available digitally might not match information that dealer reps have at their fingertips. Systems are not always fully connected and synced with the OEM’s digital offerings, so dealer staff and sales reps interacting with consumers don’t always have access to their prior activity in digital channels.
Durante o processo de compra de um veículo, os clientes, em média, interagem com cinco funcionários da concessionária diferentes e passam por etapas de processo (como configuração de veículo, navegação em inventário e estimativa de arrendamento) que são suportadas por soluções digitais de nove fornecedores diferentes - criando muitas transferências e possíveis desconectas. Como um revendedor de franquia colocou: "Estamos em um momento em que todo mundo pensa que é fácil, mas muitos não têm fundamento sobre como as transações realmente se desenrolam para os clientes no mundo real". Jornada. Isso requer conectividade sem costura entre as ferramentas digitais, o redesenho de processos e os planos de incentivo e pagamento de funcionários que recompensam os comportamentos desejados. Isso abriria o caminho para um modelo de distribuição mais eficiente, com BTO mais alto, níveis mais baixos de inventário e competição reduzida de revendedores intra-marca nos mesmos mercados (por exemplo, através de mais centralmente gerenciado
To build an end-to-end experience that can rival, if not exceed, what customers can currently experience at DTC OEMs and at some digital dealers (like Carvana), dealers and OEMs will need to resolve customer pain points along the journey.
Key Success Factors
Established OEMs and their franchise dealer partners need to collaborate to build a compelling omnichannel retail offering that removes customer pain points and online-to-offline handover frictions. This requires seamless connectivity across digital tools, process redesign, and employee incentive and pay plans that reward the desired behaviors.
OEMs and franchise dealers might seem to have conflicting goals as they adapt to a new retail landscape, but we see great opportunity for the two groups to jointly reshape their agreements and partnership structure to yield a win-win. This would pave the way to a more efficient distribution model, with higher BTO, lower inventory levels, and reduced intra-brand dealer competition in the same markets (for example, through more centrally managed Preço dinâmico e direção de incentivo). Fornecer uma experiência conveniente de compra omnichannel faz parte dela, como é uma oferta clara por preocupações auxiliares além do próprio veículo, como acesso a redes de carregamento público, instalando uma infraestrutura de carregamento no local de residência do comprador e a orientação e a altura das necessidades de serviço. Anos em relação a carros novos, mas ainda precisam se preparar para um portfólio de veículos mais amplo. Uma pergunta -chave será o valor residual dos EVs, que é fortemente influenciado pelo status da bateria de propulsão. A obtenção de uma leitura real sobre a saúde da bateria por meio de diagnósticos avançados ajudará os revendedores a definir preços adequados para carros usados e dar aos compradores de confiança de VEs usados. Como o suprimento de carros usados será restringido nos próximos dois a três anos (devido a vendas mais baixas de carros novos), será importante investir no fornecimento de canais, como parceria com empresas de carros de aluguel ou frotas comerciais. Carmax.
OEMs and dealers also need to collaborate on getting the infrastructure and sales processes ready for the impending uptick in EVs’ share of new-car sales. Providing a convenient omnichannel buying experience is part of it, as is a clear offering for ancillary concerns beyond the vehicle itself, such as access to public charging networks, installing charging infrastructure at the buyer’s place of residence, and guidance on future service needs.
Used-car dealers will see EVs’ share of the mix rise, albeit at a delayed pace of a few years of relative to new cars, yet still need to prepare for a broader vehicle portfolio. A key question will be EVs’ residual value, which is heavily influenced by the status of the propulsion battery. Getting an actual read on battery health through advanced diagnostics will help dealers set appropriate used-car prices and give buyers of used EVs confidence. Because the used-car supply will be constrained for of the next two to three years (owing to lower new-car sales), it will be important to invest in sourcing channels, such as partnering with rental-car companies or commercial fleets.
Staff preparedness and an omnichannel buying experience are important success factors for used-car dealers as well, particularly given the strong digital offerings of players like Carvana and Carmax.
Todos os revendedores devem explorar novas receitas e conjuntos de lucros, como fornecer assinaturas de veículos ou aluguel do inventário do revendedor. A resposta certa varia com base no tamanho, alcance geográfico e cobertura da marca do grupo de concessionárias.
Digital providers in the Automotivo O espaço de varejo precisa ser muito explícito e claro na maneira como eles abordam os pontos problemáticos existentes e se integram ao ecossistema de varejo mais amplo. Mais proliferação de provedores independentes e de escopo único não é como esperamos que a indústria evoluir; Em vez disso, vemos um potencial significativo para maior consolidação e integração no espectro funcional. Jogadores estabelecidos, como os provedores de sistemas de gerenciamento de revendedores, devem continuar procurando parcerias e aquisições para completar suas ofertas e reduzir o número de pontos de transferência ao longo do Jornada do cliente , construindo em direção a uma experiência de ponta a ponta. A transição para os VEs está ligada e os consumidores estão cada vez mais chutando os pneus e até iniciando o processo de compra virtualmente antes de realmente comprar. Os OEMs estabelecidos estão buscando ativamente evoluir seus modelos de franquia para se manter competitivo com as marcas DTC EV. Ao longo desta transição, será fundamental encontrar proposições em que todos ganhem para os OEMs e revendedores, ativados por um ecossistema digital mais integrado que reduz os atritos na jornada do cliente.
As last year’s supply chain disruptions and inventory fade in the rear-view mirror, players in US auto retail must look ahead to a very different set of challenges. The transition to EVs is on, and consumers are increasingly kicking the tires and even starting the purchasing process virtually before actually purchasing. Established OEMs are actively looking to evolve their franchise models to stay competitive with DTC EV brands. Throughout this transition, it will be key to find win-win propositions for OEMs and dealers, enabled by a more integrated digital ecosystem that reduces frictions in the customer journey.
