Como idades da Ásia-Pacífico, uma crise de cuidador aparece

até US $ 250 bilhões em PIB podem estar em risco em seis países da Ásia-Pacífico até 2035-não por causa dos suspeitos usuais (condições geopolíticas ou pandemias), mas por causa de uma tendência demográfica cujas implicações verdadeiras ainda não são aparentes para os líderes da empresa. Como idades da Ásia-Pacífico, mais funcionários se tornarão cuidadores. Alguns serão cuidadores duplos, cuidando de idosos e crianças. O gerenciamento das responsabilidades de cuidar e emprego requer tempo, flexibilidade e energia e afeta o bem-estar, tanto em casa quanto no trabalho. Se os cuidadores empregados não obtiverem o apoio de que precisam ser cuidadores e membros produtivos da força de trabalho, um êxodo de talento poderia ocorrer-empresas e drenar cofres nacionais. Japão e Cingapura). Nossa amostra foi equilibrada em termos de gênero e nível de antiguidade no trabalho. Mais da metade dos funcionários em nossa amostra identificam como cuidadores fora do emprego remunerado: chamamos esse grupo

Our latest Diversity and Inclusion Assessment for Leadership survey, conducted in 2022, captured the experiences of some 9,000 employees of midsize to large companies in six Asia-Pacific countries (Australia, China, India, Indonesia, Japan, and Singapore). Our sample was balanced in terms of gender and level of seniority at work. More than half of the employees in our sample identify as caregivers outside of their paid employment: we call this group CARAGRADORES DE FOLADOS para significar suas duplas responsabilidades. Nossa análise indica que o número de cuidadores de funcionários deve aumentar drasticamente. As estatísticas pintam uma imagem de um potencial cuidando-e econômico-crisis para a Ásia-Pacífico:

• Nos seis países da Ásia-Pacífico estudados, o número de cuidadores de funcionários: SEMOSTANTES DESENSIMENTOS, REMPENSÃO DESENVERSOS, REMPENSÃO DESENVERSOS EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSÃO EM REMPENSIDADES DE 2035. 3595 == sãogrow by 100 million to a total of 1.2 billion in 2035.
• The employee-caregivers in our survey already report lower feelings of well-being: in some countries, they are 70+% mais propensos do que os funcionários que não são cuidadores de dizer que estão preocupados sobre seu bem-estar físico e mental, por exemplo. Nossos projetos de análise que o próximo êxodo de cuidadores nos seis países em estudo pode causar uma perda total do PIB de
• Absent new support to improve employee-caregivers’ well-being and ability to care for dependents, the labor market in Asia-Pacific could see increased numbers of caregivers leaving the workforce. Our analysis projects that the upcoming exodus of caregivers in the six countries under study could cause a total GDP loss of $ 125 bilhões a US $ 250 bilhões até 2035.

== A série de cuidadores que trabalham

A série de cuidadores que trabalha

Given this threat, employers should take steps to mitigate an employee-caregiver exodus—particularly given that, as our survey found, many of these employees are notably ambitious. They are ready, willing, and able to bring greater value to their employers—if they can be motivated and retained. How? Employers must take action to support the employee-caregivers in their workforce, leveraging the career development and Diversidade, equidade e inclusão (DEI) Programas e políticas que demonstraram manter os cuidadores e ajudá-los a prosperar, pessoal e profissionalmente. Em vez disso, os dados revelam que cada um dos seis países estudou exibe necessidades exclusivas e requer diferentes meios de suporte. O que é consistente nesses países é a necessidade de uma abordagem holística e centrada em funcionários, compreendendo vários programas e políticas para construir vias de inclusão e avanço para os cuidadores.

Employers should note, however, that employees with caregiving responsibilities in Asia-Pacific are not a uniform group. Rather, the data reveals that each of the six countries studied displays unique needs and requires different means of support. What is consistent across these countries is the need for a holistic, employee-centric approach, comprising multiple programs and policies to build inclusivity and advancement pathways for caregivers.

Compreendendo o cenário para cuidadores de funcionários

Os empregadores precisam reconhecer a prevalência de cuidar e os desafios que os cuidadores dos funcionários enfrentam. Um exame mais profundo dos tipos de assistência de atendimento revela que muitos cuidadores de funcionários têm They are under strain at home and at work, often without adequate care assistance to cover their employed working hours. A deeper examination of the types of care assistance reveals that many employee-caregivers have NO Assistência de atendimento alinhada-isto é, seus dependentes não estão no atendimento a outro responsável pelo cargo de trabalho de funcionários, o que está em busca de um trabalho de trabalho, que é o trabalho de trabalho, o que está sendo o que é o trabalho de trabalho, o que está sendo realizado por causa do caro de funcionários. e substituições de treinar. E quando os funcionários saem, eles tomam sua experiência e conhecimento institucional com eles. Exacerbando o risco, os cuidadores dos funcionários, porque tendem a ser ambiciosos, são particularmente valiosos para seus empregadores. Uma proposta de valor convincente do funcionário pode ser uma fonte de vantagem sustentável significativa-ajudando a reter funcionários existentes e atrair novos. cuidadores. (Consulte o Anexo 1.)

Consequently, employee-caregivers are at risk of leaving the workforce, a costly outcome for employers: it’s expensive to find and train replacements. And when employees leave, they take their experience and institutional knowledge with them. Exacerbating the risk, employee-caregivers, because they tend to be ambitious, are particularly valuable to their employers.

To avoid attrition, employers should support the needs of this large and growing segment of their workforce and thereby improve retention. A compelling employee value proposition can be a source of significant sustainable advantage—helping to retain existing employees and attract new ones.

Finding the right ways to support the caregivers among the workforce begins with understanding their experiences and priorities.

Employee-caregivers make up the majority of the workforce. Most employees in Asia-Pacific identify as caregivers. (See Exhibit 1.)

populações de envelhecimento aumentarão a necessidade de cuidados com os idosos, impulsionando um aumento nas responsabilidades de cuidados entre os adultos em idade ativa. De acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, a proporção da população com mais de 64 anos e a população de adultos em idade ativa (a taxa de dependência etária) aumentará em toda a região até 2050, em pelo menos 1,4 a 1,5 vezes (na Austrália e no Japão) e em 2,1 a 2,5 vezes (na Índia, Indonésia e China). (Os dados para Cingapura não estavam disponíveis.)

Dadas as populações de envelhecimento e as expectativas contínuas de sociedade filial para o cuidado dos idosos em casa, esperamos que o número de cuidadores na força de trabalho tenha crescido em aproximadamente 100 milhões, a 1,2 bilionário, em 2035. | Os cuidadores de funcionários confiam na assistência de atendimento para poder atender ao seu trabalho de pagamento. Os níveis e formas de assistência variam entre os países. Em todo os países da Ásia-Pacífico pesquisados, os entrevistados aproveitaram predominantemente a assistência não paga ou uma combinação de assistência paga e não paga para atender às responsabilidades de seu trabalho pagador. (Veja o Anexo 2.)

Most employee-caregivers require assistance. More than 80% of employee-caregivers rely on care assistance to be able to attend to their paying job. The levels and forms of assistance vary across countries. Across the Asia-Pacific countries surveyed, respondents predominantly leveraged unpaid-care assistance or a combination of paid- and unpaid-care assistance in order to carry out the responsibilities of their paying job. (See Exhibit 2.)

Em países de renda superior, a assistência à cuidados pagos já é uma necessidade para muitos cuidadores de funcionários. Mas Pesquisa BCG mostrou que os cuidados pagos estão em crise, dados seus altos custos e baixa disponibilidade. Na China, por exemplo, os cuidados infantis com financiamento público são notavelmente abundantes e aceitos. Mas os cuidados institucionais para adultos são menos aceitos em muitos países, especialmente na Índia, Indonésia e China. Há uma preferência social e expectativa de que adultos dependentes ou idosos serão cuidados em casa. A menos que haja um movimento repentino em direção ao aumento da aceitação, acesso e acessibilidade dos cuidados institucionais para os idosos, esperamos que a demanda por cuidar em casa para que os dependentes adultos continuem aumentando. Como resultado, esses cuidadores podem ser afastados da força de trabalho-colocando em risco individual, da empresa e da renda nacional. Mas isso não significa que os desafios que eles enfrentam são resolvidos. Eles não são. A tensão das responsabilidades adicionais para cuidar provavelmente é responsável por isso; Nossa pesquisa constatou que os duplos cuidadores, cuja tensão são logicamente maiores, experimentam os níveis mais baixos de bem-estar. Os cuidadores dos funcionários relatam bem-estar físico e mental adverso e níveis mais altos de estresse que afetam seus relacionamentos com amigos e familiares. (Consulte o Anexo 3.)

In many Asia-Pacific countries, care assistance in institutional settings (such as daycare for children and residential care for elders), rather than in the home, is slowly beginning to gain acceptance. In China, for example, publicly funded childcare is notably abundant and accepted. But institutional care for adults is less accepted in many countries, especially India, Indonesia, and China. There is a social preference and expectation that dependent or elder adults will be cared for in the home. Unless there is a sudden move toward increased acceptance of, access to, and affordability of institutional care for the elderly, we expect demand for in-home caregiving for adult dependents to continue to increase.

Overall, more and more people will need to rely on paid care, straining the limited paid-care resources in Asia-Pacific countries, especially for employees with lower budgets. As a result, these caregivers could be driven from the workforce altogether—thus putting individual, company, and national income at risk.

Many employee-caregivers report poor well-being. At the moment, employee-caregivers are much more likely to anticipate staying in their jobs than they were during COVID-19. But that doesn’t mean the challenges they face are resolved. They are not.

Although they indicated in our survey that they feel valued and respected at work, employee-caregivers also reported lower levels of well-being relative to employee-noncaregivers. The strain of the added caregiving responsibilities likely accounts for this; our survey found that dual caregivers, whose strain is logically greater, experience the lowest levels of well-being. Employee-caregivers report adverse physical and mental well-being and higher levels of stress that impacts their relationships with friends and family. (See Exhibit 3.)

Os cuidadores de funcionários são particularmente ambiciosos. Apenas 55% dos funcionários não-funcionadores aspiram à promoção nesse período. Os cuidadores dos funcionários têm uma probabilidade de auto-relatar uma intenção de buscar promoção na Índia (96%), na Indonésia (89%) e na China (88%). (Consulte o Anexo 4.) Despite employed caregivers’ heightened well-being concerns, our survey found that 82% of employee-caregivers are actively trying to be promoted within the next three years; just 55% of employee-noncaregivers aspire to promotion in that time frame. Employee-caregivers are particularly likely to self-report an intention to seek promotion in India (96%), Indonesia (89%), and China (88%). (See Exhibit 4.)

Cuidadores duplos são os mais ambiciosos. De fato, na Austrália e no Japão, eles são aproximadamente duas vezes mais propensos que aqueles que não são cuidadores buscarem promoção dentro de três anos. Nos seis países em estudo, os cuidadores de funcionários tiveram 27 pontos percentuais com maior probabilidade de procurar mentores ou patrocinadores (74% dos cuidadores o fizeram; apenas 47% dos funcionários que não fizeram). (Como exemplo, um estudo da Kindicare relatado em

Employee-caregivers are also particularly likely to seek out mentors or sponsors—possibly to support them in their quest for promotions and possibly in response to the well-being challenges they face. Across the six countries under study, employee-caregivers were 27 percentage points more likely to seek mentors or sponsors (74% of caregivers did so; only 47% of employee-noncaregivers did).

In addition to promotions, employee-caregivers want greater compensation and career advancement opportunities—logical requests that will make staying at work worthwhile to employees, especially as the cost of child and adult care rises. (As an example, a KindiCare study reported in Financial Review descobriu que os custos se tornaram tão altos na Austrália que as despesas com creches geralmente consomem 100% dos ganhos pós-impostos de um dos pais, mesmo com o apoio do governo-apagando efetivamente a vantagem econômica.) Uma grande parte dos funcionários. Perder funcionários ambiciosos é um golpe ainda maior. Os empregadores precisam manter esses funcionários. E eles precisam mantê-los produtivos. O Anexo 5 mostra a supremacia de investimentos abrangentes versus luzes e os benefícios que o acompanham da melhoria da retenção.

Losing employees presents a big challenge to an organization. Losing ambitious employees is an even greater blow.

Meeting Employee-Caregivers’ Needs

Given the experiences and feedback of people who are both holding jobs and providing care for a child, adult, or both, employers in Asia-Pacific must consider the very real possibility—and consequent impact—of an employee exodus. Employers need to keep these employees. And they need to keep them productive.

The good news: comprehensive, employee-centric DEI policies and programs—which include leadership accountability, antidiscrimination policies, paid parental leave, tracking of DEI metrics, and more—work. Exhibit 5 shows the supremacy of comprehensive versus light investments and the accompanying benefits of improved retention.

Em nossa pesquisa, avaliamos 59 iniciativas DEI que abrangem o ciclo de vida do funcionário, desde o recrutamento até a retenção até o avanço da liderança e do que se reteve a um gestão, o que se reproduzia, o que se reproduzia, o que se reproduzia, o que se reproduzia, o que se reproduzia, o que se reproduzia, o que se reproduzia em um monte de liderança e o que se reproduzia e o que se renderizou e o que se retenção e o que se retenção e a retenção de que o BEAUSTUNTES AS A RETENSÃO EMPRESSIONATURAS e do BELESSENTE A RETENSÃO ASSENTAÇÃO e do Belto e do Belto. Suíte abrangente de políticas e programas de DEI centrados em funcionários que enfrentam toda a gama de necessidades de cuidador. Nenhum programa individual é suficiente. A retenção prevista pelos funcionários foi 8 pontos percentuais mais altos que os de não cuidadores em empresas com políticas e programas abrangentes. GRUPOS. Aqui está como.

The highest inclusion and retention gains are secured in workplace environments that offer a comprehensive suite of employee-centric DEI policies and programs tackling the full gamut of caregiver needs. No individual program is enough.

Holistic programs with comprehensive investment in 30 or more DEI initiatives resulted in a 20-percentage-point increase in retention of employees who are caregivers versus those who are not. Employee-caregivers’ anticipated retention was 8 percentage points higher than that of noncaregivers at companies with comprehensive policies and programs.

Beyond retention, caregivers whose employers invest in comprehensive DEI policies and programs experience a 43-percentage-point increase in feelings of inclusivity relative to those whose employers offer more limited DEI programs—yielding a 7-percentage-point difference between the two groups.

Recommendations for Employers

Employers in Asia-Pacific can prepare for the coming caregiving crisis in the region by investing in supportive DEI policies and programs. Here’s how.

Entenda a força de trabalho. Hoje, a conscientização dos empregadores sobre as responsabilidades de cuidar de seus funcionários é limitada, especialmente no que se refere às responsabilidades de cuidar de adultos. Os empregadores devem procurar entender a prevalência de cuidar em sua base de funcionários e os tipos de cuidadores de suporte exigem no trabalho. Employers should begin by learning who the caregivers in their organization are. Today, employers’ awareness of their employees’ caregiving responsibilities is limited, especially as it pertains to adult-caregiving responsibilities. Employers should seek to understand the prevalence of caregiving in their employee base and the types of support caregivers require at work.

e devem ouvir o que os cuidadores dizem que precisam. Na Ásia-Pacífico, esses são frequentemente requisitos no nível do país:

• in Índia, onde o acesso aos cuidados é alto em geral, mas as taxas de participação da força de trabalho são baixas, focando os cuidadores das mulheres e a força de trabalho da força de trabalho pode habilitar os empregadores para reter os cuidadores que os cuidadores de retenção de pessoas que se reenchem para os cuidadores do trabalho de trabalho que podem ser releutados para os empregadores, os empregadores de retenção, que podem ser retendidos, os cuidadores da força de trabalho podem reter os cuidadores que os cuidadores de retenção de mulheres podem se reportar para que os empregadores possam reter os cuidadores que os empregadores de retenção de retenção de mulheres podem se reter, e a força de trabalho, mas a retenção da força de trabalho da força de trabalho, que pode ser realizada a retenção de pessoas que se retenção, que podem ser retendidos para a retenção de cuidadores e os empregadores de retenção de mulheres. Pesquisa anterior do BCG Mostrou, execute melhor em média). Consequentemente, os cuidadores de funcionários aqui estão mudando de emprego para melhorar salário e a oportunidade de buscar interesses pessoais. Além disso, nossas entrevistas destacaram as taxas de divórcio disparadas na China; As mulheres aqui estão, portanto, particularmente preocupadas com a independência financeira e a segurança econômica. Enquanto os cuidadores indonésios já desfrutam de mais flexibilidade devido a altas taxas de assistência não paga, as horas flexíveis ainda são uma prioridade. Identificar os cuidadores de funcionários que desejam essas horas e apoiá-los com diferentes opções de trabalho flexíveis, também pode ajudar a diferenciar os empregadores. Em um país com uma cultura de horas de trabalho extremas, intervenções que ajudam os funcionários a equilibrar suas responsabilidades pessoais e profissionais podem beneficiar os cuidadores e os não cuidadores. e oportunidades de avanço na carreira. Dados os altos custos de vida e altas taxas de migração que limitam a assistência familiar e aumentam a necessidade de assistência de assistência paga, é fundamental que os cuidadores de Cingapura sejam adequadamente incentivados a permanecer na força de trabalho com o avanço da carreira claro que o que é o que é o que é o que é o que é semelhante ao avanço da carreira. não mais do que) a própria renda de um cuidador. Os empregadores podem aliviar a carga financeira e as trocas financeiras subsidiando os cuidados, prestando cuidados no local ou oferecendo tempo flexível ou de licença pessoal para cobrir responsabilidades relacionadas aos cuidados.
• In China, two priorities are apparent: increased compensation (amid concerns of stagnating real-wage growth) and a desire for a better work-life balance. Consequently, employee-caregivers here are changing jobs for better pay and the opportunity to pursue personal interests. Also, our interviews highlighted skyrocketing divorce rates in China; women here are thus particularly concerned about financial independence and economic security.
• Flexible work options are a top priority for caregivers across almost all countries, but especially in Indonesia. While Indonesian caregivers already enjoy more flexibility from high rates of unpaid-care assistance, flexible hours are still a priority. Identifying employee-caregivers who want such hours, and supporting them with different flexible work options, can also help set employers apart.
• Caregivers in Japan are likely to prioritize work-life balance above all other areas, including compensation. In a country with a culture of extreme working hours, interventions that help employees balance their personal and professional responsibilities could benefit caregivers and noncaregivers alike.
• Employee-caregivers in Singapore report one of the highest rates of ambition relative to those who are not caregivers, and this is reflected in Singaporean caregivers’ focus on compensation and career advancement opportunities. Given the high costs of living and high rates of migration that limit family assistance and increase the need for paid-care assistance, it is critical for Singaporean caregivers to be adequately incentivized to stay in the workforce with clear career advancement pathways.
• The story is similar in Australia, where the cost of paid-care assistance is often equal to (if not more than) a caregiver’s own income. Employers can ease the financial burden and financial tradeoffs by subsidizing care, providing on-site care, or offering flexible or personal-leave time to cover care-related responsibilities.

Employers across the region must invest understanding the unique needs and priorities of employee-caregivers in their market and offering policies and programs that are relevant.

ofereça opções de trabalho flexíveis. As necessidades de Cuidadores de trabalho Inclua cronogramas de trabalho flexíveis e opções de meio período para que possam agendar seu tempo em seus empregos pagantes quando houver assistência paga ou não paga. As avaliações de desempenho devem ser o mais objetivas possível, avaliando a produção contra as expectativas pré -estabelecidas. Isso significa, por exemplo, que aqueles que optam pelo trabalho remoto não serão colocados em desvantagem em comparação com aqueles que são no local e mais visíveis. E os funcionários devem tomar cuidado para comparar a produção de funcionários em tempo integral com o das pessoas que trabalham com capacidade reduzida. Certifique-se de que todos os funcionários tenham oportunidades de crescimento dentro da empresa, sejam eles em período integral ou não, e que as posições abertas sejam publicadas para funções de tempo integral e de meio período.

Employers will need to make sure that taking advantage of flexible work options does not stand in the way of career advancement. Performance assessments must be as objective as possible, gauging output against preestablished expectations. This means, for instance, that those who opt for remote work will not be put at a disadvantage compared with those who are onsite and more visible. And employees should beware of comparing the output of full-time employees with that of people who work at reduced capacity. Make sure that all staff are offered opportunities to grow within the company, whether they are full-time or not, and that open positions are posted for both full- and part-time roles.

Forneça programas de orientação e patrocínio. Programas de orientação e patrocínio são ferramentas poderosas para criar uma cultura de cuidado e responsabilidade. Os funcionários dizem que ter um mentor ou patrocinador os ajuda ao longo de sua carreira. E ter um mentor ou patrocinador demonstrou aumentar a retenção a longo prazo. Notavelmente, os cuidadores têm quatro vezes mais chances de encontrar um mentor ou patrocinador por meio de canais informais do que formais, indicando a importância desse apoio a eles. Aqueles com mentores ou patrocinadores são mais ambiciosos do que aqueles sem (10 a 40 pontos percentuais mais ambiciosos, dependendo do país). E os cuidadores de funcionários com mentores ou patrocinadores têm menos probabilidade de deixar seus empregos. Quando os cuidadores não têm um mentor ou patrocinador, seu risco de retenção aumenta em 9 pontos percentuais-na linha com o risco de atrito para funcionários que não são cuidadores.

Across Asia-Pacific, three-quarters of caregivers have mentors or sponsors compared with just half of employees who are not caregivers. Notably, caregivers are four times more likely to find a mentor or sponsor via informal than formal channels, indicating the importance of this support to them.

Having a mentor or sponsor is correlated with positive outcomes for caregivers. Those with mentors or sponsors are more ambitious than those without (10 to 40 percentage points more ambitious depending upon the country). And employee-caregivers with mentors or sponsors are less likely to leave their jobs. When caregivers do not have a mentor or sponsor, their retention risk increases by 9 percentage points—in line with the attrition risk for employees who are not caregivers.

Garantir oportunidades de desenvolvimento de carreira. As oportunidades de avanço na carreira que permitem que os aumentos e promoções de compensação também são importantes para os cuidadores daqui para frente. Dos cuidadores de funcionários em nossa pesquisa, 23% disseram que deixariam seus empregos se não tivessem essas oportunidades. Os empregadores devem criar caminhos que possibilitarão os funcionários, incluindo os cuidadores, para avançar suas carreiras. soluções. Compensation is the most-cited reason for why respondents in our survey would consider leaving their jobs (42%). Career advancement opportunities that enable compensation raises and promotions are important to caregivers going forward, too. Of the employee-caregivers in our survey, 23% said they would leave their jobs if they didn’t have those opportunities.

Because employee-caregivers are ambitious and seek opportunities to grow, employers should engage in conversations with them about their goals and be sure to include them in opportunities for “stretch” assignments that will expand their opportunities and potential for advancement. Employers should build pathways that will make it possible for employees, including caregivers, to advance their careers.

In addition, companies should elevate senior role models who can highlight the work-life balance for caregivers and inspire them to seek new opportunities.

As with any program, employers should assess the efficacy of their career advancement support systems and adjust them accordingly, continuing to innovate to find the most successful solutions.

Construa uma cultura inclusiva. Improving employees’ experience of Inclusão - Certamente que se sentem valorizados, motivados, que pertencem e que suas perspectivas são importantes - o enorme valor comercial. Feito certo, a inclusão muda positivamente a experiência no local de trabalho. O fornecimento de modelos para cuidadores de funcionários é uma maneira de aumentar os sentimentos de inclusão. Quando esses modelos são sinceros sobre suas próprias lutas e soluções em relação ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal, outros se sentirão mais confortáveis ​​falando sobre suas necessidades e buscando suporte. Os cuidadores dos funcionários indicam que votarão com os pés quando o local de trabalho não for inclusivo: os empregadores devem prestar atenção.

Inclusion is important to employee-caregivers: relative to those who are not caregivers, they are, on average across the region, 10% to 50% more likely to have declined a job offer, decided not to apply for a job, or left a job because they believed the company did not have an inclusive culture. Employee-caregivers indicate that they will vote with their feet when their workplace is not inclusive: employers should take heed.

Em breve, os funcionários da Ásia-Pacífico com responsabilidades de cuidar se encontrarão lutando mais do que nunca para cumprir dois compromissos: ser funcionários produtivos e aspiracionais e ser cuidadores dedicados a crianças, idosos ou ambos. No momento, a maioria não se vê deixando seus empregos nos próximos três anos, dada a economia. Mas eles ainda precisam encontrar o aumento da necessidade de cuidar que é esperada na próxima década. Essa onda pode levá -los a sair, especialmente considerando as más experiências que já estão relatando e, especialmente, se suas ambições de promoção não forem atendidas. É do interesse de todos garantir que eles não precisem. Agora é a hora dos empregadores apoiarem e mantê -los. Se eles não deixarem a força de trabalho completamente, os cuidadores de funcionários-incluindo indivíduos ambiciosos-provavelmente buscarão emprego de organizações que oferecem maior compensação, maior flexibilidade e melhores oportunidades de avanço na carreira. Vantagem

Employees should not have to choose between personal commitments and professional aspirations. It’s in everyone’s best interest to ensure that they don’t have to. Now is the time for employers to support and keep them. If they don’t leave the workforce entirely, employee-caregivers—including ambitious individuals—are likely to seek employment from organizations that offer higher compensation, greater flexibility, and better career advancement opportunities.

Be that kind of employer.