Não gerencie sua plataforma digital como um serviço compartilhado

Quando se trata de entregar valor, você nunca pode ser muito rápido ou muito eficiente. As empresas de hoje podem convidar recursos poderosos para ajudá-los a reagir de maneira rápida-e lucrativa-em ambientes em constante mudança. Abraçando Agilidade da empresa é uma maneira, mas outro caminho é abraçar o digital Modelos baseados em plataforma . Esse facilitador, no entanto, é frequentemente esquecido. Das empresas que buscam modelos de plataformas baseados em digital, muitas se enquadram em uma armadilha cara: elas gerenciam suas plataformas digitais como um serviço compartilhado. A velocidade e a inovação estão perdidas neste modelo tradicional de TI. Uma razão fundamental que surgem de armadilhas é que as organizações equiparam plataformas digitais a modelos de serviço compartilhados otimizados para custos e padronização. Essas equipes compartilhadas estão otimizando para a coisa errada.

Our experience helping clients pursue their digital ambitions highlights that trying to execute platform-based digital delivery within a shared service model will not work. Speed and innovation are lost in this traditional, IT model. A fundamental reason that traps emerge is that organizations equate digital platforms to shared service models optimized for cost and standardization. These shared teams are optimizing for the wrong thing.

Instead, success requires a more digitally savvy Modelo operacional . As empresas que escolhem esse caminho configuram seu modelo operacional digital para um desempenho mais rápido que compete até com os negócios digitais mais sofisticados. Para realmente operar como plataformas digitais de sucesso, eles devem otimizar a velocidade do resultado das equipes que consomem seus serviços. Apresentamos como as unidades de entrega constituintes - tenhas de equipes e seus esquadrões subjacentes - precisam ser definidos na configuração. (Veja a barra lateral, “Glossário”.) E identificamos três etapas principais para implementar um eficaz

In this article, we explore what a digital platform-based operating model needs to look like—and how to avoid the many traps that hinder a company’s platform development. We lay out how constituent delivery units—teams of teams and their underlying squads—need to be defined at setup. (See the sidebar, “Glossary.”) And we identify three key steps to implementing an effective Plataforma digital . As empresas que evitam armadilhas e se concentram em como configurar seu modelo operacional digital para o sucesso têm a melhor chance de competir com os nativos digitais.

The Unique Benefits of Digital Platforms 

Digital platforms can be transformative resources that support an ecosystem of end users, clients, suppliers, and digital product developers who collaborate and create value. Platforms are the foundational operating model of successful digital companies. Successful examples show up in a wide range of industries, from wealth platforms to rideshare start-ups. The iconic early digital platforms were the generation of phones that created app stores, which today have millions of developers creating new phone features for users. Technical cloud and data platforms transform the underlying infrastructure and data to make such resources easily accessible.

As plataformas digitais têm um conjunto de benefícios exclusivos. Eles permitem que várias equipes de desenvolvedores criem, desenvolvam, testem e forneçam recursos de produtos na plataforma independentemente da equipe central de desenvolvimento da plataforma. A velocidade do desenvolvimento de recursos e os níveis de reutilização de dados e recursos são exponencialmente mais altos do que os níveis que uma equipe de tecnologia tradicional baseada em serviços compartilhados pode alcançar. As plataformas digitais criam uma experiência de usuário consistente e integrada para usuários e clientes finais, independentemente da tecnologia do canal em uso. E eles criam viagens altamente eficazes para usuários, clientes e fornecedores, aproveitando a automação, dados e IA para gerar insights e valor. Em um modelo descentralizado, as equipes que suportam unidades de negócios locais geralmente oferecem resultados mais rápidos, mas às custas de custos gerais mais altos e às vezes pilhas de tecnologia fragmentadas e dívida técnica de longo prazo. Em um modelo de serviços compartilhados e centralizados, as equipes compartilhadas são otimizadas para impulsionar a eficiência e a padronização. Invariavelmente, a agilidade local sofre. Além disso, a demanda das equipes compartilhadas por escopo de recursos quase sempre supera os recursos disponíveis centralmente, limitando ainda mais os investimentos em melhoria contínua ou a criação de serviços para autoconsumo. (Veja a barra lateral, “Os desafios de mudar para plataformas de negócios habilitadas para digitais.”) Ajustando os mapas da organização para alinhar recursos às plataformas compartilhadas não muda o que está acontecendo sob as cobertas. Normalmente, o trabalho ainda está na fila de uma equipe central para adicionar recursos à plataforma. À medida que mais equipes exigem cada vez mais serviços da plataforma, o desenvolvimento se torna ainda mais lento e mais remoto. Além disso, se a plataforma for financiada por projetos priorizados em casos, o escopo do projeto incluirá desincentivos para investir no

Why the Shared Service Trap Is Such a Problem

Traditional technology operating model discussions tend to revolve around the centralization versus decentralization axis. In a decentralized model, teams supporting local business units often deliver faster outcomes, but at the expense of higher overall costs and sometimes fragmented technology stacks and long-term technical debt. In a centralized, shared services model, shared teams are optimized to drive efficiency and standardization. Invariably, local agility suffers.

In such models, work is often planned around a project-based funding model, which limits regular benefits delivery, tracking, and investments in continuous improvement. In addition, shared teams’ demand for feature scope almost always outstrips centrally available resources, further limiting investments in continuous improvement or creating services for self-consumption.

The critical trap for many organizations is to equate digital platforms with centralized shared services, leading to several consequences. (See the sidebar, “The Challenges of Moving to Digital-Enabled Business Platforms.”) Adjusting the organization charts to align resources to shared platforms does not change what is happening under the covers. Typically, work is still queued to a central team to add features to the platform. As more teams increasingly demand more services from the platform, development becomes even slower and more remote. Furthermore, if the platform is funded by business case-prioritized projects, the project scope includes disincentives to invest in the Recursos da plataforma Em última análise, isso aumenta a velocidade do resultado. As organizações de longa data geralmente perguntam como podem competir com os nativos digitais que aparecem em todos os setores. Uma plataforma digital faz parte da resposta para essas organizações. Mas uma empresa deve evitar as muitas armadilhas de uma abordagem de serviços compartilhados se desejar transformar sua plataforma em uma parte geradora de valor dos negócios.

Quando as empresas caem em armadilhas de serviço, o crescimento provavelmente é linear, na melhor das hipóteses, contrastado com o crescimento exponencial de valor, capacidades e serviços normalmente mostrados pelos nativos digitais. A reação usual de gerenciamento é adicionar mais recursos para ampliar a saída e o valor. Na pior das hipóteses, a ineficiência resultante aumenta o custo, apresenta a complexidade da arquitetura, dificulta a resiliência e impede as equipes de envolver a plataforma. Isso, por sua vez, diminui a velocidade do valor e aumenta a dívida técnica. Valor das barracas de software e até erodos. A principal unidade de entrega é o esquadrão. Esta unidade de entrega-persistente, dedicada e multifuncional-é composta por 6 a 12 pessoas dos lados comerciais e tecnológicos da organização. clientes e negócios, aproveitando os recursos das plataformas. Esses esquadrões devem ser medidos nos resultados baseados em valor. Eles se concentram na criação de recursos de autoatendimento-acesso a dados, funcionalidade, recursos comuns, ferramentas-que normalmente são expostos através das APIs "como um serviço". Isso permite que os usuários desenvolvam, testem e implantem seus recursos de maneira controlada com uma clara expectativa de funcionalidade e desempenho. Model.

Creating a Digital Platform-Based Operating Model

The ideal digital platform is built on a hybrid product-based delivery model that is both centralized and decentralized. The key unit of delivery is the squad. This delivery unit—persistent, dedicated, and cross-functional—is made up of 6–12 people from both the business and technology sides of the organization.

There are two kinds of squads in a platform-based operating model—product based and platform based.

• Product squads are responsible for building and running the platform’s digital products and assets that create value to end users, customers, and the business, leveraging the capabilities of the platforms. These squads should be measured on value-based outcomes.

• Platform squads are responsible for creating and managing the platform and should be incentivized on the overall cost of the platform and the speed to outcome achieved by users (as well as product squads or teams outside the entity that consume platform services). They focus on creating self-service capabilities—access to data, functionality, common features, tools—that are typically exposed through APIs “as a service.” These allow users to develop, test, and deploy their features in a controlled way with a clear expectation of functionality and performance.

  These squads should measure themselves on how easy or difficult it can be for users to generate value from leveraging platform services, which can be categorized as a sort of loyalty score for the platform.

How these squads are set up to function is vital to an effective, platform-based digital operating model.

As unidades de entrega devem ter escala suficiente para impulsionar o impacto. O sucesso do modelo de plataforma digital depende de líderes que organizam esquadrões para garantir que os recursos e recursos certos estejam em vigor para otimizar o impacto. Os esquadrões por si só normalmente não podem proporcionar impacto suficiente, portanto, precisam fazer parte de uma unidade de entrega mais ampla. Portanto, os esquadrões devem ser orientados sob equipes de equipes ou unidades de entrega digital autônomas (às vezes chamadas de tribos, frotas ou laboratórios), de tamanho idealmente em torno de 80 a 100 pés. Eles têm um objetivo claro, e seu escopo normalmente se estende além do desenvolvimento de software, alcançando, portanto, a autonomia suficiente e independente para moldar a melhor forma de gerar valor. Essa autonomia é limitada com uma definição clara dos resultados que a unidade está buscando e como eles buscam esses resultados. A definição inclui corrimãos arquitetônicos e processuais. A criação de uma infinidade de pequenos esquadrões de produtos e plataformas independentes torna quase impossível alinhar o trabalho de unidades de entrega com ofertas de geração de valor. Além disso, torna quase impossível planejar efetivamente, dada a infinidade de interdependências que os modelos não escalados produzem. A organização de esquadrões em estruturas de equipe de equipes permite que o escopo seja mais de ponta a ponta, empurra a complexidade e a tomada de decisão mais localmente e permite a criação e o gerenciamento de serviços independentes. Um segundo ponto-chave é que os membros multifuncionais do esquadrão não devem se reportar aos proprietários do produto. Eles devem se reportar aos gerentes de capítulo incorporados nos esquadrões. Esses gerentes se concentram em sua disciplina, como análise de dados, engenharia de software, possuindo um ativo de software específico ou engenharia de testes. Eles estabelecem padrões e corrimãos para a maneira como seus membros de esquadrões operam. Eles são responsáveis ​​por recrutar novos talentos para a disciplina, bem como seu desenvolvimento contínuo. Esses membros podem se reportar em centros de especialização (COES). A coordenação no nível da equipe é fundamental para garantir que esses recursos do COE se envolvam com os esquadrões na hora certa da maneira certa. A maioria dos mesmos princípios de gestão deve ser aplicada - como definir os corrimãos e o desenvolvimento contínuo - que fornecem habilidades e recursos raros para uma implantação cuidadosa em várias unidades de entrega digital. Uma terceira peça que é fundamental para escalar esse modelo e sua produtividade é ancorar em maneiras consistentes de trabalhar em todas as unidades de entrega digital, desde métodos e práticas a

These delivery units usually align to “value streams,” like client or user journeys (such as onboarding), end to end products lifecycles (such as equities trading), or business processes (order to cash). They have clear purpose, and their scope typically extends beyond software development, therefore achieving sufficient, self-contained autonomy to shape how to best drive value. This autonomy is bounded with a clear definition of the outcomes the unit is pursuing and how they pursue these outcomes. The definition includes architectural and procedural guardrails.

These organizational choices keep the business from a serious misstep. Just creating a myriad of small, independent product and platform squads makes it almost impossible to align the work of delivery units with value-generating offerings. Moreover, it makes it close to impossible to plan effectively, given the myriad of interdependencies that unscaled models yield. Organizing squads in team-of-teams structures allows the scope to be more end-to-end, pushes complexity and decision making more locally, and enables the creation and management of self-contained services.

Team members should report into their discipline—not the product owner. A second key point is that cross-functional squad members shouldn’t report to the product owners. They should report to chapter managers embedded in the squads. These managers focus on their discipline, such as data analytics, software engineering, owning a specific software asset, or test engineering. They set standards and guardrails for how their squads members operate. They are responsible for recruiting new talent into the discipline, as well as their ongoing development.

Some squad members will spend the majority of their time either outside the squad (as revenue generators, support to function members, or subject matter experts), or they are a scarce resource in the organization (such as DevOps engineers or UX developers). Such members can report into Centers of Expertise (CoEs). Squad-level coordination is critical to ensure these CoE resources engage with the squads at the right time in the right way. Most of the same management principles should apply—such as setting guardrails and ongoing development—which provide rare skills and resources for careful deployment across multiple digital delivery units.

Scaling the model requires consistent ways of working across delivery units. A third piece that is critical to scale this model and its productivity is to anchor on consistent ways of working across the digital delivery units, from methods and practices to Governança . Como um modelo de franquia ou um Organização Fractal , cada unidade de entrega digital é uma versão local de um modelo operacional padrão com manuais, treinamento e treinamento fornecidos centralmente. Trabalhando dentro dos corrimãos de um modelo operacional consistente e com a maturidade operacional suficiente, as equipes são livres para inovar, trazendo velocidade e capacidade de resposta a qualquer problema que os negócios enfrentem.

Existem enormes benefícios em operar dessa maneira, em vez de um modelo compartilhado baseado em serviço. Quando implementados em escala, os modelos digitais baseados em plataforma podem fornecer aceleração exponencial a tempo do mercado e a entrega de novos produtos (as melhorias 2x a 8x podem ser típicas). Eles podem reduzir os custos de desenvolvimento em 15% a 25%, desencadear um aumento de 10% a 20% na satisfação do cliente e gerar um retorno mais alto sobre o investimento digital. Pode levar tempo se o ponto de partida for estruturas de organização herdada, modelos de entrega e paisagens de arquitetura.

Prioritize Three Unlocks to Succeed

Setting up and yielding performance from a digital platform-based model is no immediate feat. It can take time if the starting point is legacy organization structures, delivery models, and architecture landscapes.

Em nossa experiência, há três desbloqueios que precisam ser priorizados simultaneamente para fazer isso funcionar. padrão.

Building a foundation of architecture modernization where DevSecOps is not a bolt-on or a nice-to-have. Leaders must understand and take advantage of the fact that digital-platform delivery performance is enabled through technologies, often new, that present product teams with a self-service consumption pattern.

Não é suficiente para configurar unidades de entrega digital executando boas práticas de desenvolvimento ágil; A batalha pela velocidade é finalmente vencida na arquitetura e DevSecops arena. A plataforma certa e as tecnologias DevSecops podem transformar a maneira como as equipes funcionam, assim como os incentivos podem incentivar uma maneira de trabalhar baseada em plataforma. Para ativar a transição para esse modelo operacional baseado em plataforma digital, é vital priorizar três ações:

• Forneça estratégias e roteiros de elevação técnica que descolam as dependências de desenvolvimento de produtos. Impacto. O papel dos líderes neste modelo é incentivar e medir o desempenho da entrega do produto. As empresas podem conseguir isso traçando e investindo na transição para as devsecops e tecnologias de plataforma. Eles devem girar parte do envelope de investimento e capacidade da equipe de produtos para melhorar o desempenho do produto e da plataforma. (Veja a barra lateral, ”Tecnologias legadas em uma organização baseada em plataforma digital.”)
• Make an ongoing investment in accelerating product and service builds.
• Continuously optimize the route to live deployment and, more importantly, time to business impact.

Strong technical architecture leadership and practical engineering skills make this all possible. The role of leaders in this model is to both encourage and measure product delivery performance. Businesses can accomplish this by charting and investing in the transition to DevSecOps and platform technologies. They should ringfence some of the investment envelope and product team capacity to improve product and platform performance. (See the sidebar, ”Legacy Technologies in a Digital Platform-Based Organization.”)

A ”Construa -o e eles virão”, mentalidade para plataformas nunca funciona. Tampouco uma reação de "cabeça na areia", o que resulta em esforços desperdiçados na tentativa de transformar a alça mais rapidamente no modelo antigo, enquanto ainda tenta competir com jogadores mais experientes em digital. A conseqüência não é apenas que o valor não vem rápido o suficiente. O talento é empurrado para o limite em modelos de entrega antigos, levando a altas taxas de desgaste e altas.

A chave é modernizar ao fornecer valor em velocidade e escala. Os recursos da plataforma precisam ser desenvolvidos em colaboração com equipes de produtos. Os roteiros da plataforma precisam ser ancorados em um pequeno conjunto inicial de casos de uso valiosos. (Veja a exposição.) Além do empoderamento e alinhamento da liderança e unidades de entrega com execução seguindo boas práticas de desenvolvimento ágil, é essencial ter um foco deliberado no estabelecimento de práticas de devSecOps para maximizar a velocidade para o resultado e um caminho para a modernização em andamento da arquitetura. Empoderamento e engajamento. O papel desses líderes é colaborar e

We’ve found that a successful digital platform gets several dimensions right. (See the exhibit.) In addition to leadership empowerment and alignment and ringfenced delivery units following good agile development practices, it is essential to have a deliberate focus in establishing DevSecOps practices to maximize speed to outcome and a path to ongoing architecture modernization.

Fostering leadership enablement, empowerment, and engagement. Teams should invest in the right product and technical leadership to guide the platform development. The role of these leaders is to collaborate and Alinhe o trabalho de seus esquadrões para os resultados e valor que a organização precisa. As partes interessadas de negócios e técnicas seniores precisam confiar nesses líderes para assumir a responsabilidade de executar o trabalho. Sem essa liderança, um modelo de entrega digital corre o risco de se tornar fragmentado e desorganizado. As partes interessadas também precisam promover e proteger a autonomia da equipe do nível da equipe até o nível do esquadrão, enquanto protege o alinhamento sobre o que a organização deseja alcançar e como alcançá-lo. A transição bem -sucedida não pode avançar sem um programa estruturado de treinamento e treinamento que direcionam comportamentos de liderança e cultura. Pode levar de 9 a 12 meses ou mais para fazer a transição com sucesso da organização e maneiras de trabalhar para a mentalidade certa da plataforma.

Coaching as an investment in performance. This operating model requires a fundamentally different way of working from the traditional mindset and leadership behaviors that likely created success in a project-based, shared-service operating model. Successful transition cannot go forward without a structured program of training and coaching that target leadership behaviors and culture.

Implementing this model is not the work of a few days or weeks. It can take 9–12 months or even longer to successfully transition the organization and ways of working to the right platform mindset. Treinadores são a chave para esta transição. O desenvolvimento de habilidades do produto provavelmente será um dos maiores desafios da transição, e o novo modelo operacional precisa cultivar os proprietários de produtos como um papel valioso nas novas maneiras de trabalhar. Depois que as práticas ágilas básicas estão em vigor e as equipes são maduras o suficiente para evitar a regressão do desempenho, o investimento em treinamento ágil pode ser aumentado e os treinadores podem passar para os próximos esquadrões. Inscreva -se

Gerenciando uma plataforma digital que cria constantemente valor é mais do que mover caixas em um gráfico organizacional. As equipes devem ser ativadas - contínuamente - para transformar o que entregam e como elas o entregam. A empresa precisa encontrar o equilíbrio certo entre autonomia e alinhamento, flexibilidade e direção ou investimento em valor de valor comercial e melhorias na tecnologia. As empresas que contornam as muitas armadilhas de um modelo de serviço compartilhado e implementam uma abordagem mais liberada terão maior desempenho nos negócios, maior produtividade do entrega e inovação mais eficaz e impactante. Eles também descobrirão que suas equipes estão mais satisfeitas e receptivas do que nunca. Jon Brock