Quando a Unilever revelou seus planos para uma reestruturação radical no início deste ano-incluindo uma reorganização em torno de cinco grupos de negócios focados em categoria e a eliminação de uma camada de gestores sênior e de gestores intermediários-a mais atingida pelo CEO da empresa, para que as mudanças de consumo em relação ao consumidor de reino interface.
A escala não está morta. Mas é fundamental encontrar o equilíbrio certo entre os princípios de escala e fractais - e fazê -lo antes que seus concorrentes façam. Até recentemente, as empresas podiam competir com sucesso por clientes, produtos e marcas globais, concentrando -se em escala e eficiência sob a direção de uma poderosa liderança central. Os novos vencedores, como reconheceram a Jope da Unilever, serão as empresas com equipes no terreno que se concentram a laser em vencer clientes locais, micromarkets e pools de lucro em rápido desenvolvimento. Escalando o núcleo - uma fórmula desenvolvida para uma economia estável, integrada e globalizada que está rapidamente fragmentando - tem caminho para inovação, velocidade e capacidade de resposta no limite. (Consulte o Anexo 1.)
It was the latest sign that global businesses are rethinking what has long been the winning formula for profitable growth. Until recently, companies could successfully compete for global customers, products, and brands by focusing on scale and efficiency under the direction of a powerful central leadership. The new winners, as Unilever’s Jope acknowledged, will be those companies with teams on the ground that are laser focused on winning local customers, micromarkets, and fast-developing profit pools. Scaling the core—a formula developed for a stable, integrated, globalized economy that is rapidly fragmenting—has given way to innovation, speed, and responsiveness at the edge. (See Exhibit 1.)
em um Artigo anterior , descrevemos como essa fragmentação estava sendo conduzida por três forças poderosas: a influência da geopolítica, particularmente o dissociação dos EUA e da China; Impacto da digitalização na cadeia de valor; e o número crescente de “ Tecnologia profunda ” innovators winning the product-development race. These forces are reshaping the competitive landscape in a fundamental way. Many incumbents, unable to compete, are actively descaling their global footprints. At the same time, a growing list of subscale or “scale-disadvantaged” companies—startup innovators, local consumer companies, large but nimble digital giants with no residual scale in a particular industry—are beating their much larger global colegas explorando uma nova fonte de força competitiva.
Many global companies are struggling to adapt to fractal advantage—while subscale companies are often thriving.
Nomeamos essa nova fonte de força a "vantagem fractal". E muitos titulares globais estão lutando para se adaptar a ele - enquanto as empresas de subescala costumam prosperar.
Por que isso? O que há de tão especial na maneira como essas empresas fractais são organizadas (talvez sem saber) que lhes permite competir e vencer - mesmo que a teoria da gestão tradicional, com sua ênfase em maximizar o valor do núcleo e extrair as economias de escala, não se aprofundará muito bem -sucedida e não é que se bem -sucedida e que não se bem -sucedi e que não se bem -sucedi e que não se aproxime, entrevistando líderes de que os líderes de êxito? GIANTS - Chegamos a duas conclusões surpreendentes. Primeiro, as estratégias de escala e fractais dependem de fundamentalmente diferentes
As we dug deeper into this question, interviewing leaders of dozens of successful and not so successful companies—from startups to global behemoths and digital giants—we came to two surprising conclusions. First, scale and fractal strategies rely on fundamentally different Organização princípios. São necessários mais de alguns pequenos ajustes para transformar uma empresa projetada para vantagem em escala em uma empresa que pode explorar com sucesso a vantagem fractal. E até agora, muitas empresas parecem estar entendendo errado, em termos de equilíbrio e velocidade. Eles construíram forças de trabalho maciças, grandes fábricas e outros ativos de capital e cadeias de suprimentos de abrangendo continentes. Eles construíram sede central brilhante, onde mantêm todos os direitos de decisão importantes e exercem controle rígido através de um gerenciamento de matrizes rigidamente hierárquicas e complexas
Second, while incumbents do not have to disavow scale to instill fractal principles—they are, in fact, two ends of a continuum—finding the winning balance before your competitors do is critical. And so far, many companies seem to be getting it wrong, in terms of both the balance and the speed.
The “Scale Versus Fractal” Continuum
Over the past 50 years or more, as the global economy became more integrated, CEOs have built their organizations to exploit scale as a source of competitive advantage. They have built massive workforces, large factories and other capital assets, and continent-spanning supply chains. They have constructed gleaming central headquarters, where they retain all the important decision rights and exert tight control through a rigidly hierarchical and complex matrix management
Let us now lay out the fractal end of the continuum, based on the same five dimensions of organization design:
- Roles, Responsibilities, and Reporting Relationships. Fractal companies are less focused on hierarchy and more focused on maximizing interactions, links, connections, and conversations across hierarchical boxes—including employees, customers, and external partners.
- Estrutura dos ativos de criação de valor. Esses recursos podem ser implantados rapidamente nos níveis locais e de micromarket e para direcionar novos pools de valor. Fractal companies design their delivery models around a network of dynamic, continuously evolving capabilities—their own and those belonging to their partners. These capabilities can be deployed quickly at local and micromarket levels and to target new value pools.
- Distribuição dos direitos de decisão. Fractal companies are decentralized and distribute significant power to customer-facing teams at the periphery.
- Flow and Management of Information. Fractal companies democratize data (to the extent possible) with a real-time, transparent, multidirectional flow across boxes and organizational boundaries.
- Management and Control of Transactions. Fractal companies build digital trust to facilitate an environment of sharing and to grow online transactions in an increasingly digital business environment.
We have presented the fractal company as the polar opposite of the scale-driven company to emphasize the profound differences in their organizational designs. For most incumbents, however, fractal characteristics will coexist with many elements of scale, though the latter will need to be redefined. (See Exhibit 2.)
Even in an industry as scale-intensive as steel, a fractal competition is emerging, as T.V. Narendran, the CEO of Tata Steel, told us in a recent conversation. He described the company’s fast-growing consumer solutions business, where (in contrast to its traditional B2B business) competitive advantage will not be driven by the scale-driven cost efficiency of the steel mill but the fractal advantage created by speed and innovative solutions—allowing the company not only to respond to customer needs but also to shape them.
Os princípios de design fractal
agora forneceremos mais detalhes granulares sobre cada um desses princípios de design e mostraremos como os líderes empresariais podem incorporá-los enquanto preparam sua empresa para o ambiente competitivo de mudança de mudança para os links do que o que se referia a um dos links do que o que é um dos links do que um dos eficientes. Em uma empresa global de consumidores, nos disse: "Eu gostaria de chamar a cabeça global de P&D e discutir os ajustes do produto de que preciso para responder aos concorrentes. Preciso fazê -lo em um mês e não o ano que aceita atualmente." Hierarquias, limites organizacionais e métricas rígidas de eficiência que impõem às “caixas” específicas de um gráfico da organização diminuem as decisões e restringem as inovações locais no mercado. A empresa fractal é, em certo sentido, anti-hierárquica e estruturas todos os papéis e responsabilidades de maneiras fluidas e flexíveis para maximizar o número de interações e "links" entre os limites-que impulsiona mais idéias "fora da caixa" e permite que as equipes se tornem e as que se aproxem a se aprofundarem e os incumentos em escala de que se aproximam de se aproximarem que os incumentos em escala se aproxenam a que se aproxime de que os incumentos em escala de que se aproxime a que se aproxime.
From Efficient “Boxes” to Interactive “Links.” When asked what one thing he would like to change to be more competitive in his local market, a senior manager in a global consumer company told us, “I wish I [could] call up the global R&D head and discuss the product tweaks I need to respond to competitors. I need to get it done in a month and not [the] year that it takes at present, and [I need to know] if my request is aligned with the R&D’s own priorities.” Hierarchies, organizational boundaries, and the rigid efficiency metrics they impose on the specific “boxes” of an organization chart both slow down decisions and constrain local in-market innovations. The fractal company is in a sense antihierarchical and structures all roles and responsibilities in fluid and flexible ways to maximize the number of interactions and “links” across boundaries—which drives more “out of the box” ideas and allows teams to form and act on them at speed.
Scale-driven incumbents have approached the need to become less hierarchical with varying degrees of urgency and success.
Recém-chegados digitais relativos sem hierarquia herdada para lidar, como o Salesforce.com nos EUA e a bytedance na China (a empresa de tecnologia por trás do Tiktok, o mais rápido que mais cresce no vídeo de vídeo), projetou suas organizações para serem fluidas e não-hierárquicas. Um líder sênior da Bytedance afirmou que a empresa foi construída para trabalhar em novas idéias e problemas atuais duas a três vezes mais rápido que seus pares. Ele atinge isso através de:
- Defasizando níveis e vãos hierárquicos (eles não usam títulos em suas comunicações) e dando mais importância às funções e aos resultados da equipe do que a antiguidade. Facilitar e rastrear a contribuição individual e da equipe de todos os funcionários. Por exemplo, cada um dos mais de 100.000 funcionários da Bytedance-incluindo Liang Rubo, o CEO da empresa e o Shou Zi Chew, o CEO da Tiktok-Participa em equipes que lidam com todos os tipos de atividades comerciais, desde o trabalho de rotina e o desenvolvimento de novas idéias com potencial comercial. Modelado no sistema OKR Pioneiro por Andy Grove na Intel e depois refinado pelo Google, o sistema OKR da Bytedance é totalmente transparente: todo funcionário pode ver os OKRs de todos os outros, incluindo os de Liang
- Establishing the ability to rapidly orchestrate global teams with the best capabilities as the business-as-usual way to operate.
- Transparently facilitating and tracking every employee’s individual and team contribution. For example, each of ByteDance’s 100,000-plus employees—including Liang Rubo, the company’s CEO, and Shou Zi Chew, the CEO of TikTok—participate in teams that deal with every type of business activity, from routine work to the development of new ideas with commercial potential.
To support this fluid and highly interactive organization they use a management tool called OKR (Objectives – Key Results). Modelled on the OKR system pioneered by Andy Grove at Intel and later refined by Google, ByteDance’s OKR system is fully transparent: every employee can see the OKRs of everyone else, including those of Liang
Os titulares acionados por escala, com grandes organizações herdadas, abordaram a necessidade de se tornar menos hierárquico, com graus variados de urgência e sucesso. Alguns estão facilitando a interrupção dos limites e caixas organizacionais para configurar equipes focadas em tarefas. Outros pretendem aumentar as interações e o envolvimento com os clientes. A Siemens, por exemplo, construiu uma rede global de centros de clientes digitais para reunir clientes e parceiros, juntamente com especialistas internos que, de outra forma, trabalhariam principalmente dentro de suas hierarquias. As estruturas de treliça resultantes, com seus vínculos cruzados, promovem o pensamento lateral maior de que as empresas precisam para construir uma posição distinta no mercado. Roberto Marquez, presidente da Natura e CEO do grupo, diz que essa abordagem cruzada promove um melhor equilíbrio entre a eficiência que vem da escala global e da inovação, velocidade no mercado e capacidade de resposta do cliente que vem da propriedade local do
Natura, the Brazilian cosmetics giant, has begun adapting its traditional matrix structure by forming a network of horizontal and diagonal links, or “bridges,” across the usual vertical lines; the resulting lattice structures, with their crisscrossing links, promote the greater lateral thinking that companies need in order to build a distinctive position in the market. Roberto Marquez, Natura’s chairman and group CEO, says that this crisscross approach promotes a better balance between the efficiency that comes from global scale and the innovation, speed to market, and customer responsiveness that comes from local ownership of the
De ativos fixos a recursos flexíveis. Em vez de algumas usinas de larga escala que fornecem todos os mercados, os negócios de soluções de consumo serão suportados por uma rede de ativos menores no mercado que a empresa não possui necessariamente-fornos de arco elétricos, por exemplo, que usam sucata de aço e são frequentemente alimentados por energia renovável e que (diferentemente de blast-scale tradicional) são efetivos em volumes mais baixos. A fórmula vencedora não é eficiência de custos, mas as alavancas fractais da velocidade e da inovação local ao oferecer soluções de aço personalizadas, entregues por essa rede de capacidade de “microassoctos”. Isso ocorre porque eles não precisam desmontar nenhum ativo legado grande, fixo e construído. Os titulares nas indústrias tradicionais pesadas de ativos estão construindo redes de entrega globais fractais semelhantes, explorando três abordagens complementares, especialmente porque as funcionalidades e o desempenho de produtos físicos uniformes são cada vez mais acionados pelo software. Tata Steel’s Narendran sees a future where its Indian consumer-solutions business will be built very differently than its traditional steel business. Instead of a few large-scale plants supplying all markets, the consumer-solutions business will be supported by a network of smaller in-market assets that the company does not necessarily own—electric arc furnaces, for example, which use scrap steel and are often powered by renewable energy, and which (unlike traditional-scale blast furnaces) are cost effective at lower volumes. The winning formula is not cost efficiency but the fractal levers of speed and local innovation in offering customized steel solutions, delivered by this capability network of “microassets.”
Typically, service companies (for example, information technology or consulting firms) find it easier to organize themselves as a global network of highly dynamic capabilities for delivering local, customer-specific solutions. This is because they do not have to dismantle any large, fixed, and built-to-last legacy assets. Incumbents in traditional asset-heavy industries are building similar fractal global delivery networks by exploring three complementary approaches, especially as the functionalities and performance of even physical products is increasingly driven by software.
The growth of technologies such as 3-D printing has paved the way for microfactories located closer to a company’s customers.
Primeiro, como a Tata Steel, eles estão experimentando "Descalando" seus grandes ativos fixos e "desintegrando" suas cadeias de suprimentos integradas globais (que podem ser eficientes, mas lentas) para mercados -alvo e segmentos de clientes. O crescimento acelerado de tecnologias como a impressão 3D tornou isso possível, pavimentando o caminho para microfactos localizados mais próximos da empresa
Segundo, os titulares estão começando a "dessocelar" sua base de ativos grandes, de propriedade e fixa, migrando para os provedores locais de "ativo como serviço" que alugam ativos fixos que antes eram considerados núcleo. Embora o armazenamento e o gerenciamento de dados tenham sido comprados dessa maneira (graças aos serviços da Web da Amazon e à Microsoft), as empresas que buscam ampliar rapidamente novas ofertas nos mercados locais agora podem alugar tudo, desde logística, vendas e marketing e serviços de recrutamento até distribuição e até fabricação de núcleo (de empresas como a Alemanha FlexFactory). A Xiaomi Corporation, uma empresa de eletrônicos da China, usou essa estratégia de ativos locais para se tornar o terceiro maior jogador de telefonia móvel do mundo em pouco mais de um
A terceira etapa da Rede Global de Capacidade é um ecossistema crescente de parceiros locais que trazem novas capacidades digitais, muitas vezes em rápida evolução, de maneiras altamente flexíveis e inovadoras. Por exemplo, John Deere, o maior fabricante mundial de tratores e outras máquinas agrícolas, construiu uma rede digital abrangente que reúne os recursos da Internet das Conhas (IoT) de suas próprias máquinas com um conjunto de capacidades em expansão, com parceiros externos, a partir de analíticos de águonas e solo, com sensores de fase de raciocínio. Com essa constelação de capacidades, John Deere pode oferecer soluções personalizadas para ajudar os agricultores a se tornarem mais
Com o tempo, pois essas abordagens individuais são ampliadas, tradicional globalmente integrada Cadeias de suprimentos Evoluirá para redes globais que combinam alguns ativos em larga escala (onde a eficiência de custos ainda é crítica) com microfactorários no mercado, ativos alugados como serviço e ecossistemas locais de parceiros de capacidade digital. Compartilhe em relação aos seus colegas globais muito maiores, simplesmente disse que ele era apenas um "piso longe" de sua equipe. Nenhuma corporação multinacional, com sua hierarquia global, poderia atender à velocidade de resposta de sua empresa às necessidades de clientes em rápida mudança. Talvez ele estivesse arrogante, mas revela uma verdade básica: as empresas fractais construem seus
From Central Control to Peripheral Power. A CEO (and promoter) of a local Indian consumer company, when asked for reasons behind the company’s gain in market share relative to its much bigger global peers, simply said that he was just a “floor away” from his team. No multinational corporation, with its global hierarchy, could match his company’s speed of response to fast-changing customer needs. Perhaps he was boastful, but it reveals a basic truth: fractal companies build their Design Organizacional para promover uma tomada de decisão mais rápida. Eles fazem isso redistribuindo o poder de tomar decisões-e alocando recursos-para líderes voltados para o cliente estacionados longe do centro. Eles temem o que podem perder aumentando a vantagem fractal mais do que o que eles podem ganhar. A Procter & Gamble encontrou sua própria resposta para este enigma. Depois de simplificar sua organização vendendo mais de 100 marcas e criando seis empresas globais, a P&G dividiu seu mercado global em duas partes: núcleo (focado em cerca de 10 países que representam a maioria de suas vendas e lucros) e empresa (focada no resto do mundo). Nos seus mercados principais mais críticos, a P&G totalmente capacitada-com responsabilidade de lucro e perda-os CEOs das seis empresas individuais para identificar e responder rapidamente à mudança de mercado e condições competitivas, fornecendo-lhes o controle de todos os recursos necessários, direitos de decisão críticos, uma estrutura de relatórios simplificados e, mais importante, a “inteligência” na forma de coleta de dados e ferramentas analíticas e as capacidades. O processo de descentralização é difícil.
For scale-driven companies with a long-established culture of top-down decision making, the process of decentralization is difficult. They fear what they might lose by increasing fractal advantage more than what they might gain. Procter & Gamble has found its own answer to this conundrum. After simplifying its organization by selling more than 100 brands and creating six global businesses, P&G divided its global market into two parts: core (focused on about 10 countries that account for the majority of its sales and profits) and enterprise (focused on the rest of the world). In their most critical core markets, P&G fully empowered—with profit-and-loss responsibility—the CEOs of the six individual businesses to spot and respond quickly to changing market and competitive conditions, providing them control of all necessary resources, critical decision rights, a simplified reporting structure, and most importantly the “intelligence” in the form of data collection and analytical tools and capabilities.
For companies with a long-established culture of top-down decision making, the process of decentralization is difficult.
Enquanto isso, para os mercados corporativos menores, a P&G criou empresas em torno de grupos de países, cada um com seu próprio CEO capacitado. A estrutura regional tradicional, a marca registrada da matriz hierárquica que permitia um melhor controle, mas diminuiu as decisões, foi extremamente simplificado; As funções centrais se concentram em planos estratégicos de longo prazo, pesquisa e desenvolvimento, TI e novas tecnologias. Para a P&G, essa abordagem fractal parece estar funcionando bem: postou alguns de seus melhores resultados desde o lançamento deste novo design de organização. Eles transformaram o design tradicional de centro de empresas orientadas a escala e construíram suas organizações a partir de equipes semiautônomas na periferia. Por exemplo, o modelo organizacional de Haier, chamado
Other companies, such as Zappos, the US-based online fashion retailer, or Haier, the China-based global leader in appliances, have gone to the extreme “fractal” end of the continuum. They have turned the traditional center-down design of scale-driven companies on its head and built their organizations up from semiautonomous teams at the periphery. For example, Haier’s organizational model, called Rendnheyi, foi projetado para garantir que haja uma distância zero entre a empresa e seus clientes. Depois de remover uma camada inteira de gerentes de nível intermediário-alguns 12.000 funcionários-mais distribuíram o poder dos líderes locais empreendedores de um grande número de unidades de negócios fractais recém-criadas, semiautônomas e voltadas para o cliente, ou "microempresas", todas conectadas por meio de um digital comum comuns
Esses líderes são encarregados do poder de fazer escolhas críticas de negócios, contratar (e disparar) membros da equipe, alocar recursos e decidir níveis de compensação. Tão importante quanto, eles têm a tarefa de garantir a conformidade com o crescente número de regulamentos locais e globais. Hoje, Haier se descreve como uma “empresa de ecossistema auto-organizada, auto-orientada e auto-evolução”, com as equipes com poder para ir aonde quer que as oportunidades de crescimento se apresentem. Mas, dada a fragmentação geopolítica em andamento e a crescente competitividade dos mercados em movimento rápido, as empresas terão que se mover em direção à borda-uma maneira ou a outra. e fora da empresa. Essa transparência se torna ainda mais crítica à medida que a pressão da conformidade regulatória, que pode variar entre os países, cresce. Consequentemente, as empresas devem projetar suas infraestruturas digitais - especificamente seus sistemas de gerenciamento de informações - para alcançar essa democratização de dados. Ao fazer isso, eles também devem superar a mentalidade generalizada de “manter dados confidenciais” comuns à maioria das empresas hierárquicas orientadas por escala.
Different companies will make different choices on the right balance, from the selective decentralization of P&G to the radical decentralization of Haier. But given the ongoing geopolitical fragmentation and the increasing competitiveness of fast-moving markets, companies will have to move toward the edge—one way or the other.
From Two-Way Data to a Multidirectional Flow. The fractal company relies on what one business leader described as the “democratization of data”: the real-time, transparent, multidirectional flow of data and information inside and outside the company. This transparency becomes even more critical as the pressure of regulatory compliance, which can vary across countries, grows. Accordingly, companies must design their digital infrastructures—specifically their information management systems—to achieve this data democratization. In doing so, they must also overcome the pervasive “keep data confidential” mindset common to most scale-driven hierarchical companies.
The fractal company relies on the “democratization of data.”
Schneider, líder global em soluções de automação e energia, criou uma equipe interna-com supervisão sênior e prazos agressivos-para migrar para um modelo de dados fractais prontos para o futuro. Esse modelo precisa atender a vários requisitos (e às vezes conflitantes). Deve ser responsivo a um mundo em que "os dados estão se tornando um ativo geopolítico e um diferenciador estratégico", como Hervé Coureil, diretor de governança e secretário geral da empresa, mas, mas quando a equipe global e a tomada global de dados de alta velocidade significa que os dados transparentes são mais críticos do que sempre. com vínculos para sua equipe central e escritórios locais. Em seu nível mais maduro, um sistema de gerenciamento de informações fractais deve:
With these factors in mind, Schneider has built a global network of data offices based on fractal design principles, with linkages to both its central team and local offices. At its most mature level, a fractal information management system should:
- Coletar, limpar e armazenar a enorme quantidade de dados gerados pelos produtos ou serviços da empresa. Insights e outros tipos de “conhecimento” gerados pelas atividades da equipe. diz: "Construir uma capacidade de toda a empresa para transformar os dados em valor para clientes ou insights para a empresa cria um ciclo de criação de valor orientada a dados para a organização e seu ecossistema". Normalmente, os titulares têm cuidado para se mover rapidamente nos dados democratizantes, devido à cultura arraigada de controle e confidencialidade de cima para baixo. Mas a construção de um sistema de gerenciamento digital e de informações sustenta o sucesso de todas as outras dimensões do design. Com mais e mais transações acontecendo on -line - interações dentro de uma empresa ou com entidades e comunidades externas - a empresa fractal precisa criar confiança de maneira muito diferente das empresas tradicionais. As duas partes envolvidas em uma determinada transação podem nunca se encontrar fisicamente, afinal; Há também um crescente imperativo comercial para compartilhar informações em vez de mantê -las confidenciais. Ambos os desenvolvimentos podem levar a uma desconfiança inerente, o que, por sua vez, pode levar a relacionamentos corporativos e de clientes fluidos, a menos que o problema seja abordado ativamente. Em um
- Share this data across the company (subject to confidentiality regulations) so that every employee—wherever they may be—can access the information to make fast and effective decisions.
- Document and facilitate the management of the ideas, insights, and other types of “knowledge” that is generated by team activities.
- Support the cocreation of new products and services through digital tools that make it easier for employees to collaborate with each other, with customers, and with external partners.
- Support a culture of company-wide alignment and individual team autonomy through the implementation of a digitized performance management system.
As Coureil says, “building such a company-wide capability to turn the data into value for customers or insights for the company creates a cycle of data-driven value-creation for the organization and its ecosystem.” Typically, incumbents have been wary to move fast on democratizing data, due to the entrenched culture of top-down control and confidentiality. But building such a digital and information management system underpins the success of all other design dimensions.
From Contractual Agreements to Digital Trust. Consumers will engage in online transactions only if they trust the e-commerce platform involved as well as the payment gateway, the broader network of suppliers, and the last-mile delivery system. With more and more transactions happening online—interactions within a firm or with external entities and communities—the fractal company has to build trust very differently than traditional companies. The two parties involved in a given transaction might never meet physically, after all; there is also a growing business imperative to share information as opposed to keeping it confidential. Both of these developments can lead to an inherent mistrust, which in turn can lead to fluid corporate and customer relationships unless the issue is actively addressed. In a 2021 Pesquisa do Instituto BCG Henderson A confiança foi considerada “um fator próximo - embora não necessariamente a causa raiz - na falha de 57 dos 110 ecossistemas sem sucesso” estudados.
Fractal companies focus on “systemic trust” in the broader business network.
Em vez de confiar em medidas pesadas que consolem confiança desenvolvidas para a era predigital (como códigos de conduta para funcionários, regulamentos em toda a empresa e contratos legalmente vinculativos com parceiros externos), a empresa fractal deve incorporar proativamente a confiança digital em suas operações. Não se pode mais supor que a confiança se desenvolva espontaneamente através de uma cooperação cada vez mais detalhada entre as partes envolvidas; Os relacionamentos são mais passageiros em um ambiente on -line, especialmente porque a desconfiança do consumidor das empresas cresceu. As empresas fractais abordam esse problema, mudando seu foco de “confiança do relacionamento” (em outras palavras, a confiança baseada em contrato entre a empresa e seus parceiros e clientes) para foco em “confiança sistêmica” na rede de negócios mais ampla. Operações - não apenas ferramentas tradicionais, como contratos, mas também mais recentes, como o Blockchain e um conjunto de tecnologias de "confiança e verificação". (A promessa de dinheiro de volta se o produto ou serviço adquirido on -line não foi satisfatório, por exemplo, ou a postagem transparente do cliente
Marco Aguiar, a BCG managing director and senior partner and an expert on the subject of building digital trust, notes that companies have to actively “design for trust” by embedding a range of tools as part of their core operations—not only traditional tools such as contracts but also newer ones such as blockchain and a set of “trust and verify” technologies. (The promise of money back if the product or service purchased online was not satisfactory, for example, or the transparent posting of customer
Redefinindo a escala em fractal
"A escala ainda é importante, muito", como o líder de uma empresa industrial global nos disse: "Mas em uma definição diferente do passado: a escala de rede supera a escala de" cadeia de valor tradicional ". A escala local é geralmente mais importante que a escala global". Uma empresa fractal aplica essa nova definição para redesenhar processos, recursos, dados e até software globais para vantagem local. Em vez de serem integrados globalmente, os processos de uma empresa e sua estrutura de dados subjacentes podem ser projetados como uma agregação de componentes. Alguns desses componentes (normalmente 60% a 70%) são necessariamente globais para fornecer vantagem em escala; Estes são gerenciados a partir do centro. Outros componentes são projetados para permitir que as equipes regionais e locais personalizem processos em seus mercados específicos por meio de uma interface de programação de aplicativos (API).
They do this through the concept of “componentization,” which was first applied to software development. Instead of being globally integrated, a company’s processes and its underlying data structure can be designed as an aggregation of components. Some of these components (typically 60% to 70%) are necessarily global to provide scale advantage; these are managed from the center. Other components are designed to allow regional and local teams to customize processes to their specific markets through an application programming interface (API).
Pegue o processo de marketing digital cada vez mais crítico. Ele poderia ser projetado como um processo integrado de ponta a ponta implantado centralmente em todos os mercados-o custo eficiente, mas sem personalização para as necessidades locais. Ou pode ser altamente fragmentado, com cada mercado implantando seu próprio processo - mas sem benefício de escala global. A abordagem fractal é "arquitetar" o processo de marketing digital com componentes e APIs globais para uso por equipes e parceiros locais, que podem personalizá -los para as necessidades e regulamentos locais. Projeto cuidadoso e governança apropriada são essenciais para fazer com que essa abordagem funcione, assim como um forte ciclo de feedback-e nos mercados de mudança rápida, pode ser a diferença entre ganhar e perder. Como líder de negócios encarregado de construir uma organização fractal, “essas habilidades de arquiteta de processos serão um dos empregos mais críticos” em empresas fractais. O chefe da divisão de RH de uma empresa de consumo global deu um vislumbre da resposta quando ele nos disse que todo líder - no centro e na periferia - é capaz de poder "não apenas jogar bem o jogo" (em outras palavras, executar a estratégia da empresa), mas também "ser capaz de melhorar o jogo que jogam (em outras palavras, inovam em velocidade com base nas oportunidades de mercado e as necessidades de mercado), mas também a mudança de mercado), mas" poderá melhorar os clientes), mas também para que os clientes), em outras palavras, sejam executados nas empresas e também para que as necessidades de mercado), mas que as necessidades dos clientes), mas também a mudança de mercado), mas também para que os clientes), em outras palavras, sejam executados em uma estratégia de mercado. Como tal, eles devem ser o que chamamos de "multifocal" e, portanto, bem diferente da maioria dos líderes em empresas orientadas a escala, que se concentram principalmente em (e são recompensadas por) execução eficiente.
In such a design, the advantage shifts from the global scale curve of an integrated process to leveraging the power of the experience curve, in which replicability and reuse of the components involved can reduce costs and improve performance. As a business leader tasked with building a fractal organization told us, “such process-architecting skills will be one of the most critical jobs” in fractal companies.
Developing Multifocal Leadership
But how does one lead an organization designed for fractal advantage? The head of a global consumer company’s HR division gave a glimpse of the answer when he told us that every leader—at the center and at the periphery—has to be able to “not just play the game well” (in other words, execute the company’s strategy) but also “be able to improve the game they play (in other words, innovate at speed based on new market opportunities and changing customer needs) by harnessing capabilities from across the firm.” As such, they must be what we call “multifocal,” and therefore quite different from the majority of leaders in scale-driven companies, who focus primarily on (and are rewarded for) efficient execution.
As empresas devem desenvolver um sistema de gerenciamento de desempenho que mede e recompense a liderança multifocal de duas maneiras importantes. Primeiro, ele deve ir além das métricas quantitativas relacionadas à eficiência, receita e lucro que tendem a predominar em empresas orientadas a escala para incluir outras métricas quantitativas para medir a velocidade (como velocidade para o mercado ou o crescimento de novos pools de receita), bem como métricas qualitativas para medir a inovação local, a responsabilidade e
Segundo, para promover a colaboração em diferentes partes da empresa, é importante construir métricas interligadas com outras funções e equipes. Haier, por exemplo, mede o desempenho dos funcionários nas funções centrais de serviços de apoio (como finanças, recursos humanos e TI) com base em seu sucesso em servir as microempresas na beira do negócio. As a top executive at a company struggling with this organizational transition told us, companies need their most senior and successful multifocal managers to be role models and “actively mentor these fractal leaders and their teams, attend their leadership meetings, and refine their agenda so that they learn to focus not only on efficiency but also on
Preparing this new generation of executives and ensuring that they have the necessary multifocal leadership skills is not easy—especially if they have come up in a culture of top-down decision-making, as most have. As a top executive at a company struggling with this organizational transition told us, companies need their most senior and successful multifocal managers to be role models and “actively mentor these fractal leaders and their teams, attend their leadership meetings, and refine their agenda so that they learn to focus not only on efficiency but also on Inovação , velocidade para o mercado e capacidade de resposta do cliente. O lema "quebra para crescer". Eles rapidamente estabelecem equipes fractais com a propriedade completa para impulsionar o crescimento de todas as novas oportunidades de micromarkets ou negócios adjacentes - ou mesmo para criar novos recursos. Os CEOs, a grande questão é como reunir todos esses elementos fractais. atingindo um compromisso entre as duas abordagens.
How to Start Building a Fractal Company
Fractal advantage is all about unlocking growth in a fragmented world. BajajFinServ, the diversified nonbanking financial services firm in India, has grown in 15 years to become a $35 billion market-cap company by applying fractal design principles even in a local market context. This remarkable success is built upon the motto “break to grow.” They quickly set up fractal teams with complete ownership to drive growth for every new micromarket opportunity or adjacent business—or even for building out new capabilities. They exploit scale of processes and capabilities by designing them as components which operate at different levels of market aggregation. This fractal structure is supported by an interlocking performance management system which measures and incentivizes each team to collaborate with others.
For incumbent CEOs, the big question is how to bring all these different fractal elements together. What path should they follow on this journey of transformation, and what should be their first move be? We have four pieces of advice:
1. Make sure that senior leadership is laser focused on profitable growth. Such clarity makes it easier to make some of the fundamental organizational tradeoffs necessary to move to the right position in the scale-fractal continuum, rather than merely striking a compromise between the two approaches.
2. Não tente projetar uma empresa fractal complexa e lançar um abalo completo da organização de uma só vez. Em vez disso, escolha um desses quatro caminhos:
- Implante os princípios de design fractal ao lançar um novo negócio "Edge", como John Deere fez na construção de seus negócios de soluções digitais em rápido crescimento. Este é o caminho que a Natura seguiu, criando uma estrutura de treliça com links cruzados para enfraquecer os limites hierárquicos do sistema de gerenciamento da matriz. A Haier tomou, construindo toda a empresa desde o início, criando unidades autônomas fractal manutenção por equipes funcionais globais.
- Choose a few of the design principles and apply them selectively to the whole organization. This is the path Natura has taken, creating a lattice structure with crisscrossing links to weaken the hierarchical boundaries of the matrix management system.
- Apply fractal design principles in markets where the business faces the biggest disruption from the forces of fragmentation and local competition, as P&G has done.
- The fourth, and perhaps the most radical, pathway is the one Haier has taken, building the entire company from the ground up by creating fractal autonomous units serviced by global functional teams.
3. Embora o foco em uma das quatro vias acima certamente trará benefícios, todo o potencial da organização fractal para desbloquear um crescimento lucrativo sustentado será alcançado apenas se todos os seus elementos interligados - os princípios de design e os processos e capacidades em escala redefinidos - se unirem em uma organização integrada liderada por líderes multifocais. Por fim, lembre -se de que sua empresa não é a única tentando fazer essa mudança. Toda empresa global está lutando com essas opções. A vantagem vencedora virá de se mover proativamente para o design fractal à frente - antes de ser forçado a fazê -lo por acionistas ativistas ou movimentos de concorrentes.
4. Finally, remember that your company is not the only one trying to make this change. Every global firm is struggling with these choices. Winning advantage will come from moving proactively to the advantaged fractal design—before being forced to do so by activist shareholders or competitor moves.
A decisão de onde e como iniciar dependerá de vários fatores-incluindo a posição inicial de uma empresa, seu status de negócio pesado de ativos ou de ativos, a natureza de seus produtos e serviços, a intensidade de sua concorrência e o nível de interrupção liderada pela tecnologia na indústria. Mas não há alternativa para a construção de uma empresa com características fractais. Como Kevin Nolan, o CEO da GE Appliances (agora uma subsidiária da Haier) disse em entrevista ao Financial Times, “As empresas querem completamente simples, enquanto os indivíduos querem totalmente personalizados.
Os princípios de design e possíveis caminhos estabelecidos neste artigo podem ajudar os líderes a fazer essa troca. Embora não exista uma maneira "certa" de começar, existe uma maneira errada - e isso é não para começar. Se os CEOs atrasarem, eles colocarão em risco a própria existência de suas empresas. Mas aqueles que podem transformar com sucesso seus negócios orientados a escala em empresas com vantagem fractal os prepararão para o sucesso duradouro em um mundo cada vez mais fragmentado. Inscreva -se
