O triunfo de Tudo em todos os lugares de uma só vez no 95º prêmio da Academia foi uma vitória para um novo paradigma de contar histórias, em que os personagens não são peões nas mãos de destino ou deuses. Em vez disso, o protagonista do filme tem o poder de explorar versões infinitas de si mesma, cada uma especializada em uma habilidade que a ajuda a superar um obstáculo inesperado. Dada a incerteza e a volatilidade sem precedentes de nossa realidade, não é surpresa que o público e os críticos encontrem uma história tão envolvente. Contar com fontes históricas de vantagem competitiva - como a escala de operações, com base em ativos físicos - não é mais suficiente. Pelo contrário, eles devem ser capazes de
Businesses, too, are confronted with this new reality. Relying on historical sources of competitive advantage—like scale of operations, based on physical assets—is no longer enough. Rather, they must be able to Desenvolva um portfólio de opções Isso impulsiona o sucesso em qualquer estado futuro do mundo. Abraçar a opcionalidade parece contra -intuitivo porque as opções parecem fornecer um fraco retorno do investimento: a busca de idéias é cara - particularmente com o aumento dos custos de capital. O rendimento também é baixo, pois poucas opções são transformadas em produtos reais. E se estiverem, trazer esses produtos ao mercado leva muito tempo. A economia da opcionalidade pode ser amplamente aprimorada - e muitas empresas nativas digitais estão mostrando quais táticas são essenciais para fazê -lo. Acreditamos que essas abordagens podem ser implementadas na maioria das empresas. Esse processo tornou os processos de desenvolvimento onerosos, bem como arriscados. Hoje,
However, we believe this is an outdated notion. The economics of optionality can be vastly improved—and many digital native companies are showing which tactics are key to doing so. We believe that these approaches can be implemented at most firms.
Approach #1: Co-Create with Clients
Traditionally, designing products or services was largely about guessing what the clients want, ideally supported by some market research. This process made development processes costly, as well as risky. Today, Tecnologias digitais Tornaram possível identificar os desejos dos clientes com muito mais eficiência e precisão através da co-criação.
A maneira mais simples de fazer isso é oferecer produtos personalizáveis. A Indochino pegou os negócios tradicionais de ternos feitos sob medida e o atualizou para a era digital: sua loja on-line permite que os usuários projetem ternos e camisas, escolhendo cortes e tecidos que serão montados em suas medidas. Os usuários recebem uma ampla seleção de produtos, mas o Indochino não precisa investir antecipadamente em projetos que não serão vendidos. Essa abordagem da opcionalidade aumenta a eficiência. Como resultado, novas idéias para jogos e outras experiências se espalham e as implementações se tornam mais refinadas ao longo do tempo, levando a um entretenimento mais envolvente e ampla escolha. Esse círculo virtuoso ajudou o Roblox a atingir uma enorme escala; Em 2020, mais da metade de nós, crianças com menos de 16 anos, tocou na plataforma, de acordo com a empresa. No primeiro trimestre de 2023, a Roblox registrou 22% de crescimento ano a ano para 66 milhões de usuários diários, refutando previsão de que o sucesso da plataforma foi devido à falta de opções alternativas de entretenimento durante a pandemia.
Taking co-creation one step further, companies give their platform users the tools to build the products they desire themselves. Roblox, the online game platform, focuses on maximizing ease of development for users, so they can realize their dream creation, as well as inspire (and be inspired by) the creations of others. As a result, new ideas for games and other experiences spread and implementations become more refined over time, leading to more engaging entertainment and broad choice. This virtuous circle has helped Roblox reach enormous scale; in 2020, more than half of US children below age of 16 had played on the platform, according to the company. In the first quarter of 2023, Roblox reported 22% year-on-year growth to 66 million daily users, disproving forecast that the platform’s success was owed to lack of alternative entertainment options during the pandemic.
Embora essa abordagem de plataforma seja poderosa, seu potencial na geração de opções ainda é limitado, pois os clientes são convidados para co-criação apenas dentro de uma caixa de areia predefinida. Uma expansão ainda mais ampla desse modelo é adotada no desenvolvimento de software de código aberto, que se baseia na regra que qualquer pessoa pode inspecionar, modificar e aprimorar o código. A Datadog, fornecedora de uma plataforma de monitoramento e análise baseada em nuvem, recebe contribuições de sua comunidade de usuários. Essas contribuições são integradas ao produto principal, estendendo a funcionalidade do serviço para todos os clientes. Esse modelo também informa o Datadog sobre os tipos de problemas que seus clientes precisam abordar, o que inspira os próprios esforços de desenvolvimento da empresa. Os titulares também podem aproveitar a criatividade do cliente em moldar seus produtos e expandir seus possíveis casos de uso. A Intel, com seu design inovador de um microprocessador programável, é um bom exemplo: antes da introdução deste produto, os chips foram projetados para uma finalidade específica, o que o tornou caro e demorado para a Intel se envolver com qualquer novo cliente. Com a introdução de seu 4004 microprocessador programável de uso geral, a Intel deu aos usuários o poder de adaptar o chip aos seus aplicativos-em vez do contrário-multiplicando os casos de uso para os produtos da Intel. Este foi um passo importante em direção à onipresença atual de chips em produtos como computadores, telefones, carros e máquinas de lavar. Os clientes estão procurando, obtendo informações sobre suas necessidades não atendidas, o que pode desencadear inovação. O Spotify percebeu que a proposta de valor de um serviço de streaming de música não seria apenas a capacidade de acessar instantaneamente músicas que as pessoas já sabem que desejam ouvir, mas também a capacidade de descobrir novos artistas e álbuns que podem gostar. Ele desenvolveu "Discover Weekly", uma lista de reprodução personalizada de novas músicas recomendadas, que usa dados coletados de milhões de usuários que exploram o catálogo do Spotify para prever quais músicas um indivíduo pode achar atraente. Ao focar em facilitar essa exploração de clientes, o Spotify criou uma fonte de vantagem competitiva que depende do poder de seus algoritmos.
While co-creation can be enhanced by digital tools, it is not limited to digital native companies. Incumbents can also leverage the customer’s creativity in shaping their products and expanding their potential use cases. Intel, with its breakthrough design of a programmable microprocessor, is a good example: Before the introduction of this product, chips were custom designed for a specific purpose, which made it costly and time-consuming for Intel to engage with any new client. With the introduction of their 4004 general-purpose programmable microprocessor, Intel gave users the power to tailor the chip to their applications—rather than the other way around—thus multiplying the use cases for Intel’s products. This was a major step toward the current ubiquity of chips in products such as computers, phones, cars, and washing machines.
Approach #2: Facilitate, Shape, and Monetize the Client’s Exploration Journey
Another approach to enhancing the efficiency and effectiveness of your company’s development of options is to leverage the customer’s own exploration journey.
First, companies can observe what their clients are looking for, thereby gaining insight into their unmet needs, which can spark innovation. Spotify realized that the value proposition of a music streaming service would not only be the ability to instantly access songs people already know they want to listen to, but also the ability to discover new artists and albums they may enjoy. It developed “Discover Weekly,” a personalized playlist of recommended new music, which uses data collected from millions of users exploring Spotify’s catalogue to predict which songs an individual might find appealing. By focusing on facilitating such customer exploration, Spotify has created a source of competitive advantage that depends on the power of its algorithms.
Second, as empresas podem moldar e influenciar os processos de exploração dos clientes. A maioria das plataformas de comércio eletrônico molda a exploração, fornecendo recomendações-pense em guias de "desgastar" ou "outros compradores gostaram"-que expõem mais de seus produtos aos clientes. Isso, por sua vez, aumenta o rendimento potencial em cada uma de suas opções. A Amazon está entre os mais conhecidos por essa abordagem. De acordo com uma estimativa, cerca de metade de todos os produtos vendidos pela Amazon são apresentados aos clientes pela primeira vez por um mecanismo de recomendação personalizado.
Finalmente, as empresas podem monetizar diretamente as jornadas de exploração de seus clientes. O Pinterest colocou isso no centro de seu modelo de negócios: sua plataforma é a ferramenta de escolha para quem deseja coletar inspiração (chamado “pinos”) em categorias como moda, férias, planejamento de eventos e culinária, graças a algoritmos eficazes que sugerem conteúdo e ofertas relevantes. A plataforma de exploração digital monetiza a pesquisa de duas maneiras: indiretamente, vendendo anúncios personalizados que são atendidos aos clientes durante a exploração e diretamente, transformando a plataforma de exploração em um mercado onde os pinos são computados. Vince, uma marca de moda que tradicionalmente vendia suas roupas por meio de lojas de departamento como a Nordstrom, agora está experimentando assinaturas de aluguel de roupas: por uma taxa mensal fixa, os clientes recebem um conjunto de roupas de uma lista pré -selecionada para usar o tempo que gostarem e depois trocarem o próximo lote de itens, com a opção de comprar cada peça. Por meio desse serviço, os clientes desfrutam de atualizações mais frequentes em seu guarda -roupa a um custo menor sem comprometer a qualidade, enquanto Vince cria um novo fluxo de receita e aprende mais sobre as preferências de seus clientes.
Like Pinterest, nondigital companies can similarly embrace the exploratory needs of clients to inspire their innovation processes. Vince, a fashion brand that traditionally sold its clothing through department stores like Nordstrom, is now experimenting with clothing rental subscriptions: For a fixed monthly fee, clients receive a set of garments from a preselected list to wear for as long as they like and then swap for the next batch of items, with the option to buy each piece. Through this service, clients enjoy more frequent updates to their wardrobe at a lower cost without compromising on quality, while Vince creates a new revenue stream and learns more about its clients’ preferences.
Abordagem #3: Deslize as linhas entre inovação e negócios diários
Além de encontrar novos caminhos para identificar idéias, melhorar a economia da opcionalidade também exige alterar o processo pelo qual eles são transformados em ofertas. Isso implica eliminar a separação comum entre inovação e negócios diários - uma separação que impede o fluxo de informações em toda a organização e apresenta atrasos no tempo da ideação para o mercado. Slack, o software de comunicação e produtividade comercial, obtém seu sucesso em grande parte com um loop de feedback apertado entre o desenvolvimento e o uso de um produto. Originalmente, a ferramenta que se tornou Slack foi criada como um projeto paralelo para uma equipe de desenvolvedores que trabalham em um videogame chamado Glitch, que estava procurando melhorar a comunicação em sua equipe. Como usuários e criadores da ferramenta, a equipe podia ver rapidamente quais recursos funcionavam melhor e o que poderia tornar a ferramenta ainda melhor. Quando o Glitch não decolou, a empresa percebeu que, no Slack, eles haviam construído algo valioso que poderia ajudar outras equipes a serem mais produtivas. O Slack se tornou um sucesso instantâneo, graças ao quão bem atendia às necessidades de colaboração das equipes. No desenvolvimento de software, a liberação com frequência e cedo já se tornou o padrão. Além das principais atualizações da versão que introduzem novas funcionalidades ou revisões visuais, os usuários freqüentemente recebem pequenas liberações, nas quais os recursos são adicionados para testes ou bugs são corrigidos. Freqüentemente, o software agora é lançado como uma beta, convidando os usuários a testá -lo e identificar problemas para os desenvolvedores corrigirem. A incorporação de componentes da pesquisa na execução pode assumir a forma de experimentação. Netflix, Booking.com e outras plataformas
The easiest place to start is to feed the learnings from daily operations back into innovation. Slack, the business communication and productivity software, earns its success in large part to a tight feedback loop between developing and using a product. Originally, the tool that became Slack was created as a side project for a team of developers working on a video game called Glitch, who were looking to improve communication in their team. As both users and creators of the tool, the team could quickly see which features worked best and what could make the tool even better. When Glitch failed to take off, the company realized that in Slack they had built something valuable that could help other teams be more productive. Slack became an instant success thanks to how well it catered to teams’ collaboration needs.
Another strategy is to test ideas with customers early and frequently. In software development, releasing often and early has already become the standard. Besides major version upgrades that introduce new functionalities or visual overhauls, users frequently receive minor releases, in which features are added for testing or bugs are fixed. Frequently, software is now released as a beta, inviting users to test it and identify issues for developers to fix.
Key to this iterative approach is that it is not run in parallel to execution—for example, with focus groups or in test markets—but as a part of execution. Embedding components of search into execution can take the form of experimentation. Netflix, Booking.com, and other platforms Pioneiro as alterações de teste A/B no design das páginas da Web para identificar o que produzirá o nível mais alto de engajamento. Agora, essa é uma prática padrão no desenvolvimento de plataformas on -line. Além dos testes individuais, o Etsy está executando experimentos persistentes de nível superior para entender o impacto conjunto das mudanças nos resultados, à medida que as atualizações individuais vêm de departamentos que podem maximizar diferentes métricas de sucesso. Aqui, a busca por novas soluções não é reservada para um departamento de P&D isolado, mas é de responsabilidade de todos os funcionários. O Google tem há muito tempo sua “regra de 20%”, o que permite a cada funcionário dedicar uma parcela significativa de seus projetos de tempo de trabalho a paixão. Muitos produtos populares do Google, como o Gmail e o Google News, foram criados por funcionários que usaram esse tempo para criar serviços que eles gostariam de usar. Por exemplo, muitos varejistas físicos realizam experimentos elaborados para determinar o posicionamento ideal de produtos em suas prateleiras. Eles experimentam layouts alternativos em algumas lojas e comparam os resultados de vendas com a linha de base. Às vezes, esses experimentos são direcionados para responder a perguntas concretas. A Kroger experimentou para determinar se os produtos à base de carne vegetal devem ser colocados perto da carne convencional ou em uma seção separada. Portfólio de produtos. Isso permite que a Enphase aprenda sobre as preferências do consumidor no estágio em que eles estão selecionando o melhor produto para suas necessidades, em vez de depender de dados de vendas de aparência reversa. Em vez disso, eles enfrentam um conjunto quase infinito de possíveis estados futuros do mundo-e precisam desenvolver opções que possam permitir que eles prosperem em cada uma dessas configurações. Etsy, the online marketplace, and other firms have built sophisticated infrastructure to enable this experimentation, making it possible for every department to autonomously test new features—from a change in color of the logo or a different welcome message, to different sizes of product pictures. On top of individual tests, Etsy is running higher-level persistent experiments to understand the joint impact of changes on the bottom line, as individual upgrades come from departments that may be maximizing different success metrics.
Another way to integrate search and execution processes more tightly is to follow an approach of “civic innovation.” Here, the search for new solutions is not reserved for an isolated R&D department, but instead is the responsibility of all employees. Google has long had its “20% rule,” which allows each employee to devote a significant portion of their worktime to passion projects. Many popular Google products, like Gmail and Google News, were created by employees who used this time to build services that they would like to use themselves.
Nondigital incumbents can also bring execution and exploration closer together. For example, many brick-and-mortar retailers conduct elaborate experiments to determine the optimal positioning of products on their shelves. They try out alternative layouts in some stores and compare the sales outcomes to the baseline. Sometimes these experiments are targeted at answering concrete questions. Kroger experimented to determine whether plant-based meat products should be placed close to conventional meat or in a separate section.
Other incumbents are diversifying into complimentary software to decrease the distance between their design and sales processes. Enphase Energy, a developer and manufacturer of solar micro-inventers, is developing software for panel installers that simplifies the sales process by helping installers navigate the different options in Enphase’s product portfolio. This enables Enphase to learn about consumer preferences at the stage when they are selecting the best product for their needs, rather than relying on backward-looking sales data.
In a world of radical uncertainty, there is no longer a limited set of scenarios business can plan for. Rather, they face a near-infinite set of potential future states of the world—and need to develop options that could enable them to thrive in each of these settings.
Muitos nativos digitais estão usando táticas inteligentes para multiplicar suas opções rapidamente e a baixos custos. Essas mesmas táticas são relevantes para as empresas herdadas. Embora a tecnologia seja um facilitador crucial, a opcionalidade é, em primeiro lugar, sobre as três abordagens detalhadas acima: ver clientes como parceiros no processo criativo, reconhecendo que os clientes se preocupam tanto em explorar as opções quanto para satisfazer suas necessidades e entender que a divisão tradicional entre os esforços de inovação e execução é mais importante e pode ser superada para o que se destaca. Táticas em uma abordagem holística que pode desbloquear um potencial adicional. Inscreva -se
The final frontier in optionality for digital natives and legacy firms alike will be combining these tactics into a holistic approach that can unlock further potential.
