Representando a indústria automobilística para o futuro elétrico e conectado

The entire $3 trillion, 150-year-old Indústria automotiva está mudando para um futuro elétrico conectado. E está fazendo isso mais rápido do que muitos acreditavam ser possível. Até 2035, espera -se que os veículos elétricos (VEs) constituam 60% das novas vendas de veículos Em todo o mundo. As montadoras estão planejando ou já implementam o seguinte: uma mudança completa para os VEs, tornando-se o primeiro e o EV, mantendo um forte negócio de mecanismo de combustão interna (ICE) ou girando novos negócios somente para EV. Os fornecedores também estão formando novas parcerias orientadas ao EV, realizando fusões e aquisições para subir em software, consolidar operações e

To meet this challenge, many leading automotive players—both carmakers and suppliers—have announced bold visions for where they are headed. Carmakers are either planning or already implementing the following: a complete shift to EVs, becoming EV-first while maintaining a strong internal combustion engine (ICE) business, or spinning out new EV-only business. Suppliers, too, are forming new EV-oriented partnerships, undertaking M&As to move up into software, consolidating operations, and girando suas carteiras Para enfatizar as ofertas elétricas e eletrônicas. Em nossa experiência, eles estão lutando para fazer as mudanças necessárias para se beneficiar de suas transformações estruturais e atingir seus objetivos de EV.

As ambitious as these visions and moves are, both automakers and suppliers run the risk of transforming their structures so quickly that their operating models, talent pools, ways of working, and corporate culture simply can’t keep up. In our experience, they are struggling to make the changes needed to benefit from their structural transformations and reach their EV goals.

Para ter sucesso, os jogadores automotivos precisarão exercer mais esforço para abordar lacunas nas principais áreas que, se não forem endereçadas, levarão a uma transição esburacada para EV - indefinir para o fato de serem transportados, que são transportados, que são transportados, que são transportados, que são transportados, que são definidos, que é o que é o que é definido, que é o que é o que é o que é definido, que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é definido, que é o que é o que é definido, que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é definido, que é o que é o que é definido, que é o que é o que é o que é definido, que é o que é o que é o que é o que é definido, que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é definido. Para EV particularmente difícil: o grau de mudança necessário, o escopo amplamente expandido das atividades comerciais que devem ser gerenciadas, uma escassez de talento necessário e fadiga da mudança organizacional. Trata -se de se reinventar para parecer e se sentir muito mais como

A Complicated Journey  

No matter which structures auto players choose to pursue, they face four complicating factors that are making the transition to EV particularly difficult: the degree of change needed, the vastly expanded scope of business activities that must be managed, a scarcity of needed talent, and organizational change fatigue.

Degree of Change

Automakers are well aware that the coming transition isn’t just about making more connected, electric vehicles. It’s about reinventing themselves to look and feel much more like Empresas de tecnologia . Isso requer repensar todos os componentes de seu modelo operacional. Ao perseguir esse objetivo, no entanto, as montadoras caíram em algumas armadilhas. Simplesmente sobrepondo mudanças no topo de seus modelos herdados, em vez de redesenhar a estrutura para o futuro, apenas impulsiona a complexidade. Negligenciar elementos -chave do novo modelo, como formas de trabalho e talento, deixa grandes lacunas na maneira como o novo sistema opera. E limitando os esforços de transformação a silos organizacionais herdados, como engenharia, operações e vendas, dificulta a interação de funções. No entanto, os players automotivos devem continuar fornecendo sistemas tradicionais, como assentos, chassi e segurança, mesmo quando assumem novos domínios de atividades, como desenvolvimento de software, fabricação de células de bateria e sistemas avançados de assistência ao motorista (ADAS). Isso significa repensar como eles gerenciam o software e aprendendo a trabalhar com parceiros - especialmente players de tecnologia. Ao longo da próxima transformação de EV, espera -se que a indústria automobilística dos EUA precise

Expand Scope of Activities

On the surface, EVs offer a golden opportunity to simplify operations: less complex interfaces, fewer mechanical parts, and online purchasing of cars, among other factors. Yet automotive players must continue to deliver traditional systems such as seating, chassis, and safety even as they take on new domains of activity like software development, battery cell manufacturing, and advanced driver assistance systems (ADAS). That means rethinking how they manage software and learning to work with partners—especially technology players.

Scarcity of Activity

With the shift to EVs, the expanded scope of vehicle offerings, and changes to insourced versus outsourced capabilities comes a massive need for new and refreshed talent. Over the course of the coming EV transformation, the US auto industry alone is expected to need Mais de 115.000 pessoas com novas habilidades, como Dados e análises , Assim, Inteligência Artificial , Pensamento de sistemas e vendas de serviços, engenharia de EV, automação e robótica e uma variedade de novas habilidades de colarinho azul no chão da loja. No entanto, espera-se que a demanda por talento seja seis vezes maior que a oferta. Em resposta, eles já foram submetidos a múltiplas transformações e esforços de corte de custos, na tentativa de preservar a integridade de suas operações e margens. A tensão da próxima transformação em EVs conectados está apenas aumentando seu estresse.

Organization Fatigue

Automakers have faced persistent headwinds and uncertainty over the past three years due to the COVID-19 pandemic, a shortage of chips, and supply chain disruptions, among other factors. In response, they have already undergone multiple transformations and cost-cutting efforts in an attempt to preserve the integrity of their operations and margins. The strain of the coming transformation to connected EVs is only adding to their stress.

Onde se concentrar

To overcome these obstacles to a successful transition, automakers must address three key areas: refreshing the operating model, reimagining talent, and changing the organization culture and behavior.

Refreshing the Operating Model

Auto players can use the transition to the electric, connected future as a catalyst to rethink how they’ve always done business. They can break through traditional development roles and increase speed to market, look at new ways to build and maintain direct relationships with customers, and streamline their production operations while gaining more visibility into an increasingly complex supply chain. To do this successfully requires the discipline to completely reimagine the operating model. Exhibit 1 outlines what such an approach could look like.

As auto players start to tackle these fundamental operating model issues, they must keep five key design principles in mind.

Subtract and Simplify. Como o escopo das atividades exigidas de montadoras bem -sucedidas se expandiu para incluir software, design de bateria e monetização de serviços e dados, a adição de novos grupos e processos aumentou a complexidade e as interfaces. No passado, por exemplo, adquirir um rádio exigia que as montadoras interajam com apenas alguns fornecedores. Hoje, no entanto, eles devem gerenciar os provedores de engenharia de hardware, design de software e hardware externo. Isso significa tomar decisões sobre uma série de questões: quem tem propriedade? Quem decide sobre as especificações? Quais linhas de tempo devem ser seguidas? De fato, o próprio processo de tomada de decisão deve ser repensado. Uma empresa, por exemplo, usou um parâmetro de design simples para testar novos designs de modelos operacionais: quantas pessoas você precisa conversar para tomar uma decisão?

Mudar para “Pensamento de sistemas”. Mudar para uma mentalidade de "sistemas" requer a propriedade de produtos de ponta a ponta e os direitos de decisão. Por exemplo, as equipes de produtos não devem mais pensar em resfriar o motor, resfriar os eletrônicos e resfriar a cabine de passageiros como atividades separadas e componentes individuais. Em vez disso, eles precisam pensar no "sistema térmico" e quebrar os elementos dos quais é composto para chegar a uma solução mais elegante que esfria o motor, a eletrônica e a cabine enquanto se torna mais barato, mais leve, mais simples e atualizável com o software. Para chegar lá, eles devem capacitar os líderes com responsabilidade de ponta a ponta em toda a empresa. Eles também devem reimaginar o processo de gerenciamento do ciclo de vida do produto para integrar perfeitamente várias partes interessadas e insumos, incluindo software, hardware e todos os parceiros, e redefinir a definição de sucesso para quebrar a lealdade funcional. Long accustomed to organizing capabilities within functional silos, automotive players now need to develop a far more overarching, cohesive model. Moving to a “systems” mindset requires end-to-end product ownership and decision rights. For example, product teams must no longer think about cooling the engine, cooling the electronics, and cooling the passenger cabin as separate activities and individual components. Instead, they need to think about the “thermal system” and break down the elements it is made up of to arrive at a more elegant solution that cools the engine, electronics, and cabin while becoming cheaper, lighter, simpler, and updatable with software. To get there, they must empower leaders with end-to-end accountability across the enterprise. They must also reimagine the product lifecycle management process to seamlessly integrate multiple stakeholders and inputs, including the software, hardware, and all partners, and reset the definition of success to break down functional loyalties.

Rethink Governance for Continuous Delivery. O modelo operacional do setor de automóveis costumava ser definido pela abordagem do "ano modelo". As montadoras eram boas em definir e reunir portões de palco, e ficou claro quem era responsável por quê. Hoje, as montadoras estão entrando em um mundo de entrega contínua que exige lançamentos contínuos de software e hardware. Quando a Tesla melhora seu software, a empresa não espera pelo próximo modelo ou atualização do meio do ciclo, mas o libera sobre o ar em uma cadência regular. Isso requer mais mecanismos de governança ágil que permitam a sincronização contínua, incluindo processos de alocação dinâmica de capital em tempo real, “quadros de produtos” para garantir a consistência entre os grupos e painéis em tempo real que fornecem atualizações constantes-especialmente como as montadoras haviam que o WELTEFT DEFEFT DO SMAILSET, o que eles desenvolvem. como tempo de ciclo, eficiência do equipamento e entrega pontual, que se seguiu a uma linha do tempo clara. Mas em um mundo com desenvolvimento multifuncional de produtos e entrega contínua, muitos dos KPIs antigos não são mais relevantes. O que importa agora é instalado base, anexar a taxa de produtos e serviços pós-venda, ativações do segundo proprietário e atualizações de software ao ar, não apenas quantos carros são vendidos. Para recompensar o comportamento certo, as montadoras precisam redefinir como é o sucesso. Diferentes partes da organização exigirão diferentes métricas de sucesso; Os criadores de VEs podem priorizar o valor da vida útil do cliente, enquanto o negócio de gelo herdado continua a se concentrar nos KPIs operacionais. As empresas precisarão adotar uma abordagem atenciosa e de média para sua definição de sucesso e alinhar seus KPIs de produção com as estruturas que eles usam para avaliar seu pessoal. No entanto, há uma oportunidade de aumentar drasticamente ainda mais o uso dessas tecnologias, tornando -as essenciais para o modelo operacional. Atualmente, a inteligência artificial e as soluções de aprendizado de máquina, por exemplo, ainda estão sendo implantadas fragmentadas pelas montadoras. Mas eles devem procurar implantar IA em escala para ajudar nas atividades transacionais, como processamento de faturas, reserva de entradas gerais do razão, digitalização de faturas e similares. Os fornecedores de OEMs e Nível 1 devem começar a mudar diligentemente seus esforços para atrair, reter e treinar talentos com novas habilidades. Com pesquisas mostrando que 98% dos CEOs da indústria relatando que talentos e habilidades estão entre as três principais prioridades, as empresas estão plenamente cientes da crescente necessidade. Para quais habilidades específicas eles devem recrutar? De onde? Como eles devem evoluir a proposta de valor do funcionário? E como eles podem reter e desenvolver o talento que contratam? Responder a essas perguntas requer uma estratégia de talentos integrados.

Refresh Performance Management. Traditionally, auto players had straightforward, well-defined KPIs, such as cycle time, equipment efficiency, and on-time delivery, that followed a clear timeline. But in a world with cross-functional product development and continuous delivery, many of the old KPIs are no longer relevant. What matters now are installed base, attach rate of post-sales products and services, second owner activations, and over-the-air software updates, not simply how many cars are sold. To reward the right behavior, automakers need to redefine what success looks like. Different parts of the organization will require different success metrics; makers of EVs may prioritize customer lifetime value while the legacy ICE business continues to focus on operational KPIs. Companies will need to adopt a thoughtful, de-averaged approach to their definition of success, and align their production KPIs with the frameworks they use to assess their people.

Embed Technology. Most automakers are working hard on various elements of technology, such as data platforms and analytics, and greater factory automation. Yet there is an opportunity to dramatically increase even further the use of these technologies, making them core to the operating model. Currently available artificial intelligence and machine learning solutions, for example, are still being deployed piecemeal by automakers. But they should look to deploy AI at scale to assist with transactional activities, such as processing invoices, booking general ledger entries, scanning invoices, and the like.

Reimagining Talent

Automakers must deal with the growing scarcity of the right talent as they reinvent their organizations and scope, but relying on hiring to fill the gap will not be sufficient. OEMs and Tier 1 suppliers must begin to diligently shift their efforts to attract, retain, and train talent with new skillsets. With surveys showing that 98% of industry CEOs reporting that talent and skills are among their top three priorities, companies are fully aware of the growing need.

Yet all auto companies are struggling with how to tackle the problem. What specific skills should they recruit for? Where from? How should they evolve their employee value proposition? And how can they retain and develop the talent they do hire? Answering these questions requires an integrated talent strategy.

Nova liderança. Considere a Ford, que contratou uma parte considerável de sua equipe de liderança sênior dos principais players de tecnologia, incluindo Apple, Tesla, Hewlett-Packard e Amazon. Seja nomeado por dentro ou por fora, esses líderes precisarão estar equipados para um novo estilo de gerenciamento, gerenciando muito mais engenheiros do que as empresas de tecnologia normalmente empregam, nos reinos mecânicos e digitais, e misturando -os ao conhecimento e cultura institucional do setor automotivo. Automakers will find that upskilling current leadership or bringing in new leaders from industries such as technology and gaming can jump-start their talent transformation. Consider Ford, which has hired a sizeable portion of its senior leadership team from leading technology players, including Apple, Tesla, Hewlett-Packard, and Amazon. Whether appointed from inside or out, these leaders will need to be equipped for a new style of management, managing far more engineers than technology companies typically employ, across both mechanical and digital realms, and blending them into the institutional knowledge and culture of the automotive sector.

Mais pensadores multidisciplinares. Por exemplo, os engenheiros precisarão de uma base forte em física, ciência de dados, programação, aprendizado de máquina e IA se quiserem inovar em uma variedade de componentes integrados cada vez mais comuns, como ADAS e sistemas de conectividade avançada. O Anexo 2 ilustra muitas das novas habilidades centradas no cliente, engenharia de dados e design necessárias ao longo do ciclo de vida do produto. As montadoras precisarão de ordens de magnitude mais talentos em algumas áreas-e menos talento em outras-e, portanto, devem adotar uma abordagem de média para a aquisição de talentos. Nas ocupações em que é necessário mais talento, como digitalização, as equipes devem implantar uma variedade de alavancas para expandir seus processos de aquisição de talentos e funis. Isso inclui “construção” de talento internamente, “Bot-ing” ou automação de trabalhos fora (como já está acontecendo em muitas instalações de produção), “emprestar” trabalhadores contratados para preencher lacunas de habilidades de nicho e “compra em massa” através de fusões e aquisições. A resposta certa para essas decisões de estratégia de recursos dependerá das habilidades de linha de base atual da organização e das necessidades antecipadas. As montadoras, particularmente os jogadores herdados que se afastam das práticas da “Old School” de OEMs de longa data e Nível 1, precisarão mudar suas formas de trabalhar e adotar novas políticas, como planos de carreira mais flexíveis e modelos de equipes mais ágeis, para evitar a “rejeição de órgãos” de talentos convincentes. Considere, por exemplo, a cadência muito mais rápida de upskilling técnico ou as expectativas de velocidade de tomada de decisão em empresas como Apple e Google em comparação com OEMs legados. Essas são apostas de tabela para o talento certo, e as montadoras precisam investir para acompanhar. While auto players are catching up on identifying next-generation technical skills, they must also keep up with the paradigm shift from technical expertise to more “T-shaped” skills profiles, with both deep technical expertise and cross-functional skills. For example, engineers will need a strong foundation across physics, data science, programming, machine learning, and AI if they are to innovate across a range of increasingly common integrated components such as ADAS and advanced connectivity systems. Exhibit 2 illustrates many of the new customer-centric, data engineering, and design skills needed throughout the product lifecycle.

A Multipronged Approach to Hiring. The talent gap is too big to overcome simply by hiring more people. Automakers will need orders of magnitude more talent in some areas—and less talent in others—and so must take a de-averaged approach to talent acquisition. In occupations where more talent is needed, such as digitization, teams must deploy a range of levers to expand their talent acquisition processes, and funnels. These include “building” talent internally, “bot-ing” or automating away work (as is already happening in many production facilities), “borrowing” contract workers to fill niche skill gaps, and “bulk buying” through M&A. The right answer to these resourcing strategy decisions will depend on the organization’s current baseline skills and anticipated needs.

Ways of Working for Retention. Acquiring talent is hard, but rewiring the operating model to keep them can be just as difficult. Automakers, particularly legacy players transitioning away from the “old school” practices of long-standing OEMs and Tier 1s, will need to change their ways of working and adopt new policies, such as more flexible career paths and more agile teaming models, to avoid “organ rejection” of hard-won talent. Consider, for example, the far more rapid cadence of technical upskilling or the expectations for decision-making speed at companies like Apple and Google compared with legacy OEMs. These are table stakes for the right talent, and automakers need to invest to keep up.

Modelos operacionais distintos, um objetivo. Muitas organizações tentam encontrar o equilíbrio certo entre separar e integrar modelos operacionais “Oldco” e “Newco” - para manter maneiras distintas de trabalho, ferramentas e tecnologia em reconhecimento de diferentes processos de produção. Essa abordagem, no entanto, corre o risco de a organização ficar presa em um estado intermediário que pode corroer a proposta de valor do funcionário de ambos os lados. Os funcionários focados na produção de gelo podem parecer desvalorizados se tiverem menos potencial de crescimento ou compensação do que os funcionários do VE, enquanto os funcionários do VE podem se sentir prejudicados pelas antigas maneiras de trabalhar no lado do gelo do negócio. Para evitar esse resultado, as organizações devem garantir que todos os funcionários mantenham um senso de propósito compartilhado e sucesso coletivo e o talento de alto calibre de polpa ativamente entre as unidades de negócios. Os líderes de RH também podem recorrer a parceiros de terceiros em todo o ecossistema de gerenciamento de capital humano para aumentar seus esforços de construção de talentos e liberar mais tempo para um trabalho de maior valor agregado. Nenhuma dessas mudanças acontecerá por magia. Dado que

An HR-Business Partnership. To succeed, HR must work side-by-side with business leaders to ensure the talent transformation is deeply integrated with strategic priorities, with ready access to funding and resources. HR leaders can also turn to third-party partners across the human capital management ecosystem to augment their talent-building efforts and free up more time for higher-value-add work.

Changing the Organization Culture and Behavior

Regardless of the strategy, structure or organization model automakers choose, the EV transformation will require a massive shift in culture, behavior, and people engagement. None of these changes will happen by magic. Given that Apenas uma em cada quatro transformações é bem -sucedida Nos termos curtos e longos, as chances são empilhadas contra líderes de transformação que não embarcam em uma jornada de mudança com um forte plano para mudar deliberadamente a cultura, antecipar e superar obstáculos comportamentais e envolver cuidadosamente seu povo. Conseguir a cultura organizacional desejada exige capacitação do líder, engajamento das pessoas e certeza executiva. (Consulte o Anexo 3.)

Cultura desejada. Faça um caso liderado por propósitos para a mudança: tome medidas ousadas para reimaginar a cultura e o comportamento da organização em torno de EVs, em vez de operações tradicionais de gelo. Isso é especialmente importante para as empresas que optam por integrar ou acelerar o desenvolvimento de VE em vez de girando ou dividindo -o. Através dessas mudanças, há mudanças fundamentais na dinâmica humana que precisam ser gerenciadas à medida que as forças de trabalho começam a se identificar com o novo objetivo da organização. Ao fazê-lo, os líderes precisam garantir que seu povo veja tanto de si mesmo nesse futuro quanto no passado. Por fim, o uso da mudança para os VEs para alimentar as melhorias de desempenho para os negócios ajudará muito a alterar as formas tradicionais de trabalho tradicionais. Inscreva -se

Organizations that previously lived their culture through a focus on creating the largest and most powerful motor vehicles must now shift to small, smart, technology-driven precision. As they do so, leaders need to ensure that their people see as much of themselves in this future as they did in the past.

Companies should seize this opportunity to use EV transformations as a catalyst to implement a high-performance culture, one willing to accelerate and centralize product development, adopt agile ways of working, automate manufacturing, and introduce new enhancements to software and electrical architecture development. Ultimately, using the shift to EVs to fuel performance improvements for the business will go a long way to positively changing traditional ways of working.

Líder Ativação. Para interromper as formas tradicionais de trabalho, os líderes precisam dar medidas ousadas para viver mudanças de comportamento desejadas e reforçar a nova cultura. Por exemplo, para empresas que permanecerão dependentes do ICE para ofertas importantes no curto prazo, os líderes precisam manter uma frente unificada para como eles falam sobre o futuro das operações de gelo e como os VEs serão escalados dentro dos negócios. Demonstrações visíveis de colaboração e suporte, como prefeituras, reuniões comuns e paridade no gráfico organizacional, ajudarão a minimizar sentimentos de alienação e destacarem que, embora possa haver recursos, velocidades, velocidades e produtos muito diferentes em cada empresa, que estão trabalhando em uma mesma visão. espada. Eles têm culturas fortes e distintas, em muitos casos desenvolvidos e nutridos por muitas décadas. Essas culturas fornecem uma base forte sobre a qual construir uma agenda compartilhada. Fazer parte de uma cultura forte geralmente é uma razão pela qual os funcionários se juntam a essas empresas em primeiro lugar. Por outro lado, essas culturas são notoriamente difíceis de mudar. Organizations need leaders who can shift their mindset to focus on the future needs of the company and be honest and clear about where ICE fits in future operations—another key factor in transformation success. To disrupt traditional ways of working, leaders need to take bold steps to live desired behavior shifts and reinforce the new culture. For instance, for companies which will remain reliant on ICE for key offerings in the near term, leaders need to maintain a unified front for how they speak about the future of ICE operations and how EVs will scale within the business. Visible demonstrations of collaboration and support, such as town halls, common meetings, and parity on the organizational chart, will help minimize feelings of alienation and highlight that while there may be very different capabilities, speeds, and products in each business, they are ultimately working to build the same vision.

People Engagement. In embarking on transformation journeys, automakers are working with a double-edged sword. They have strong, distinctive cultures, in many cases developed and nurtured over many decades. These cultures provide a strong foundation on which to build a shared agenda. Being a part of a strong culture is often a reason why employees join these companies in the first place. On the other hand, these cultures are notoriously difficult to change.

Atenção ao elemento humano é um fator -chave que leva ao sucesso da transformação. Como mostra o Anexo 4, o gerenciamento de mudanças centrado nos funcionários pode ajudar a melhorar o valor realizado em 66%e a adesão de funcionários em 50%, em comparação com os esforços médios de transformação. (Consulte o Anexo 4.)

Certeza executiva. Ter uma equipe dedicada impulsionará o ritmo de transformação, priorizará e sequenciar iniciativas e reduzirá o risco de operações em silêncio que podem impactar negativamente a produção e a coordenação entre as unidades de negócios. Das pressões das preocupações ambientais ao aumento da concorrência entre startups e OEMs legados, uma transição bem -sucedida para a eletrificação está se tornando cada vez mais vital. Não importa a qual estratégia eles recorrem, a execução bem -sucedida depende de transformações igualmente ousadas em seus modelos operacionais, To drive accountability and achieve the expected impact of EV goals, organizations should empower a Transformation Office responsible for developing and driving the end-to-end implementation roadmap for the shift to EVs. Having a dedicated team will drive the pace of transformation, prioritize and sequence initiatives, and reduce the risk of siloed operations that can negatively impact production and coordination between business units.

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The tactical activities to support a move to an electric, connected future are not easy, but they are necessary for OEMs and Tier 1s to ensure their continued existence. From the pressures of environmental concerns to the increased competition between startups and legacy OEMs, a successful transition to electrification is becoming increasingly vital.

Many automotive companies have taken the necessary steps to declare targets and develop the strategies needed to complete the shift to EVs and software development excellence. No matter which strategy they turn to, successful execution ultimately hinges on equally bold transformations to their operating models, estratégia de talento e cultura. Abhijit Kodey