Wealth and asset management firms are facing a formidable triad of challenges: rising costs, shrinking margins, and intensifying customer demands. It’s a somewhat unenviable position for an industry long perceived as enviable by other sectors, especially in terms of consistent profitability over long periods of time.
O lado dos custos em ascensão é parcialmente impulsionado por gastos com tecnologia superior, como os jogadores procuram oferecer-embora, nem sempre com sucesso-o tipo de experiência perfeita do cliente que é comum em outros setores. No lado da margem, o aumento contínuo dos investimentos passivos e a deterioração da renda das taxas estão causando consternação em c-suítes. Quanto à riqueza e clientes de gerenciamento de ativos, eles são menos tímidos em expressar seus desejos de produtos e serviços digitais - e estão mais dispostos a votar com os pés. Mas aqui está o problema: eles precisam fazer tudo da maneira mais econômica possível. Mas como?
With pressures such as these occurring all along wealth and asset management value chains, incumbents are looking for ways to achieve several goals: accelerate their digital transformations, bring more of what their clients actually want to the table, and bolster assets under management (AuM). But here’s the rub: they need to do it all in the most cost-efficient way possible. But how?
Based on our experience, as well as that of FNZ—a global wealth platform provider that co-developed this report with BCG—a new breed of end-to-end, third-party platforms could be successfully deployed by wealth and asset managers to achieve meaningful impact that can include significant cost savings in the middle office and operations, the creation of new and innovative business models, and the generation of new revenue streams.
No ambiente atual, a seleção da plataforma certa exigirá o envolvimento de toda a equipe executiva, incluindo o CEO. Os objetivos são, primeiro, realmente compreendendo os desafios em questão e, segundo, tomando ações eficazes.
Grasping the Challenges
The first step toward efficient and cost-effective transformation by wealth and asset managers comes from fully understanding the current industry drivers—forces that are made even more challenging by high market uncertainty, elevated interest rates, and slower AuM growth players are presently witnessing.
Custos crescentes em tecnologia e operações. Apesar das condições de mercado amplamente favoráveis nos últimos anos, os CIRs da indústria aumentaram, principalmente para players menores. Aumento pronunciado para 78%. CIRs para maiores Both wealth and asset managers have been struggling to keep cost-to-income ratios (CIRs) in check. Despite largely favorable market conditions over the past few years, industry CIRs have risen, particularly for smaller players. More specifically, while larger asset managers witnessed a gradual increase between 2018 and 2021—with a rise to 74% in 2022—smaller asset managers with less than $300 billion in AuM saw a more pronounced increase to 78%. CIRs for larger Gerentes de patrimônio foram estáveis em 71%, enquanto jogadores de riqueza menores, com AUM abaixo de US $ 150 bilhões, sofreram um aumento acentuado para superar 82% em 2022, em média. (Veja o Anexo 1.) Embora alguns pequenos jogadores de riqueza tenham conseguido reverter essa tendência, aproveitando as configurações muito magras, o princípio geral de que a escala é bem evidente. A participação média da tecnologia no total de despesas operacionais (também conhecida como intensidade de TI) atingiu mais de 15% nos gerentes de riqueza e ativos em 2022, ante 13% cinco anos antes. Ao mesmo tempo, os gastos de TI estavam particularmente no aumento do desenvolvimento de aplicativos (+25%) e na hospedagem (+19%), espelhando tanto a expansão de novos requisitos quanto os grandes investimentos na migração em nuvem. a indústria.
Technology spending has been a key driver of these dynamics. The average share of technology in total operating expenses (also known as IT intensity) reached over 15% across both wealth and asset managers in 2022, up from 13% five years earlier. Over the same time frame, IT spending was particularly on the rise in application development (+25%) and hosting (+19%), mirroring both the expansion of new requirements as well as large investments in cloud migration.
Meanwhile, although the pace of new regulation has slowed in recent years, its existing scope (e.g., suitability requirements and regular know-your-customer reviews) continues to impose operational complexity and costs on the industry.
Shrinking Margins and AuM. Pela primeira vez desde a crise financeira de 2008–2009, a Global AUM diminuiu em 2022 (em aproximadamente 15%). Além disso, espera -se que as taxas de juros mais altas combinadas com o crescimento lento do PIB persistam até 2025, deixando pouca esperança de uma forte recuperação nas receitas da indústria no curto prazo. Ao mesmo tempo, os gerentes de riqueza e ativos estão enfrentando compressão de margem contínua impulsionada por várias tendências: a crescente parcela de investimentos passivos, o aumento da concorrência de players digitais e a consolidação de grandes titulares com vantagens significativas de escala (especialmente no gerenciamento de ativos). Como resultado, o retorno dos ativos (ROA) caiu 3% ao ano em todo o gerenciamento de ativos e patrimônio de 2018 a 2021 (consulte a Figura 2.)
Furthermore, observing the investing value chain, it is clear that while advisory fees have remained relatively stable, product fees have been hit by fierce competition and increased cost transparency—with declines of 11% for active funds and 35% for passive funds since 2017. Although the margin drop for active funds appears less pronounced, the phasing out of sales commissions in certain European markets as well as the increasing use of index funds for individually managed portfolios are exerting significant pressure. Increasing competition is also visible in the declining margins on model portfolio services provided by wealth and asset managers (down 12% since 2017). Finally, asset-servicing margins for clients with more than $2 million have decreased by 16% since 2017, reaching as low as 12 basis points for typical wealth management mandates—a decline driven by technology, scale economies, and increased transparency. (See Exhibit 3.)
Intensifying Client Demands. Ao mesmo tempo, as demandas do cliente estão aumentando constantemente ao longo da cadeia de valor, exigindo que os gerentes de riqueza e ativos façam mais investimentos. Esperamos que alguns dos gastos mais substanciais estejam em várias áreas, como o consultivo híbrido (suportado por recursos omni-canais sem costura), indexação direta (permitindo a replicação de índices em portfólios individuais de maneira eficiente em termos de impostos) e serviços de portfólio gerenciados (permitindo níveis mais altos de personalização do que com abordagens tradicionais de um grande investidor). Além disso, os clientes estão cada vez mais exigindo total transparência de seus investimentos, a fim de garantir o alinhamento total com seus valores e objetivos pessoais (por exemplo, sustentabilidade). Embora os elementos da FinTech sejam necessários como facilitador para os gerentes de riqueza e ativos para avançar seus modelos de negócios, os jogadores também precisarão ajustar seus modelos operacionais para navegar no cenário de mudança de maneira econômica. (Consulte o Anexo 4.)
Diante desses desafios, como os gerentes de riqueza e ativos podem melhor traçar seu caminho a seguir? O caminho do uso de jogadores de terceiros para serviços essenciais está se tornando cada vez mais viável. De fato, a participação dos gastos com tecnologia de terceiros aumentou em mais de 10% desde 2018 nas iniciativas de Run-the-Bank e Change-the Bank em empresas de gestão de riqueza e ativos.
Third-Party Solutions Across the Tech Stack Are Gaining Ground
Given the fast-growing demand for digital customer experiences and automated operations, it’s no surprise that third-party providers are playing an increasingly important role in filling in-house technology gaps. Indeed, the share of third-party technology spend has risen by more than 10% since 2018 across both run-the-bank and change-the-bank initiatives at wealth and asset management firms.
To illustrate the shifts in spending, we’ve segmented the typical technology stack of wealth and asset managers into six layers:
- Digital front-end and engagement, fornecendo Interfaces omnichannel para gerenciar interações e viagens de clientes e consultores
- Fluxos de trabalho inteligentes, Qual | structure, orchestrate, and automate processes, integrating them with various business solutions
- Core business capabilities, which provide product and service logic along the value chain, such as in advisory, portfolio management, execution, and asset servicing
- Dados centrais e plataforma de análise, usa a visão de um único cliente, 3711 which ingests, stores, and governs data to provide a single client view as well as offer input for various AI and analytics-driven use cases
- Core Booking System, , que fornece um repositório central para dados de clientes e conta, processa transações e oferece relatórios e recursos de integração de terceiros
- Cloud Infrastructure, utilized for scalable computing and network resources, as well as for fundamental services ranging from developer tools to cyber-security
The largest shift to third-party offerings can be observed in differentiating Infraestrutura e camadas de dados, à medida que as empresas movem cargas de trabalho para a nuvem. Aqui, um punhado de "hiperescaladores" está aproveitando sua capacidade de escalar rapidamente os recursos de computação e a arquitetura de software para cima e para baixo, conforme necessário para dominar o mercado atualmente. A aceitação desses serviços está aumentando constantemente à medida que os provedores de nuvem investem para atender aos requisitos de privacidade e segurança cibernética das empresas financeiras. Em contraste, nas camadas superiores da pilha, a riqueza e os gerentes de ativos têm mais chances de oferecer um grau de diferenciação em suas front-ends digitais e abordagens de engajamento, como através de jornadas de clientes bem projetadas e experiências de Omnichannel em casa, que geralmente são de um poço de tecnologia e operações, com uma sensação, com as experiências em casa, com a base de que a tecnologia e operações, com o Operações, com as experiências em casa, com a base de que a tecnologia e as operações e as operações e as operações do que o omnichannel. Otimizado em torno de modelos operacionais estáveis para partes significativas de suas pilhas de tecnologia. No entanto, com as necessidades de clientes em rápida evolução e a proliferação de ofertas de software como um serviço (SaaS), mais jogadores começaram a optar por uma abordagem de "melhor da criação", integrando uma ampla variedade de soluções de terceiros ao longo da pilha. Embora essa abordagem se beneficie do acesso mais rápido à inovação, requer recursos significativos de integração e padrões de arquitetura fortes para gerenciar a complexidade. parte da pilha-cobrindo as atividades não diferenciadoras. Essa abordagem reduz significativamente a necessidade de desenvolver uma arquitetura de tecnologia proprietária e, em alguns casos, reduz até a necessidade de funcionários internos. De fato, alguns fornecedores oferecem terceirização para funções de “commodities” no escritório intermediário e nas operações (consulte o Anexo 5.)
Fresh Approaches to Technology and Operations
Historically, incumbent players with complex offerings have often developed customized “in-house-first” applications optimized around stable operating models for significant parts of their tech stacks. Yet, with rapidly evolving customer needs and the proliferation of software as a service (SaaS) offerings, more players have started to opt for a “best-of-breed” approach, integrating a wider array of third-party solutions along the stack. While this approach benefits from faster access to innovation, it requires significant integration capabilities and strong architecture standards to manage complexity.
In addition, as many players struggle with integration capabilities, we have started to witness a growing number of setups in which the financial institution deploys an end-to-end vendor platform for a large portion of the stack—typically covering the non-differentiating activities. This approach significantly reduces the need to develop a proprietary technology architecture and, in some cases, even lowers the need for in-house staff. Indeed, some vendors offer outsourcing for “commodity” functions in the middle office and operations (See Exhibit 5.)
Embora essas opções baseadas em fornecedores tenham sido usadas principalmente por jogadores menores ou em locais menores de escritórios de jogadores maiores, eles se tornaram cada vez mais populares com os principais incorporadores nos últimos anos. Essa tendência é devido à crescente importância de um tempo mais rápido para o mercado (por exemplo, no contexto de mudanças de estratégia de negócios ou atividades frequentes de fusões e aquisições), um movimento geral em direção a casos de uso aberto e de uso do ecossistema e a disponibilidade limitada de talentos tecnológicos internos. As vias internas e de melhor da criação oferecem vantagens, como controle total sobre a tecnologia e as especificações funcionais (permitindo mais personalização e diferenciação), melhor controle sobre os riscos operacionais e de segurança, o desenvolvimento da experiência em tecnologia interna como uma potencial vantagem competitiva e não depender de um fornecedor individual. Além disso, aplicativos internos com gastos de desenvolvimento totalmente depreciados podem ter custos de execução mais baixos-providenciados não exigem alterações significativas ou trabalho de manutenção.
Of course, varying approaches have diverse benefits. The in-house-first and best-of-breed pathways offer advantages such as full control over technology and functional specifications (allowing for more customization and differentiation), better control over operational and security risks, the development of in-house technology expertise as a potential competitive advantage, and not having to depend on an individual vendor. Moreover, in-house applications with fully depreciated development spend can have lower run costs—provided they don’t require significant change or maintenance work.
Plataformas de ponta a ponta, por sua parte, também oferecem uma infinidade de benefícios, como custos de manutenção mais baixos; Atualizações regulatórias e de estabilidade automatizadas fornecidas pelo fornecedor; Complexidade da interface mais baixa e maior facilidade de integração por meio de soluções mais padronizadas; maior flexibilidade para executar alterações no modelo operacional; mais capacidade para o talento técnico interno de se concentrar em partes de agregação de valor da pilha; requisitos mais baixos para despesas iniciais de capital; e uma parcela mais alta dos custos variáveis. Além disso, para empresas que não têm a escala para desenvolver e executar sua própria pilha de soluções, essa abordagem pode ser a única opção viável. modelos. A empresa fornece uma gama de serviços, incluindo planejamento e consultoria, gerenciamento de fundos de investimento, corretagem, contas e produtos de aposentadoria em vários países, utilizando consultores internos e externos, bem como agentes de distribuição. O escopo de sua terceirização incluiu vários aplicativos de negócios, infraestrutura de TI, gerenciamento de aplicativos, processos principais e equipes de operações de negócios, com certas atividades co-gerenciadas entre o gerente da riqueza e o parceiro da plataforma. (Veja o Anexo 6.) A transformação ocorreu em cinco estágios -chave: Acordo de Modelo de Operação de Alvo (TOM); funcionários e reatribuição do sistema; realinhamento de processos de negócios; construir o modelo (incluindo garantia de qualidade e liberação de testes); e Conversão completa do cliente e dos ativos. Experiência aprimorada do usuário e automação de tarefas anteriormente executadas por equipes de suporte à frente. Economia de acesso ao mercado aprimorada por meio de automação e volumes de alto comércio; e reduzir os custos de desenvolvimento do produto por meio de ciclos de produção mais rápidos. conectividade estendida de terceiros; centralização aprimorada de controles e gerenciamento de dados não-cliente; e economias de escala aprimoradas no serviço de altos volumes de ativos. dos serviços herdados em uma única experiência perfeita para sua rede de distribuição e seus clientes. Essas etapas colocam a organização em posição de atender a um conjunto mais amplo de necessidades do cliente com uma única plataforma, permitindo que a empresa atribua mais atenção à aquisição de novos clientes e expandindo -se para novos mercados. Primeiro, uma redução dos centros de reserva eliminou custos fixos locais significativos (incluindo custódia, armazenamento de dados do cliente, controles de conformidade e relatórios financeiros por jurisdição). Mudança para a distribuição direta ao consumidor
How It Really Happens
The following three case studies illustrate typical benefits of the end-to-end model of technology and operations—ranging from cost savings to customization at scale to the ability to quickly launch new business models.
Case Study: Cost Savings with End-to-End Wealth Platforms. A mid-sized wealth manager moved from a legacy technology stack to an end-to-end model for a significant portion of its middle-office and operational applications. The company provides a range of services including planning and advisory, investment fund management, brokerage, accounts, and retirement products across several countries, utilizing both in-house and external advisors as well as distribution agents. The scope of its outsourcing included several business applications, IT infrastructure, application management, core processes, and business operations teams, with certain activities co-managed between the wealth manager and the platform partner. (See Exhibit 6.) The transformation took place over five key stages: target operating model (TOM) agreement; staff and system reassignment; realignment of business processes; building the model (including quality assurance, and test release); and full client and asset conversion.
The migration achieved an overall reduction of 25% in operating expenses across the entire organization, with four key efficiency drivers (See Exhibit 7.)
Front Office: Increased self-service and advisor efficiency via improved user experience and automation of tasks previously performed by front-office support teams.
Middle Office: Achieved standardization of processes related to non-complex products, accounts, and investment schemes; improved market-access economics through automation and high trade volumes; and lowered product-development costs through faster production cycles.
Operations: Accelerated automation and standardization of administrative, accounting, and securities workflows; extended third-party connectivity; improved centralization of controls and non-client data management; and enhanced scale economies in servicing high asset volumes.
IT: Shifted to cloud-based IT services, advanced data management and application programming interfaces, as well as to centralization of application management and services.
In addition to short-term cost savings, the simplified operating model enabled the firm to modernize its portfolio of offerings and consolidate a number of legacy services into a single seamless experience for both its distribution network and its clients. These steps put the organization in a position to serve a broader set of client needs with a single platform, allowing the business to place more attention on acquiring new clients and expanding into new markets.
Further review of the operating model, in the wake of the platform migration, identified additional savings potential along three main levers. First, a reduction of booking centers eliminated significant local fixed costs (including custody, client data storage, compliance controls, and financial reporting per jurisdiction). Moving to direct-to-consumer distribution teve o efeito de serviços centralizadores e limitar a necessidade de vendas regionais, consultoria e equipe de gerenciamento de relacionamento àqueles necessários estritamente para cobrir clientes importantes e conformidade regulatória em cada jurisdição. Finalmente, a simplificação do produto resultou em otimização de ofertas que não eram fáceis de automatizar ou lidar por meio de processamento reto, como portfólios discricionários altamente personalizados, investimentos diretos em ativos alternativos e estruturas legais complexas, como fundos e fundações.
Estudo de caso: alcançar a personalização em escala através de plataformas de riqueza abertas e serviços de portfólio gerenciados. A large-scale European wealth manager with several hundred thousand affluent and high-net-worth investors migrated from a complex setup with multiple legacy tech stacks and entities to a single, open wealth platform.
A migração foi concluída no cenário de forte demanda por portfólios gerenciados discricionários no mercado local, incluindo restrições às comissões de vendas de fundos e o crescimento de pensões de contribuição definida - muitas das quais tiveram que ser gerenciadas por advogados financeiros credenciados. A nova arquitetura de plataforma aberta permitiu que os investidores fossem servidos internos e através de consultores externos. A configuração incluiu uma opção entre três tipos de portfólios de modelos discricionários: um modelo de "casa" gerenciado internamente pelo próprio gerente de riqueza, um modelo fornecido por um gerente de ativos de terceiros e um modelo fornecido pelo consultor que cobre o cliente. (Alguns consultores externos também podem empregar gerentes de portfólio dedicados.)
No novo modelo, os clientes pagam taxas de aconselhamento separadas (para a plataforma ou seu consultor externo), bem como taxas administrativas à plataforma para fornecer uma variedade de serviços. Esses serviços podem incluir jornadas de clientes digitais; acesso a uma ampla gama de fundos e valores mobiliários subjacentes à construção de portfólio; troca e distribuição de portfólios de modelos; Administração de contas e políticas; bem como reservas de taxas correspondentes, execução comercial e manutenção de ativos. (Consulte o Anexo 8.)
O gerente de patrimônio alcançou um modelo operacional mais simplificado com um foco claro em soluções de portfólios gerenciados - permitindo a organização para capturar uma parcela mais alta de ações de gerenciamento de administração (““ House Solutions ”. Paralelamente, a empresa permitiu uma gama mais ampla de gerentes de ativos de terceiros e consultores externos para oferecer seu Serviço de Portfólio de Modelos (MPS). (Consulte “O que são serviços de portfólio de modelos?”)
Consequentemente, a empresa testemunhou uma elevação significativa no lucro antes dos impostos, impulsionado por um aumento de mais de 50% nas entradas de ativos líquidas por consultor nos dois primeiros anos após o lançamento do programa. Os serviços de portfólio de modelos ganharam popularidade significativa nos últimos anos porque fornecem uma maneira mais econômica para os gerentes de riqueza e ativos oferecer mandatos discricionários em massa para investidores ricos. Portfólios individuais seguem as alocações de instrumentos-alvo do portfólio de modelos com reequilíbrio automático ou manual, usando uma estratégia de sobreposição normalmente combinada com fundos passivos econômicos, enquanto os portfólios de modelos são fornecidos por gerentes de patrimônio, gerentes de ativos ou consultores financeiros externos. Anexo.)
What Are Model Portfolio Services?
comparado com o modelo tradicional, os MPs oferecem uma série de vantagens para os ricos: | Para portfólios de modelos, em vez de fundos mais caros e gerenciados ativamente-atraindo volumes mais altos do cliente. A alocação de ativos muda em função dos anos para se aposentar. Em mercados com o desenvolvimento de indústrias de gerenciamento de investimentos, os portfólios de modelos fornecidos pelos gerentes globais de ativos podem ajudar os gerentes de patrimônio local a alcançar um maior grau de diferenciação. Enquanto isso, em alguns países europeus, os serviços de portfólio de modelos são limitados pela regulamentação a instituições que oferecem gerenciamento e distribuição de ativos, como grandes gerentes de ativos e bancos.
- End-clients pay lower overall fees, as wealth managers can rely on low-cost funds as underlying investments for model portfolios, instead of on more-expensive, actively managed funds—thus attracting higher client volumes.
- Wealth managers can provide model portfolios directly rather than rely on strategies provided by asset managers, thus keeping a larger share of client fees, even after those paid to the platform partner.
- Additional customization can be easily achieved by switching the model portfolio—such as pension asset allocation changing as a function of years to retirement.
Estudo de caso: AN Plataforma de ponta a ponta permitida Um gerente de ativos global para lançar uma oferta direta ao consumidor em um novo mercado em menos de dois anos. Uma empresa global de gerenciamento de ativos com sede nos EUA, com mais de US $ 300 bilhões em AUM direto ao consumidor, lançou uma proposta de investimento digital baseado em aplicativos para entrar em um novo mercado importante. A oferta incluiu uma opção para negociação de fundos auto-direcionada, bem como uma conta de portfólio gerenciada com base em perfis simples e seleção de estratégia. Em ambas as opções, o gerente de ativos ofereceu principalmente seus fundos intercurficados (ETFs) internos com custos de produto, variando entre 10 e 30 pontos base. Além disso, os clientes pagaram taxas de transação na opção auto-dirigida, ou uma taxa all-in de 60 a 70 pontos base para um portfólio gerenciado, cobrindo os custos de manutenção de contas e gerenciamento de portfólio. A iniciativa foi parcialmente ativada pela construção de uma pilha de tecnologia em uma plataforma digital de ponta a ponta, com o auxílio de uma equipe de operações fornecida pelo fornecedor. Por fim, o gerente de ativos conseguiu integrar seus recursos existentes no gerenciamento de portfólio, criar uma experiência digital totalmente personalizada e alavancar várias soluções de terceiros para recursos não diferenciadores, como identificação do cliente e monitoramento anti-dinheiro. (Consulte Anexo 9.)
The asset manager was able to realize a time to market of under two years, despite having to both apply for a new license in the launch country and build the entire operation from scratch. The initiative was partly enabled by building a technology stack on a digital end-to-end platform, with the aid of an operations team provided by the vendor. Ultimately, the asset manager was able to integrate its existing capabilities in portfolio management, build a fully customized digital experience, and leverage several third-party solutions for non-differentiating capabilities such as client identification and anti-money-laundering monitoring. (See Exhibit 9.)
dando o passo ousado
Continuous margin pressure, ever-evolving regulatory and cyber-security requirements, as well as growing investor demand for personalization make it imperative for wealth and asset managers to pursue digital and operating-model transformations with the most efficient use of resources. Given a mixed track record with regard to large in-house digital initiatives, often hampered by slow delivery and budget overruns, many industry players are looking for new alternatives to achieve these goals.
Moving significant, non-differentiating parts of the tech stack to an end-to-end platform is one such alternative, supported by the emergence of vertically integrated platform providers that cover substantial parts of the value chain. With some of these providers also offering outsourcing for middle-office and operations functions, wealth and asset managers now have more options than ever in their quest to gain operating leverage and focus on core activities. Such platforms can yield benefits ranging from serving hundreds of thousands of end clients with mass-customized mandates to operating direct-to-consumer models at low cost—potentially realizing operating cost savings of up to 30% compared with more-traditional setups.
Meanwhile, for institutions with diverse client segments and significant existing capabilities, pursuing a “best-of-breed” approach remains a viable option—one that allows for the selection of specific solutions from different vendors depending on the use case and layer of the technology stack. This approach gives institutions a higher degree of strategic flexibility and reduces dependence on a single vendor. Yet, it also reintroduces some of the risks associated with the traditional in-house model, especially regarding the ability to deliver within time and budget.
Ultimately, CEOs, CTOs, and COOs need to consider their own individual starting points and strategies when deciding which path to follow, guided by the following topics and questions:
- Strategic Flexibility: Does the new setup simplify the firm’s current application landscape and allow for quicker reactions to new market opportunities and requirements?
- Geographic and Product Coverage: Does the solution work for all markets covered, and does it potentially provide access to new markets?
- Return on Investment: Is there a convincing business case for switching approaches, either through cost savings or access to new revenue streams?
- Track Record: What is known about the vendor’s history regarding security, reliability, innovation, and ability to deliver—and is the company likely to be around for the long haul?
- Alignment of Incentives: Is there sufficient trust to support a long-term vendor relationship with high switching costs?
- Migration Requirements: Can the migration of current applications and business processes be achieved without jeopardizing the overall benefits of the project?
de nossa perspectiva, as equipes de liderança em gerenciamento de ativos e riqueza devem considerar essa nova onda de modelos de negócios e operacionais alternativos como uma oportunidade para criar vantagens competitivas-mesmo que essas opções sejam contadas com certas práticas estabelecidas há muito tempo. A FNZ é um fornecedor de plataforma global no setor de gerenciamento de patrimônio, em parceria com mais de 800 das principais instituições financeiras do mundo e mais de 8.000 empresas de gerenciamento de patrimônio. Experiência de investidor final com sofisticada administração de investimentos e operações comerciais. Ao combinar a tecnologia, a infraestrutura e as operações de investimento em uma única plataforma de ponta, a FNZ libera seus parceiros para criar produtos e serviços personalizados e inovadores que estão alinhados perfeitamente às necessidades de seus clientes finais.
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