O preço é um desafio complicado e muitas vezes frustrante para os líderes empresariais, porque eles têm tantas teorias, conceitos, estruturas e equações para escolher. Alguns líderes lidam com esse desafio, confiando em abordagens familiares, como o que sua empresa sempre fez. Outros delegam tarefas de preços a equipes internas com um entendimento superior da intrincada matemática. Quando desejam mudar ou otimizar esses processos, revisitam o vasto smorgasbord de idéias de preços ou atualizam suas capacidades analíticas. Quanto mais investigamos as raízes desse problema nas últimas duas décadas - através do trabalho do cliente e através de pesquisas independentes no Instituto BCG Henderson -, mais percebemos que os líderes empresariais precisavam de uma teoria unificada de preços para inspirar e orientar sua tomada de decisão. Novo livro de preços estratégicos da BCG
In their attempts to simplify, business leaders miss opportunities to use pricing to grow their business, improve their company’s relationships with customers, and reshape their business and their industry. The more we investigated the roots of this problem over the past two decades—through our client work and through independent research at the BCG Henderson Institute—the more we realized that business leaders needed one unified theory of pricing to inspire and guide their decision making.
Desenvolvemos essa teoria unificada, manifestada em uma ferramenta que chamamos de hexagono de preços estratégicos, trazendo todas as idéias de preços díspares e os motoristas e forças por trás deles, para uma estrutura mestre. Este artigo mostra como o hexágono de preços estratégicos permite que os líderes olhem além dos números e desenvolvam um Estratégia de preços Isso pode mudar toda a trajetória de seus negócios e seu mercado. Portanto, os líderes empresariais tendem a descrever suas estratégias de preços em termos de modelos de preços (por exemplo, descontos e assinaturas) ou métodos de precificação (como baseada em valor e custo-mais). Redefinimos a estratégia de preços como decisões conscientes de um líder de negócios sobre como moldar seu mercado, determinando a quantidade de dinheiro disponível, como esse dinheiro flui e para quem. Essa definição de estratégia de preços reconhece o fato de que o tamanho de qualquer mercado-e especialmente como essa torta se divide-é o resultado direto das inúmeras decisões de preços que empresas e clientes tomam todos os dias. Essa nova definição expande a conversa de preços além da busca por melhores pontos de preço e permite que os preços informem e determinem a estratégia corporativa. A perspectiva tradicional de preços, no entanto, trata essas fontes de informação como entradas nos cálculos de preços, como mostrado no lado esquerdo do Anexo 1. A partir dessa perspectiva tática, o valor do cliente define um teto de preço ou um preço máximo, enquanto os custos definem o piso ou o preço mínimo. Para calibrar o intervalo entre os líderes, os líderes levam em consideração os preços dos concorrentes antes de decidir sobre o preço que cobrarão por um produto ou serviço. As interseções mostradas no lado direito do Anexo 1 revelam sobreposições naturais que correspondem a quatro estruturas práticas.
Redefining What Pricing Strategy Means
The academic and business literature is vague about what constitutes a pricing strategy. Business leaders therefore tend to describe their pricing strategies in terms of pricing models (for example, discounts and subscriptions) or pricing methods (such as value-based and cost-plus). We redefine pricing strategy as a business leader’s conscious decisions on how to shape their market by determining the amount of money available, how that money flows, and to whom. This definition of pricing strategy recognizes the fact that the size of any market—-and especially how that pie gets divvied up—is the direct result of the countless pricing decisions that companies and customers make every day. This new definition expands the pricing conversation beyond the quest for better price points and enables pricing to inform and determine corporate strategy.
Linking Pricing Inputs to Pricing Approaches
Developing the unified theory of pricing starts with cost, competition, and customer value, which are the three fundamental information sources for the development of any business strategy. The traditional pricing perspective, however, treats these information sources as inputs into price calculations, as shown in the left side of Exhibit 1. From this tactical perspective, customer value sets a price ceiling or a maximum price, while costs define the floor or the minimum price. To calibrate the range in between, leaders take competitor prices into account before deciding on the price they will charge for a product or service.
But costs, competitor prices, and customer value can generate important and more powerful strategic insights when leaders look at their interactions rather than how they behave in isolation. The intersections shown on the right side of Exhibit 1 reveal natural overlaps that correspond to four practical frameworks.
A FIXA 2 mostra como essas quatro estruturas, quando combinadas com as três entradas subjacentes, criam sete campos separados, cada um dos quais corresponde a uma abordagem de preço estabelecida. Elasticidade. para seus próprios produtos. Essa estrutura combina insights das teorias de discriminação de preços e economia comportamental. Quando os preços de uma empresa dependem do comportamento de preços de alguns concorrentes individuais cujas ofertas têm valor muito semelhante, uma empresa precisa apenas de custos e informações sobre preços dos concorrentes para definir preços ótimos que mantêm um equilíbrio de mercado. A curva de fornecimento de um mercado é baseada nos custos, capacidades e preços de todos os concorrentes, enquanto a curva de demanda é uma função da disposição agregada de pagar de clientes individuais ou do valor que esses clientes derivam. Os principais insumos para essa orientação são as características de seu mercado. Essas características incluem a concentração de compradores e vendedores, a diversidade de necessidades dos clientes e a variedade e diferenciação de ofertas. Os dois últimos fatores podem mostrar variação muito grande dentro de um mercado.
- Price Elasticity. The elasticity framework lies at the intersection of cost and customer value because cost and willingness to pay (based on value) are the two inputs necessary to calculate an optimal price based on how demand responds to price changes.
- Price Differentiation. This framework lies at the intersection of competition and value, where a company differentiates prices relative to competitors and relative to its own products. This framework combines insights from the theories of price discrimination and behavioral economics.
- Game Theory. The game theory framework lies at the intersection of costs and competition. When a company’s prices depend on the pricing behavior of a few individual competitors whose offerings all have very similar value, a company only needs costs and competitor price information to define optimal prices that maintain a market equilibrium.
- Supply and Demand. This framework lies at the intersection of all three sources of information. A market’s supply curve is based on the costs, capacities, and prices of every competitor, while the demand curve is a function of either the aggregated willingness to pay of individual customers or the value that those customers derive.
Even with these seven pricing approaches, leaders still require specific and systematic guidance on which approach will help them make faster, more confident, and more effective pricing decisions. The primary inputs for that guidance are the characteristics of their market.
The Essential Role of Market Characteristics
Each of the seven approaches is well suited to certain combinations of market characteristics, but ill-suited to others. These characteristics include the concentration of buyers and sellers, the diversity of customer needs, and the variety and differentiation of offers.
- Buyers. Customers can vary by their sheer numbers, but they can also differ by their individual needs and the volumes they buy. The latter two factors can show very large variance within a market.
- vendedores. Um mercado fragmentado tende a ter vários concorrentes com pequenas quotas de mercado. Em um mercado concentrado, a dinâmica do poder dependerá se uma ou duas empresas têm altas quotas de mercado ou se as ações são distribuídas de maneira mais uniforme entre alguns vendedores. Esses dois aspectos não se correlacionam necessariamente. Máquinas avançadas ou complexas, por exemplo, ainda podem mostrar um alto grau de padronização entre os fornecedores que precisam encontrar formas sutis de diferenciação ou competir em custos e eficiência. Observar as características do mercado permite que os líderes determinem quais das sete abordagens de preços são mais adequadas aos seus negócios e descartam aqueles que são inadequados. Anexo 3 em um princípio organizador para uma empresa. A ferramenta ou pedra de toque que fornece essa orientação é o hexágono de preços estratégicos, que também chamamos de estratégia hexadecimal. Como mostrado no Anexo 4, fornece sete jogos de preços distintos que, em agregado, cobrem quase todos os desafios e oportunidades que um líder de negócios encontrará. É um guia para ajudar os líderes a identificar os desequilíbrios em seus mercados, avaliar as oportunidades e riscos resultantes e, em seguida, enquadrar suas opções, dependendo de como eles desejam direcionar os fluxos de dinheiro no mercado. Seller concentration can vary from low to high. A fragmented market tends to have several competitors with small market shares. In a concentrated market, the power dynamics will depend on whether one or two companies have high market shares or whether the shares are more evenly distributed among a few sellers.
- Offers. Offers usually vary according to their complexity and their degree of differentiation. These two aspects do not necessarily correlate. Advanced or complex machinery, for example, can still show a high degree of standardization across suppliers that need to find subtle forms of differentiation or compete on cost and efficiency.
The right side of Exhibit 3 links common combinations of these three market characteristics with the seven pricing approaches and, by extension, with the three inputs (cost, competition, and customer value) that underpin them. Observing the market characteristics enables leaders to determine which of the seven pricing approaches is best suited to their business and rule out those which are ill-suited.
The Strategic Pricing Hexagon
The shift of pricing from the tactical plane to the strategic plane becomes complete when we turn the information and insights shown in Exhibit 3 into an organizing principle for a company. The tool or touchstone that provides that guidance is the Strategic Pricing Hexagon, which we also call the Strategy Hex. As shown in Exhibit 4, it provides seven distinct pricing games that, in aggregate, cover nearly every challenge and opportunity a business leader will encounter.
By synthesizing all this information, the Strategy Hex becomes a decision support tool that enables any business leader to formulate a clear pricing strategy and shape their business and markets with authority. It is a guide to help leaders identify the imbalances in their markets, assess the resulting opportunities and risks, and then frame their options depending on how they want to direct the flows of money in the market.
- Valor Game. Jogadores no jogo Value-como empresas de alta tecnologia, de luxo e empresas farmacêuticas-bem-sucedidas quando alinham os preços de suas soluções únicas com o valor do cliente e, em seguida, direcionam obsessivamente seus esforços de marketing para defender esse valor e moldar a demanda. Uma abordagem de preços baseada em valor é mais útil quando o valor econômico e emocional de uma oferta excede em muito o que os concorrentes oferecem e quando os compradores são tão numerosos e fragmentados que nenhum cliente ou grupo individual possui um poder de compra significativo.
- Uniform Game. Jogadores do jogo uniforme - como empresas e varejistas de bens de consumo - caíram quando otimizam os mesmos preços para todos os clientes, avaliando cuidadosamente as compensações entre volume e margem. A estrutura de elasticidade é a melhor abordagem para tomar decisões de preços eficientes e confiantes quando os mercados têm um número muito grande de compradores com necessidades relativamente homogêneas, servidas por numerosos e comparáveis vendedores.
- Cost Game. Jogadores do jogo de custo - como alguns fornecedores industriais, distribuidores e empreiteiros governamentais - bem -sucedidos quando usam maior eficiência para criar os graus de liberdade nos mercados comoditizados com uma base fragmentada de vendedores. Os jogadores usam uma abordagem de custo-custo para definir preços quando essas características se aplicam.
- Power Game. JOGADORES DO JOGO DE PODER-SOBRE os fornecedores de alta tecnologia-apenas com vantagens pequenas para negociar acordos de alto risco que preservam o equilíbrio de poder do mercado. A teoria dos jogos é a principal estrutura para decisões de preços quando um mercado está concentrado nos lados do comprador e do vendedor e as ofertas mostram diferenciação limitada, geralmente porque os compradores impõem padrões técnicos que apenas alguns vendedores sofisticados podem cumprir.
- Custom Game. Jogadores do jogo personalizado - que incluem uma ampla gama de fornecedores B2B - venceu ao personalizar acordos com desconto com clientes individuais em meio a uma concorrência pesada. Os termos negociados, condições e ofertas suplementares tornam cada acordo único, mesmo quando os produtos subjacentes de cada fornecedor parecem semelhantes. O preço da concorrência é a abordagem recomendada quando as características do mercado impedem uma convergência para grandes segmentos de clientes, estruturas de preços comuns e configurações de produtos semelhantes.
- Choice Game. Jogadores do jogo Choice-um grupo eclético que inclui fornecedores de software e algumas redes de restaurantes-apenas na economia comportamental para ajudar seus clientes a se selecionarem a partir de uma linha de ofertas bem estruturadas. Como os preços se comparam muito mais do que os próprios preços individuais. A diferenciação de preços é especialmente importante quando as ofertas têm custos limitados ou não marginais.
- Dynamic Game. Jogadores do jogo dinâmico-incluindo companhias aéreas, equipes esportivas, varejistas de comércio eletrônico e empresas de logística-começaram a aplicar inteligência artificial, juntamente com o julgamento humano para compartilhar valor com os clientes em tempo real em resposta a sinais de oferta e demanda. Essa necessidade pode surgir quando uma empresa possui capacidade ajustável, inventário perecível de produtos relativamente indiferenciados ou demanda constantemente flutuante de uma ampla base de clientes. Isso não é uma falha, mas uma oportunidade para os líderes decidirem qual jogo jogar, dependendo de suas vantagens competitivas. A elasticidade, por exemplo, é uma estrutura essencial para o jogo uniforme, mas é significativamente menos importante para os líderes empresariais que jogam os jogos de poder, personalização ou escolha. Isso torna o modelo de governança de preços uma parte essencial de cada jogo de preços. A função principal em qualquer jogo de preços é a que gerencia as trocas mais críticas. O Anexo 5 mostra a função corporativa mais adequada para esse papel em cada jogo. As outras funções fornecem as verificações e os saldos necessários sobre esse papel de liderança, porque os preços são multifuncionais.
Most markets fit very well to one of the games, but some may fit to more than one game. This is not a flaw, but rather an opportunity for leaders to decide which game to play, depending on their competitive advantages.
The Strategy Hex also prevents leaders from acting on incomplete information, falling prey to pricing misconceptions, or applying frameworks or techniques that are ineffective or inefficient for a particular game. Elasticity, for example, is a core framework for the Uniform Game, but it is significantly less important for business leaders playing the Power, Custom, or Choice Games.
Managing and Changing the Game
The person or people who can direct the flows of money within a firm and a market wield enviable power. This makes the pricing governance model an essential part of each pricing game.
The pricing governance model determines how a company manages and distributes business intelligence and pricing authority within the organization. The lead function in any pricing game is the one that manages the most critical tradeoffs. Exhibit 5 shows the corporate function best suited for this role in each game. The other functions provide necessary checks and balances on that leadership role because pricing is cross-functional.
Cada jogo também está sujeito a seis forças bem definidas-inovação, comoditização, personalização, digitalização, fragmentação e concentração-que pode causar um mercado ou empresa para mudar para uma parte diferente da estratégia . A digitalização, por exemplo, tende a reduzir custos marginais e permitir um conjunto mais amplo de ofertas, empurrando as empresas para o jogo de escolha. O desenvolvimento de uma solução inovadora pode permitir que uma empresa mude do jogo de custo para o jogo de valor ou o jogo de escolha, dependendo de suas características de mercado existentes. A consolidação rápida em um mercado no lado do comprador ou vendedor pode confrontar uma empresa com uma decisão estratégica fundamental: reorganizar para jogar o jogo de poder ou fazer outro movimento que lhes permitirá entrar em outro jogo. A teoria unificada dos preços, como manifestada no hexágono de preços estratégicos, permite que os líderes empresariais simplifiquem conversas de preços, acelerem e melhorem a tomada de decisões e aumentem sua confiança de que escolheram o melhor caminho estratégico de longo prazo para sua empresa. Inscreva -se
Business leaders can harness these forces to help their companies reshape their business and their market. Digitalization, for example, tends to reduce marginal costs and allow a broader set of offers, thus pushing companies toward the Choice Game. Developing an innovative solution can enable a company to move from the Cost Game to the Value Game or Choice Game, depending on their existing market characteristics. Rapid consolidation in a market on the buyer or seller side can confront a company with a fundamental strategic decision: reorganize to play the Power Game or make another move that will allow them to enter another game.
No matter how markets around the world evolve, pricing will always remain the common business challenge that every executive and manager must address. The unified theory of pricing, as manifested in the Strategic Pricing Hexagon, enables business leaders to simplify pricing conversations, accelerate and improve decision making, and increase their confidence that they have chosen the best long-term strategic path for their company.
