Por que sua transformação baseada em zero deve começar agora

Este artigo foi lançado pela primeira vez em Novembro de 2019 e foi atualizado. Adicione a esse ativismo de investidor crescente e ao provável ressurgimento de

Recession or not, businesses are being squeezed from all sides: decades-high inflation, heightened geopolitical tensions, protracted supply chain disruptions and pandemic-related issues, labor shortages and salary pressures, and funding pressures for their digital and ESG agendas. Add to that mounting investor activism and the likely resurgence of M&A Atividade e o resultado é um ensopado de desafios épicos. Aterrado em

As companies contemplate ways to free up funds to save money and shore-up balance sheets, many are turning to a zero-based transformation (ZBT). Grounded in Orçamento baseado em zero Princípios, o ZBT vai além de custos de venda, general e administrativa (SG&A) para ter uma visão multifuncional e unidade cruzada de toda a empresa. Com o ZBT, os líderes podem moldar as iniciativas de baixo para cima, enquanto pesam compensações estratégicas - e trabalhando em colaboração para incutir uma mentalidade de poupança sustentável.

ZBT pode promover benefícios de primeira linha, reconfigurar estruturas de custos e liberar fundos de investimento, desbloqueando um valor tremendo que pode ser uma fonte de crescimento. Mas essa abordagem estratégica requer uma profunda mudança no pensamento - e em como uma empresa e seu pessoal operam. E, a esse respeito, é mais do que apenas uma disciplina. A história mostra repetidamente que as empresas que investem durante a desaceleração econômica são marcadamente mais fortes. Em vez de refletir sobre como sobreviver a uma crise, as empresas de sucesso se preparam para prosperar, independentemente do ambiente econômico. Para as empresas que nunca adotaram o orçamento baseado em zero-ou não o estão usando para o crescimento primordial-agora é a hora de implementar o ZBT, antes que a economia coloque suas habilidades de sobrevivência à prova.

As with any transformation, it’s best to implement ZBT proactively—even during a downturn. History repeatedly shows that businesses that invest during economic slowdowns come out markedly stronger. Rather than ponder how to survive a downturn, successful companies set themselves up to thrive regardless of the economic environment. For those companies that never adopted zero-based budgeting—or aren’t using it to prime growth—now is the time to implement ZBT, before the economy puts their survival skills to the test.

Não é o seu programa de custo típico

Long-term Retorno total do acionista (TSR) depende, acima de tudo, do crescimento. Quando as empresas respondem a uma desaceleração com medidas de corte de custos amplas, geralmente desencadeiam um ciclo negativo de receitas decrescentes e margens encolhidas, deixando um conjunto menor de capital disponível para investimento. Isso implica examinar meticulosamente as despesas e, em muitos casos, redefinir orçamentos anualmente para garantir o uso mais eficiente e eficaz dos recursos. O ZBT vai um passo adiante: se integra firmemente à estratégia de negócios de uma empresa e suas alavancas de crescimento. O ZBT exige distinguir entre custos de alto valor e custos de valor baixo. A idéia é eliminar gastos ineficientes e redirecioná-lo para usos mais estratégicos e orientados para o crescimento. Que investimentos são necessários para alcançá -lo? E como devemos estruturar a base de custos para permitir esses investimentos? Essa abordagem reconhece que é preciso mais do que disciplina de custo para financiar investimentos e oportunidades que promovem o crescimento. Como sua encarnação anterior, o ZBT não é um exercício único; Em vez disso, é uma maneira de fazer negócios, infundido em tudo o que uma empresa faz.

By definition, zero-based budgeting has always rejected blanket cost-cutting. It entails meticulously scrutinizing expenditures and, in many cases, resetting budgets annually to ensure the most efficient and effective use of resources. ZBT goes a step further: it integrates tightly with a company’s business strategy and its growth levers. ZBT calls for distinguishing between high-value-adding costs and low-value-adding costs. The idea is to eliminate inefficient spending and redirect it to more strategic, growth-oriented uses.

When applying ZBT, companies start with three questions: What is our top-line aspiration? What investments are necessary to reach it? And how should we structure the cost base to enable those investments? This approach recognizes that it takes more than cost discipline to fund investments and opportunities that foster growth. Like its earlier incarnation, ZBT is not a one-time exercise; rather, it’s a way of doing business, infused in everything a company does.

Os benefícios do ZBT

Orçamento baseado em zero há muito tempo é comum entre as empresas de produtos de consumo - seus adotantes antecipados. Mas seu apelo se espalhou pelas indústrias e por um bom motivo: é apropriado para qualquer setor e oferece benefícios essenciais em um momento crítico. As crescentes incertezas, pressões competitivas e volatilidade econômica global, juntamente com a sempre presente ameaça de interrupção, exigem que as empresas sejam o mais magras, flexíveis e adaptativas possível. O ZBT, uma versão mais evoluída do orçamento baseado em zero, poderia muito bem ser a maneira mais importante de uma empresa se fortalecer, defensivamente e ofensivamente. Como as despesas são classificadas de acordo com o tipo, e não o ponto de origem, o ZBT traz custos que antes ocultam a superfície. Essa transparência adicionada, juntamente com os métodos de responsabilidade de custo e custo de custo, facilita e incentiva a disciplina necessária que ajuda as empresas a identificar melhor os custos de alto e baixo valor e tomar decisões estratégicas conscientes.

ZBT supports the ability to strategically target cost reduction while freeing up funds for growth. Because expenditures are classified according to their type, rather than their point of origin, ZBT brings once-hidden costs to the surface. This added transparency, together with clear cost accountability and cost-management methods, facilitates and encourages the much-needed discipline that helps companies better identify high- and low-value costs and make conscious, strategic decisions.

Para empresas globais, essa transparência permite a deertação, o que é particularmente importante durante as crises. A aplicação de uma política universal de redução de custos ou abordagem de cortador de biscoitos às operações entre mercados e regiões com diferentes condições e oportunidades faz pouco sentido. A redução de custos é essencialmente o facilitador estratégico: você remove o inchaço para financiar oportunidades e agilidade. Considere como valeu a pena para duas empresas globais líderes. Um gigante de bens de consumo, cuidadosamente, excisou 25% de seu orçamento da SG&A, aplicando esses fundos para afastar com sucesso uma aquisição. Durante a pandemia, um fabricante de espíritos premium abaixou 20% de seu orçamento, a economia de que ele voltou para suas marcas. O resultado foi um crescimento recorde.

Along with securing efficiency in the cost base, ZBT also simplifies and creates organizational efficiencies. Cost reduction is essentially the strategic enabler: you remove bloat to fund opportunity and nimbleness.

Preemptive Transformation Pays

Proactive adoption is key, even with traditional zero-based budgeting. Consider how it paid off for two leading global companies. A consumer goods giant thoughtfully excised 25% of its SG&A budget, applying those funds to successfully fend off a takeover. During the pandemic, a premium-spirits maker culled 20% from its budget, savings that it plowed back into its brands. The result was record growth.

Research from the BCG Henderson Institute shows that Transformação preventiva De qualquer tipo, geralmente produz uma recompensa maior, porque aumenta a capacidade de crescer de uma empresa em vez de apenas sobreviver. O Instituto analisou centenas de transformações corporativas que grandes empresas americanas listadas realizavam na última década. Ele descobriu que as empresas que implementam mudanças geraram preventivamente um valor significativamente maior a longo prazo do que as que responderam reativamente. Nos três anos após o início de uma transformação, os transformadores preventivos alcançaram um TSR anualizado que foi 3 pontos percentuais acima do TSR anualizado de transformadores reativos. Além disso, o prêmio de preempção tem efeitos duradouros: quanto mais cedo uma empresa se transforma, melhor seu desempenho futuro. De fato, esse é o fator de sucesso observável mais importante na transformação corporativa. Esses dois benefícios se combinam para produzir um retorno do investimento que é cerca de 50% maior que o ROI de uma transformação reativa. Inscreva -se

Acting preemptively delivers other benefits as well: the transformation can be executed faster and for less cost. Those two benefits combine to produce a return on investment that is about 50% higher than the ROI of a reactive transformation.

O alto custo de reatividade

O valor da reestruturação da base de custos é proativamente, como em outros tipos de transformação, especialmente impressionando quando consideramos o destino das empresas que esperam para agir. No período que antecedeu a crise financeira global que começou em 2007, as empresas absorveram continuamente custos mais altos, desde que esses custos ajudassem a fornecer os volumes necessários. Quando a crise financeira atingiu e os volumes despencaram, essas empresas tiveram que reduzir sua base de custos absoluta para preservar o resultado final o máximo possível. A maioria das empresas foi pega de surpresa; Embora os sinais de uma desaceleração não tenham escapado, eles subestimaram a gravidade da crise em potencial e esperaram para agir. Para a maioria, suas ações totalizaram muito pouco, muito tarde.

Além disso, uma extensa pesquisa do BCG realizada durante os meses iniciais da crise constatou que, mesmo quando os eventos se desenrolavam, algumas empresas permaneceram surpreendentemente complacentes, negligenciando criar planos de contingência no caso de uma queda aprofundada e prolongada. Como o CEO de uma grande empresa industrial observou na época, “os gerentes olham para o balanço patrimonial e as reservas de caixa e pensam que estão seguros. Mas eles ficam muito surpresos com o pouco tempo que exigem que a demanda cai como uma rocha.”

Considere o exemplo de uma grande empresa de bens de consumo. Como a empresa não era proativa, teve que tomar medidas draconianas depois de sofrer um declínio de dois dígitos no lucro em meados de 2009. A empresa foi forçada a promover versões básicas de suas principais marcas, cortar preços e aumentar os tamanhos dos pacotes para competir com rótulos particulares. Os analistas alertaram que essas medidas de stoptap pouco faria para promover o crescimento do lucro a longo prazo ou apoiar a inovação. Assim, suas economias ajudaram apenas no curto prazo e não puderam ser usadas para melhorar suas posições de longo prazo. Eles devem sustentar o suporte de marketing, realizar melhorias internas, aproveitar oportunidades de fusões e aquisições e buscar a inovação. Uma vantagem é que essas atividades geralmente são mais baratas em desacelerações e do alcance dos concorrentes sem dinheiro. Ele não apenas realizou seu plano de publicidade e marketing, aproveitando o declínio nos preços da mídia para garantir mais cobertura pelo mesmo custo; A empresa também fez um aumento sem precedentes de dois dígitos em seus gastos com marketing. Enquanto os colegas desapareciam da visão dos consumidores e foram forçados a reduzir os preços em meio a custos crescentes, a empresa aumentou o investimento em suas marcas, ignorando as preocupações generalizadas sobre a invasão das vendas de etiquetas privadas. Apesar do crescimento anêmico dos produtos domésticos, a empresa alcançou um crescimento orgânico de 10% em um ano.

The delayed response of many companies cost them in another painful way: they had to use savings culled through their emergency austerity efforts to shore up their balance sheets in order to protect access to financing. Thus, their savings assisted only in the short term and could not be used to improve their long-term positions.

Maintaining Momentum

To stay primed for growth, companies must maintain strategic momentum regardless of market conditions. They must sustain marketing support, carry out internal improvements, seize M&A opportunities, and pursue innovation. An upside is that such activities are generally cheaper in downturns and out of the reach of cash-strapped competitors.

During the height of the Great Recession, a multinational consumer goods company took such steps. It not only carried out its advertising and marketing plan, taking advantage of the decline in media prices to secure more coverage for the same cost; the company also made an unprecedented double-digit increase in its marketing spending. While peers disappeared from consumers’ view and were forced to cut prices amid rising costs, the company ratcheted up investment in its brands, shrugging off widespread concerns about the encroachment of private-label sales. Despite anemic growth in household products, the company achieved organic top-line growth of 10% in one year.

Cortando a P&D, uma etapa inevitável para a maioria das empresas no modo reativo, também pode ter conseqüências debilitantes de longo prazo na inovação. Durante a recessão, à medida que os concorrentes recuperaram os gastos em P&D, a empresa de bens de consumo continuou investindo em inovação - uma decisão crítica, uma vez que novos produtos e extensões de linha normalmente vendem melhor e comandam preços mais altos nesse setor. Os executivos apostaram que os consumidores pagariam mais com prazer por inovação, independentemente das condições econômicas - e estavam certas. Em meio à pior recessão global em 70 anos, a empresa alcançou resultados recordes. De 2007 a 2012, um período que abrangeu a profundidade da última recessão e se estendeu até a recuperação, a empresa superou significativamente seus pares no TSR; Ele também venceu o índice S&P 500 e S&P 500 Consumer Staples. Mais impressionantemente, a empresa manteve seu desempenho robusto de TSR por mais de uma década. (Veja a barra lateral “moldando uma cultura ZBT”.) A mudança cultural deve começar no topo. O CEO e o CFO devem estar ativamente envolvidos não apenas em determinar por que o ZBT deve ser adotado, mas também na articulação de como ele contribuirá para o crescimento a longo prazo da empresa. Eles, juntamente com outros líderes, precisarão reorientar suas energias, reconhecendo que o ZBT é uma jornada de longo prazo e que todos precisam adotar a nova cultura de propriedade de custos. Os líderes devem modelar os comportamentos desejados, demonstrando como se comunicar, definir prioridades e interagir com os outros. Os líderes também podem concordar com antecedência sobre como reinvestar as economias para o crescimento e comunicar esse compromisso com a organização maior.

Outperformers in a recession remain market leaders (in revenue and stock price) for years afterward, and this company was no exception. From 2007 through 2012, a period that spanned the depth of the last recession and extended well into the recovery, the company significantly outperformed its peers in TSR; it also beat the S&P 500 and the S&P 500 Consumer Staples Index. More impressively, the company maintained its robust TSR performance for more than a decade.

A Change in Thinking, Ways of Working, and Culture

Because ZBT is as much a mindset as it is a way of working, it can only take hold within the right organizational context. (See the sidebar “Shaping a ZBT Culture.”) Cultural change must start at the top. The CEO and CFO must be actively involved not only in determining why ZBT should be adopted but also in articulating how it will contribute to the company’s long-term growth.

The CEO and CFO must also design the most appropriate ZBT program. They, along with other leaders, will need to refocus their energies, recognizing that ZBT is a long-term journey and that everyone needs to embrace the new culture of cost ownership. Leaders must model the desired behaviors, demonstrating how to communicate, set priorities, and interact with others. Leaders can also agree up front on how to reinvest savings for growth and communicate that commitment to the larger organization.

As empresas podem moldar o contexto organizacional de várias maneiras, como vinculando comportamentos desejados aos incentivos de gerenciamento de desempenho, treinamento e envolvendo as pessoas, comunicando o O que and the why, and putting in place the right tools. Efficiencies are the aim. The point is not only to eliminate waste but also to streamline processes and structures—and avoid adding new ones.

For all these reasons, change management is essential for sustaining a ZBT. At the macro level, companies need to establish the rationale and messaging, identify those most affected and create a plan for involving them, and support the development of all the levers that will help shape the right organizational context. At the micro level, companies need to help frame the messaging for each initiative in a positive, actionable light (“go paperless,” for example, instead of “no more printing”).

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ZBT, when adopted in the right spirit, can do much more than inject cost discipline—it can help companies maintain their strategic momentum even amid difficult economic conditions. History shows that freeing up resources to invest for growth is particularly important during a downturn. It gives companies a significant edge over competitors, many of whom will find themselves struggling to survive. And that edge can have staying power: companies that perform well during a downturn enjoy a performance premium long after recovery sets in.

Because it is not a one-shot effort, ZBT adoption calls for a new mentality and a new culture—which takes time to instill. By taking action now, companies can make themselves nimble, strong, and ready for any challenges that may come.