Transformações bem -sucedidas não são como ganhar na loteria, mas para os executivos de telecomunicações, elas certamente podem parecer próximas. A maioria dos projetos decepciona e muitos falham. Por nossas estimativas, mais de 70% das transformações digitais ficam aquém de seus objetivos . Embora nunca haja um bom momento para um histórico ruim, para as empresas de telecomunicações, o tempo não poderia ser pior. Concorrência de hiperescaladores, o Mudança para executar NetCo separado (Network) e Servco (Services) negócios, o Drive to Crie valor através da AI e automação - a pressão para se transformar nunca foi maior. Os sistemas herdados desatualizados e inflexíveis prejudicam a inovação e a capacidade de resposta. Eles impedem as oportunidades para atender melhor aos clientes, expandir além do núcleo e enfrentar todos os cantos. Menos claro é o motivo pelo qual tantas transformações acabam prejudicando as organizações, dirigindo decepção em vez de crescimento. (Veja a exposição.) Ao entender essas “receitas de falha”, as empresas de telecomunicações podem começar com o pé direito - e estar melhor preparado para o sucesso. A modernização da pilha de tecnologia, por exemplo, pode reduzir os custos de TI. Mas essa mudança pode ter um efeito cascata nos negócios. Se o objetivo é criar economia de TI, a padronização rígida faz muito sentido. Além disso, essa escolha tem um preço, pois pode limitar a capacidade da empresa de oferecer produtos personalizados.
Most telcos have centered their transformations around IT—and little wonder. Outdated, inflexible legacy systems cripple innovation and responsiveness. They hinder opportunities to serve customers better, expand beyond the core, and take on all comers. Less clear is why so many transformations themselves wind up hampering organizations, driving disappointment instead of growth.
In our experience, there are five mistakes telcos can make at the outset that impede or even sink the transformation. (See the exhibit.) By understanding these “recipes for failure,” telcos can start on the right foot—and be better poised for success.
Not Looking at the Big Picture
Many telcos go into a transformation with a specific goal. Modernizing the tech stack, for instance, can lower IT costs. But such a change can have a ripple effect across the business. If the aim is to create IT savings, rigid standardization makes a lot of sense. But beyond IT, that choice has a price, as it can limit the company’s ability to offer customized products.
Em muitas transformações, essa perspectiva mais ampla crítica está faltando. À medida que as empresas de telecomunicações se aprofundam no projeto e surgem questões imprevistas, a resposta inevitável é adicionar mais à mistura: mais mudanças, mais complexidade, mais tarefas para as equipes que lideram o esforço. Uma linha do tempo que outrora realista se torna excessivamente ambiciosa e, invariavelmente, os prazos passam e a frustração cresce. As transformações normalmente levam de dois a quatro anos. Durante esse período, a empresa estará construindo e operando a nova pilha de TI enquanto ainda administra sistemas herdados. São dois a quatro anos de carga extra sobre os recursos de negócios e tecnologia - principalmente o orçamento. Embora parceiros de transformação, como integradores de sistemas, possam reduzir a dor, reduzindo as taxas iniciais e recuperando a diferença por meio de contratos de manutenção e operação no futuro, uma transformação de TI continua sendo um investimento significativo a longo prazo. Para apoiar a despesa contínua, as empresas de telecomunicações precisam de um caso de negócios que cubra o quadro geral, que considera como a transformação contemplada pode remodelar como a empresa de telecomunicações opera - e como atende a seus clientes, cria valor e acelera o crescimento.
It also becomes harder to sustain the funding and momentum for the journey. IT transformations typically take two to four years. During that time, the company will be building and operating the new IT stack while still running legacy systems. That’s two to four years of extra burden on business and technology resources—most notably, the budget. While transformation partners such as system integrators can reduce the pain by lowering upfront fees and recouping the difference through maintenance and operating contracts down the road, an IT transformation remains a significant long-term investment. To support the continuing expense, telcos need a business case that covers the big picture, one that considers how the contemplated transformation can reshape how the telco operates—and how it serves its customers, creates value, and accelerates growth.
Isso significa focar mais do que muda. A jornada autofinanciada-isso muda pagando por si e, em seguida, em alguns-não existe. Processos simplificados, portfólios de produtos renovados e estruturas de contratos, uma cultura responsiva e receptiva à mudança: todos são elementos de uma transformação bem-sucedida. Uma grande parte do esforço envolverá projetar, selecionar e implementar novos softwares. Além disso, muitas vezes tem um histórico positivo, tendo dirigido mudanças para novas soluções de mercado em áreas como vendas de grandes e principais e gerenciamento da força de trabalho. De fato, geralmente é esse sucesso passado que gera entusiasmo por uma transformação em maior escala. No entanto, quase todas as transformações lideradas por TI falham. O lado comercial é a fonte natural para esse insight.
Waiting Too Long to Bring in the Business Side
Many transformations are IT-led—and it’s not hard to see why. A large part of the effort will involve designing, selecting, and implementing new software. Furthermore, IT often has a positive track record, having steered shifts to new market solutions in areas like large-enterprise sales or workforce management. Indeed, it’s often this past success that sparks excitement for a larger-scale transformation. Yet almost all IT-led transformations fail.
Many transformations are IT-led— but telcos need to have clarity around the project scope, operating model, and business impact. The business side is the natural source for this insight.
Por que os pontos não se conectam? Para simplificar: contagens de escala. Modernizar um BSS ou OSS inteiro é um jogo totalmente diferente do que substituir um aplicativo para uma função ou linha de negócios específica. As empresas de telecomunicações precisam ter clareza em torno do escopo do projeto, estratégia de fornecimento e modelo operacional e impacto nos negócios. E eles precisam disso desde o início. O lado comercial é a fonte natural para esse insight, mas muitas vezes entra em cena tarde demais para ajudar a moldar o projeto. As empresas de telecomunicações acabam elaborando os detalhes à medida que avançam, o que quase garante o fracasso. Em nossa experiência, as empresas veem melhores resultados quando a transformação é um
esforço liderado pelos negócios
com forte engajamento disso. Esta abordagem cria clareza e alinhamento no início.
Going Half-In on Agile
More collaborative than traditional ways of working, ágil Acelera a inovação e a capacidade de resposta, ajudar as empresas a se mover e se adaptarem para mudar mais rapidamente e com mais precisão. Não é de surpreender que as transformações ágeis sejam cada vez mais a norma. No entanto, muitas empresas de telecomunicações adotam ágeis sem realmente capacitá -lo. O coração do Agile é a equipe multifuncional: os proprietários de produtos do lado dos negócios colaboram com os especialistas em TI para enfrentar e compartilhar a responsabilidade por uma capacidade, característica ou função específica. As empresas também devem implementar a infraestrutura e os processos, como o gerenciamento automatizado do ciclo de vida do software, para apoiar o esforço. E para fazer tudo ficar, eles precisarão de treinamento robusto, treinamento e gerenciamento de mudanças.
Getting the most out of agile requires a shift in mindset and culture, along with a high—and for most telcos, unprecedented—level of coordination across IT, the business, support functions, and system integrators. The heart of agile is the cross-functional team: product owners from the business side collaborating with IT experts to tackle and share accountability for a specific capability, feature, or function. Companies must also put in place the infrastructure and processes, such as automated software lifecycle management, to support the effort. And to make it all stick, they’ll need robust coaching, training, and change management.
Isso é muito para acertar. Dependendo do ponto de partida de uma empresa de telecomunicações, pode demorar um ano ou mais até que um "mecanismo de transformação" de combustível ágil esteja funcionando a todo vapor. Isso aumenta geralmente como uma surpresa para as empresas de telecomunicações, assim como o seu impacto na linha do tempo e no orçamento geral de transformação. Mas apenas ao desencadear o potencial total do Agile pode as empresas de telecomunicações realizarem uma transformação bem -sucedida. O lado comercial geralmente procura aumentar a receita, aumentar a experiência do cliente e reduzir os custos operacionais. Geralmente, busca simplificar o cenário do aplicativo, aposentar sistemas legados caros e criar uma arquitetura de TI fácil e fácil de manter no futuro. O lado da rede geralmente procura aumentar a automação. Eles desejam otimizar seu gerenciamento de recursos; Por exemplo, espalhando seus melhores funcionários por vários clientes, em vez de concentrá -los em qualquer projeto. E geralmente é do interesse financeiro personalizar soluções em vez de implementar a funcionalidade pronta para uso. Considere, por exemplo, um departamento de TI que procura reduzir os custos ou complexidade de TI. Para atingir esse objetivo, elefia o número de aplicativos. Enquanto isso, para aumentar a automação, o departamento de rede cria uma rede definida por software. Em vez de trabalhar de mãos dadas, as iniciativas conflitam: diminui o cenário do aplicativo; A rede o expande.
Forgetting to Align Incentives
Different stakeholders in a transformation are bound to have different priorities. The business side typically looks to increase revenue, enhance the customer experience, and lower operating costs. IT commonly seeks to simplify the application landscape, retire costly legacy systems, and create a future-proof, easy-to-maintain IT architecture. The network side often looks to increase automation.
Now add system integrators to the mix. They’ll want to optimize their resource management; for example, by spreading their best employees over multiple clients instead of concentrating them on any one project. And it’s often in their financial interest to customize solutions instead of implementing out-of-the-box functionality.
These varying goals and the choices they trigger can complicate, or even doom, a transformation. Consider, for example, an IT department looking to reduce IT costs or complexity. To meet this goal, it prunes the number of applications. Meanwhile, to increase automation, the network department builds up a software-defined network. Instead of working hand in hand, initiatives conflict: IT shrinks the application landscape; network expands it.
Melhor colaboração mitiga esse problema, mas, por si só, não resolve. A chave é alinhar incentivos, que idealmente se refletiriam em contratos com parceiros externos e em compromissos entre as partes interessadas internas. Por exemplo, um contrato com um integrador de sistema pode especificar os critérios de pessoal ou que os integradores personalizam ofertas somente ao fazê -lo oferece à empresa uma capacidade verdadeiramente diferenciadora. Internamente, a TI e a empresa poderiam concordar desde o início em fatores como alocação de recursos, horários de lançamento e orçamento. Também tende a estar ausente de muitas transformações. A visibilidade clara e constante no projeto permite que a torre de controle facilite respostas rápidas e eficazes - baseadas nos dados, não na percepção ou especulação - a questões que ameaçam atrasar ou até impedir a transformação.
Lacking a Control Tower
Robust program management—the kind that keeps a transformation on schedule and on point—creates transparency, enables quick decision making, and helps companies identify and tackle any fault lines. It also tends to be missing from many transformations.
That’s because telcos often fail to establish and empower a “control tower,” an independent entity that continually monitors the transformation, assuring its ability to create value. Clear and constant visibility into the project allows the control tower to facilitate fast, effective responses—based on data, not perception or speculation—to issues that threaten to delay or even derail the transformation.
A “control tower,” that continually monitors the transformation provides visibility to facilitate fast, effective responses—based on data—to issues that threaten to delay or even derail it.
As melhores torres de controle servem como uma espécie de transformação "cola", ligando o comitê de direção ou o conselho às pessoas no chão, fazendo as mudanças. As torres de controle devem ser ativistas e opinativas quando necessário. Mas, para um impacto ideal, as empresas de telecomunicações precisam emparelhá-las com uma cultura na qual todos, desde o C-suite, reconhecem prontamente que abordam problemas e erros. Ao tomar essas etapas, os empresas de telecomunicações podem evitar a tendência-endêmica de transformações fracassadas-para empurrar problemas para o lado e esperar que eles de alguma forma resolvam, ou deixá-los borbulhar lentamente a cadeia de comando. Ao evitar as receitas de falha que identificamos, as empresas de telecomunicações podem começar a partir de uma posição mais vantajosa. Eles podem colocar as bases e criar impulso para uma transformação que faz jus ao seu faturamento - e depois alguns. Inscreva -se
Large-scale transformations are risky, but many companies increase the danger by starting with one hand tied behind their back. By avoiding the recipes for failure we’ve identified, telcos can begin from a more advantageous position. They can lay the groundwork and build momentum for a transformation that lives up to its billing—and then some.
The authors thank Frank Felden, Jörg Hermes, and Caroline Dunkel for their contributions to this article.
